如果不是京东商城，人们对中国电子商务B2C的发展量级可能会长时间停留在十几亿甚至几十亿的规模，京东商城一骑绝尘闯开了B2C行业一片新的天地。同时，它也正因自身的黑马速度，不断遭到人们的质疑和猜忌。有所不同的是，这家公司的创始人刘强东对待外界有着不同寻常的开放姿态和坦诚，他可以向你公布毛利净值等一系列核心数据，京东的年销售数据也是行业内少有的真实。京东无遮无掩，胆大心细，是未被驯服的猛兽，是尚未成熟的巨擘，是亚马逊，还是沃尔玛？京东和刘强东会给出自己的答案。以下，就是《数字商业时代》对京东商城和刘强东的长篇采访报道。
刘强东 京东强汉
刘强东渴望获得美国亚马逊公司创始人杰夫·贝索斯那样的成就。如果他能成就京东，他也将最终成就自己。
刘强东的声望正像京东商城的销量一样快速膨胀。他和当当网创始人李国庆(微博)在微博上一来一往的“战火”，就够众电子商务人士兴奋观战好几天。中国电子商务行业正随着京东销量过百亿、当当网上市，变得更加火热，然而他们仍需假以时日才能看到究竟是谁才是抵达行业“终局”的胜利者。
在B2C领域，京东商城在销售额上是绝对的王者，作为该领域飞行速度最快的“战斗机”的最高驾驭者，刘强东体现出了极强的零售业气质和舍我其谁的霸气：他宣称500亿规模才是京东的安全边际；他威胁图书部门不能赚毛利，称“要打就要来狠的”；他宣布2011年京东销售额将在240亿~260亿元之间，并表示很遗憾不能再像以前一样保持三四倍的增长了。
一位熟悉刘强东的人曾告诉我们：“他渴望获得美国亚马逊公司创始人杰夫·贝索斯那样的成就。”而贝索斯几乎是每个电子商务人心中的偶像。
高处不胜寒，刘强东不习惯安慰下属，也几乎没有人能够排解他的心结。每当遇到过不去的坎，他会选择穿越沙漠，在与天斗与地斗的历程中，他不断通过另一种方式，磨练着大脑中负责挑战困难的那部分髓磷脂，用这些不断更为强壮的脑神经，更为有力地挑战京东发展高速公路的下一程。这样的经历让刘强东获得了自我治愈能力，不过他因此得到的比预想的多得多。
如果他不做错事那你跟他争什么呢
京东商城的投资人之一今日资本总裁徐新和很多熟悉刘强东的人有着同样的判断：刘强东是一个极有商业天分的人。人们对刘强东的了解大致是从他在中关村卖3C产品开始。但是一个“天才”的商业之路绝不会如此平铺直叙。
刘强东生长在江苏宿迁，或许是因为有那么一点可以常回家看看的私心，京东商城客服中心就坐落在那里。他的父辈据说早前是跑船的生意人，刘强东上学时常常是班里的第一名，考上人大后，经济处境令他被父辈熏陶渐染的商业细胞终于发酵，他开始把大量时间花在赚钱上。他给别人编程，甚至还借了几万块开了个小饭馆，虽然第一次正式创业以赔钱告终，但在商业上的尝试他从未停止过。毕业后，刘强东进了一家日企，他用两年时间经历了电脑担当、物流担当，到销售担当后，选择出来创业。他在这家日企所经历的恰恰是他之后学以致用的环节。
从来都是靠自学成才，自己打拼的刘强东内心有种硬汉气质。他的团队都知道他野心大，“要一统”，他要求京东在B2C的各个行业中都做到第一，就像他用图书部门零毛利率的手段和当当竞争。
同样，对投资人而言，刘强东也是个“狠角色”。控制董事会是他的底线。如果说他最“弱势”的一次恐怕是第一次融资的时刻，那时京东商城连行业前15名都没进去，今日资本总裁徐新看中的是刘的零售气质和极好的商业感觉，于是京东与投资人有了第一次也是惟一一次对赌，“人家给了你1000万美金，要有点心理安慰，我觉得也是应该的。”刘强东回忆说。
但至此以后，再也没有对赌协议在京东商城的融资协议中出现，“如果他不做错事，那你跟他争什么呢。”一位业内人士说起企业领导者在投资方面强势的根源。
他每个月都要请基层吃饭离开是为了更好地回来
对于他颇有硬汉风格的一次次出行，刘强东跟我们分享了一个鲜为人知的故事。今年1月，在一次穿越行动中，他和他的伙伴们遇到了一个冰封的湖，大家都先把车加速，然后猛打方向盘，就可以在湖面上不停地打转，刺激之极。刘强东开的是悍马，实在是太重了，结果连人带车掉入湖水中。他们花了三四个小时把车拖上来，两个车轮都没有了方向，也没有刹车和助力。地面都是冰雪，因为怕失控，三辆车拖着一辆悍马，行进的速度比行人还慢，十几公里的路走了八九个小时。
当时刘强东曾经想废弃这辆车，劝大家不要管车了，毕竟已临近天黑，这时在沙漠行进是一件非常危险的事，但是大家的信念是“人和车一个都不能少”。“你会感受到，不管你多么坚强，你的一辈子总是需要一个团队去配合你、帮助你，你也必须得到一个团队的支持，才能把事情做成。”经历过折返磨难后，刘强东对此更有感触。
这样频繁出行的副产物是，刘强东可以借此机会检验一下公司的团队，“如果我不在会怎么样”。如果说出去20天后回来，发现公司一团糟，客户满意度大幅下降，说明公司内部管理系统存在问题。刘强东最早的长期出行开始于2008年的汶川大地震，他开着越野车在灾区待了14天，在这种特殊情况下，他发现公司的凝聚力达到空前，因为每个人都知道，刘强东在灾区，所以员工比过去更加主动工作，每个人都牵挂着他。从那以后，刘每年都强迫自己花20天左右的时间离开公司，一方面获得一次彻底的身心休息的机会，另一方面也想检验一下过去一年里自己在管理方面的成绩。
京东今年准备投入2000万给员工做培训，去年这一数值是600万。“我认为忠诚是相互的，你不能只要求员工对公司忠诚，公司应该给员工带来价值。”刘认为，这会让员工工作得更好，在京东的时间可能只是职业生涯中的一部分，但这是让员工受益一生的价值。其中副总裁级别的管理层会安排在中欧受训，其他一部分员工将分别在清华、北大上课。
关注员工的未来价值的同时，刘强东也有和基层打成一片的习惯，以前几乎一个礼拜他就要和一些部门的员工吃饭，这几年公司人数膨胀飞快，这个习惯变成了每月一次。有时候他会在饭店请普通的配送员吃饭，这在像京东这样的规模较大的公司是比较罕见的。“刘强东一点点打拼出来，对基层很有感情。”一些接近刘强东的业内人士告诉我们，京东基层员工的薪水是行业中偏高的。
刘强东的微博上曾经透露过他参观李开复(微博)先生的创新工场后的感触，他看到在那里工作的员工在不断走动，和别人交流，气氛很活跃。他想起他1998年刚创业的时候，他的公司里同样有着那些年轻的、跳跃的背影。但是随着公司的扩大，那种跳跃变成了一种沉稳，这或多或少让他有些许隐隐的失落。刘强东在京东商城喜欢倡导一种“创业文化”，京东规模虽然很大，但是毕竟没有盈利，一直依靠不停的巨额融资维系不断扩大的资金需求，仍然不是一家真正成熟的公司。这样的公司更需要有创业精神才能走得更远，或者说达到他们最终的目标。
刘强东告诉我们，2009年他去中国内蒙古和蒙古国走了20天，2010年去的是拉萨，今年准备用这些时间走遍南疆、北疆，穿越最后一个没走过的沙漠——塔克拉玛干，这样他就完成了穿越中国所有沙漠的心愿。他说最好的经历不仅在于一个目的地和另一个目的地，更包括沿途的风景。虽然刘强东否认要做中国亚马逊，事实上京东已经是中国最像亚马逊的公司，或许至少刘强东想做有中国特色的亚马逊。
他正在路上，如果他能成就京东，他也将最终成就自己。
对话「我肯定不会放弃，不管遇到多大困难」
数字商业时代：我们听说你最近准备去穿越库布齐沙漠是吗？
刘强东：这是从2008年开始的习惯，中国除了塔克拉玛干之外，别的沙漠差不多都穿过了。去库布齐应该接近10次了。
数字商业时代：很多企业家业余时间喜欢打高尔夫，也有的喜欢登山，你为什么偏好穿越沙漠？
刘强东：除了工作之外，这应该算是近几年最大的爱好。之前有个朋友带我去了一次之后，我就彻底喜欢上了。我总是喜欢去那些比较艰难的地方，一般沙漠里边都不可能有手机信号，在那里你看不到任何其他的人和车辆，感觉到了一个全新的、与世隔绝的世界，在一个纯自然环境里面能让自己的身和心彻底放松。
数字商业时代：你会和什么样的人同行？
刘强东：我们有一个大概几十个人的小圈子，每次去的时候，群发个短信，总会有人报名响应，所以每次去的人可能都不一样。他们基本上都是各个企业的老板，但是玩了四五年了，依然不太熟悉。大家互相之间都不知道真实姓名。我们很少聊私人的事情，也很少聊工作，出去就是寻求工作和正常生活之外的一种释放。
数字商业时代：看到你在微博上说，从沙漠出来的时候就觉得“真是神马都是浮云”。
刘强东：每次在沙漠里面行走是极为困难的，在沙漠里一个小时最多也就走十公里左右，这都算快的了。如果是在库布齐、科尔沁这些比较软的沙漠，有时候五公里路程要走四五个小时，每行一步都是非常艰难的。出来时人都会很憔悴，在沙漠里还要拖、拉陷在沙里的车子，下车走路察看地形，有很多体力劳动，加上吃不好，睡不好，很疲惫，但是在沙漠里你会很激动、兴奋。
数字商业时代：这些经历对您有一种心理治疗的功效是吗？
刘强东：我觉得应该有。穿沙漠要不断爬大坡，疯狂的时候我们整个车队用非常快的速度向一个大沙包冲过去，整个车队就像能飞起来一样。快冲到沙包顶上的时候，你在车里面，除了天，你什么都看不到，当你从一个很高、很陡的沙坡往下飞的时候，你眼中就是地，除了地之外什么都看不到。所以当你的生活中有一段时间，除了天和地之外看不到别的物体的时候，会非常有感触，你会真的觉得天地之间的事都很渺小，都像一粒沙，所以没必要对很多事情太较真。
数字商业时代：会不会遇到自己太过于纠结某些事，或者到了快熬不住的那种临界点的时候，就会想去沙漠了？
刘强东：只要去之前，觉得这件事很难达到，老是耿耿于怀，老是纠结，即使你想尽一切办法想把它忘掉，或者想去淡化它，结果做不到的时候，我可能就会出去。当从沙漠成功穿越之后，就会发现很容易把它淡忘掉。
数字商业时代：每次回来之后，您的感触是不是都会有一些不同的地方？
刘强东：穿越沙漠一般会有两三辆车组成一个车队，这样可以互相救援一下，一辆车进去出来的概率只有5%，就是说每次穿越沙漠，一定会有陷车的现象，每次穿越沙漠的过程中，几乎每辆车都需要别人的一些救援才能出来，一辆车进沙漠，几乎是不太可能的事情。必须在团队的合作之下，才能走出这个沙漠。悍马掉进冰河里那次遭遇，让我更体会到这种团队的力量和人与人相互支撑的本质。
数字商业时代：是不是您经历这件事之后，更加觉得，只要拥有好的团队，没有什么困难是战胜不了的，因为对人本身来说你经历的这些也算是极限的困难了。
刘强东：对。当你发现你的团队还在的时候，有这么多同志支持你，这么多同志每天在加班加点地努力工作，那么觉得公司不管遇到多少困难，我觉得都可以过去，就是不抛弃，不放弃。
数字商业时代：你选择离开现实去穿越沙漠，就好像是在面对一个很大的困难的时候，选择去挑战另一个层面的同样大的困难。
刘强东：去年我们一个车队准备从北京驱车去拉萨，那段时间遭遇百年不遇的洪水，桥被冲塌，路被冲断了。去之前我的助理还找了一个风水先生给我算了一卦，说我是肯定到不了拉萨的。当时我们开到离拉萨只有100多公里的地方，但是洪水已经把桥彻底冲塌了，我又折回来走318国道，后来路又断了，车在317、318国道上折返走了无数次，急的时候，我一个人开车开了26个小时没停。到日程的后半段，由于时间关系有的人就放弃了，最终我抵达了拉萨，抵达了我心中的圣地。
数字商业时代：是不是因为有人说你到不了，你就更想证明给自己看？
刘强东：我觉得更多的还是我的一个信念，就是既然去了就一定要把它做成。当然，如果说在我的假期允许的20天之内完不成，我可能要放弃，这就是我的底线。但是，只要在20天期限能完成的时候，我肯定不会放弃的，不管遇到多少困难。
有人说京东的爆炸性增长使其忽略了自身的“养生”与“排毒”，但悲观者每年预示的京东商城资金流引发资金链断裂的风险却一直未出现。
本打算图书仓库全部建完再开战的刘强东迎来了提前场次的“当京大战”。
只不过，此次引燃导火索的是当当网。当当网CEO李国庆放言要报复京东商城，图书音像全场满200返100当当券，结果，3月15日当天，京东商城迅即响应，推出图书音像全场满100返50，满200返100。当京大战一触即发，火药味十足。
当当的报复并非没有源头。去年底，当当上市前夕，京东商城图书品类上线；随着当当上市，京东直接挑起战火，图书以同比便宜20%的低价促销，宣战当当。
京东商城的步步紧逼使对手恼怒，也逼得自己停止不了高速奔跑的脚步。它对自身业绩的增长要求超出对手的想像，此次刘强东甚至针对业绩指标威胁管理层：“今天第一次向我的团队发出威胁！我告诉图书音像部门：如果你们3年内给公司赚了一分钱的毛利，或者5年内赚了一分钱的净利。我都会把你们整个部门人员全部开除！”要打价格战就来狠的。
至今已连续6年保持超过300%的增长，京东一贯这般狠且快。不断膨胀却始终不盈利，它成为最具争议的B2C企业。京东还在不断猛奔，有人说它就是一个暴发户，爆炸性的增长使得其面对竞争已忽略了自己的造血功能。
京东为什么要跑这么快，怎么能跑这么快，现在跑快的过程中出现了哪些阻碍？未来电子商务的终局又是什么？
中国“亚马逊” 拓荒没有边界
早在两年前就有人预言京东商城将很快会死于自身资金链的断裂。但时隔两年，京东依然活得很好，势头更猛。悲观者每年预示的京东资金流引发资金链断裂的风险一直未出现。
过去一年，京东商城销售额已过100亿元，成为中国首家年营业额超过100亿元的网络零售企业。不止如此，京东还要做中国的亚马逊。要快，速度要再快一些。
刘强东的风格是先布局，再深耕。先是3C品类打市场，然后是百货，之后上马图书。纵览世界各国各地区，领跑B2C的企业都有图书品类。京东上马图书商品也成为必然，而且步子还不能慢，不能小，所以毫不客气地以价格战攻城。藉以图书大战，2011年京东的业务触角伸向了B2C的每个领域。刘强东显然是一个与贝索斯有着同样野心的“实战专家”。
“不同的是，亚马逊快跑5年之后，身后是一大片死掉的电子商务网站，没有强烈的竞争了，可以慢慢跑。在中国则不一样，电子商务企业晚几年就成不了大气候，所以只得拼着命往前跑。”京东商城原总裁战略助理刘爽(微博)如是分析：“后面有狼在追，很多未知的狼。”
如同一场比赛，除了得面对新世界的互联网公司之外，还需跑赢来自旧世界的对手。刘强东曾指出，比赛的关键在于谁跑得更快。
B2C巨无霸美国亚马逊的触须遍地都是，枝繁叶茂。据说，与之打过官司的企业足有一个“班”。京东商城也树立了越来越多的敌人。一位资深电子商务人士指出，京东商城现在对其他所有B2C电子商务网站来讲，毫不夸张地说就是直接秒杀。无论是垂直领域还是其他相关竞争，一律秒杀。他认为，在刘强东眼里，所谓的综合战争结束了，后面的是细分行业战争。
眼观四下，当当经历了漫长而缓慢的发展期后，势头正猛；卓越亚马逊借助其后台美国亚马逊的雄厚资源收放自如，眼下正待收渔翁之利；C2C网站强势如淘宝，品牌优势巨大，近年更呈疯长之势。要做中国的亚马逊，显然不只是一味地快跑就能达到。
亚马逊强势的IT系统非一般企业能企及。自80年代，中国民营企业家刚刚赚了第一桶金时，就有无数的人扬言要做航母，做世界第一。但他们过多依靠的是线下公司，依靠的是对中国国情的了解，很难走出国门。资深互联网评论人谢文(微博)直言，要做亚马逊，他就当作是越年轻的人越顺的人越容易说的大话。
但开弓已无回头箭，对手的强劲也逼迫京东无法放慢速度。刘强东并不认为拓荒有边界。京东的视野不仅在周边的竞争对手，更在全球零售业那些千亿级的公司上。
多轮齐驱 “九阳神功”全面出击
据京东内部人士透露，为了一个结果，员工会通宵达旦地加班干活。
京东商城具备的是别具一格的“结果式领导”方法。就算是某条线京东的采购并没有任何资源，也不能成为理由，去拼、去死磕也得出来一个好结果。不管去招什么样的人，学历、身家不重要，要的是有能力、有方法，能搞定一个结果的人。与对手们拼命挖掘高材生不同，京东更看重能力，京东有很多来自中关村的3C人才，这种“不拘一格降人才”的结果导向策略，使得京东的团队炼就了不一般的战斗力。
京东商城选对的是自己独家的物流模式，白电、黑电齐上阵，自建仓储，自己配送，哪怕货架用二手，把成本降到最低，力争使服务达到最优。低成本可以为消费者和供货商创造更多价值，能在给消费者带来低价的同时让品牌厂商获取合理利润。成本效率即是电子商务最核心的价值。
因此，低价成为了京东的杀手锏。为求低价，哪怕是牺牲毛利，为赢用户。在电子商务领域驰骋，除了销售额是永远追求的目标之外，用户同等重要。京东通过产品质量（早期3C品类正品）和物流效率的保证，积累了一大批用户。然后，通过提高服务质量，提升和巩固用户的忠诚度。之前它做的那些基础积累了很好的口碑，而口碑是最好的广告，提升了其美誉度。
“京东的送货速度常常给我带来惊喜”，这是一位资深网民在经历了无数次的网购经历之后，对比众电子商务网站得出的结论。她对记者分析道，或许是因为刘强东的草根出身，相对于其他电子商务网站的创始人，他更了解消费者需要什么，更懂中国国情。
这位京东商城掌门人对电子商务的零售业本质看得很透彻，深刻懂得零售业的获利途径，着力控制成本、薄利多销。他同时是一个组织能力、领袖能力、执行能力、融资能力均很强的人。与贝索斯的固执类似，刘强东与他的企业历经12年创业锤炼，信念从未动摇。一个领导者的特质决定了一家企业的方向和速度。
京东商城还在不断设置新门槛，比如211限时达、GIS包裹可视化实时跟踪，等等。对手们也都有能力去做却并未触及。京东商城铁了心，哪怕不能全部尽如人意。核心在于，京东想要通过设置高门槛，与其他电子商务公司产生差异化。
回顾京东历史，在产业顺风顺水的大环境之下，京东藉以采购优势、成本效率、服务等一系列内外功的修炼迅速崛起。当它短期内与做了好多年的企业并驾齐驱之后，快跑已形成惯性。保持惯性，它开始更多地去超越其他企业。
2011年，站在后百亿时代的起点，刘强东不得不表示，该踩刹车了。但他的目标远不止100亿。500亿是刘强东的安全线，是“绝对安全”的临界点。他认为，500亿是一家公司运营能力的一个重要门槛。刘强东的逻辑是，等到500亿之时，京东的员工将达到29000名，整个公司运营得非常稳定，能保证好的客户体验，就和1000亿，1500亿没什么区别了。“500亿之后，公司有能力管理好数万名员工，再管理五万名、八万名、十万名就没多大区别。”
很显然，四驱之下，京东意欲更大动作，不惜一切代价，更快奔向更全更广规模。“但问题是你盈利了没有”，谢文一针见血地指出，尽管京东多次表示不盈利不代表没有盈利能力，只不过是把钱投入到了更重要的地方。
争议难平息，群雄逐鹿间，京东的“膨胀”令业界咋舌。罗马不是一天建成的。中国电子商务中心分析师方盈芝这样分析：“目标具有阶段性，这中间需要的是坚持。”
快跑受阻 时间博弈定终局
通往大而全的B2C综合平台的梦想固然美好，但至少在目前来说，其路径只能在逻辑上成立。跑快的路上，必然有不少阻碍，也必然导致一系列问题。
不追求盈利，亏损额在公司能力的可控范围之内，这是京东秉承的理念。它以其毛利低、效率高引以为豪，但京东上所陈列的物品已经慢慢不再都是最便宜的了。随着各种门槛的依次设定，刘强东到处买地的动作一拨接一拨，成本也在逐次增加。快跑，使得京东从某种程度上丧失了成本效率的优势。
消费者不会买账。快跑的结果是，一旦物流配置跟不上，消费者的用户体验满意度将剧烈下降。后果不堪设想。
刘强东曾多次在公开与非公开场合强调，百货商品是要有所选择的，不是什么都要拿来卖。但随着其更量级目标的设定，受制于对结果的追求，京东已经在某种程度上被速度和规模绑架。
快，不是没有隐忧，成本失控的风险、组织结构官僚化的风险等比比皆是。快跑受阻，刘强东不是没有意识到。
尽管京东的融资能力惊人，但随着行业竞争的日渐加剧和风险投资的更多介入，有关其股权稀释的传言此消彼长，显然也给了京东更大的发展压力。对于股权问题，刘强东告诉本刊记者，日后会在上市前不久公示说明。
只能以时间靠博弈定终局。而电子商务需要发展，需经历四个瓶颈。谢文分析，第一个瓶颈是支付，已经度过，第二个是物流，第三个是规模，第四个是利润。物流这一瓶颈在好多年前就出现了，现在因为京东的规模扩张迅速，更凸显了物流这个瓶颈的紧迫性，或者叫做卡壳的程度。谢文说：“京东只不过把问题给放大了，并不是从它才有的，比如淘宝、阿里、当当等早就有这个问题。”
知名互联网专家刘兴亮指出：“因为京东发展得快，很多问题暴露得多一些和快一些。”这些关口，只能去迈，实实在在靠时间解决。
从某种意义上讲，京东更多的是扮演了一种探索的角色。当然，规模一大就难以保证利润，若要保证利润就难以扩大规模。走每一步，都要考虑一个ROI值（投资回报率）。快跑，必定也受到方方面面的限制。这是电子商务行业的定律。
去年是一片繁荣，今年将是电子商务的淘汰年。刘强东这般分析：现在行业已经出现问题了，今年表面上是无数的人想进入，但年底时，大家都会发现“很烫手”，很多企业将面临资金压力，融不到钱了。他说：“明年开始会有大批较大型的电子商务网站死掉或被收购，将是大规模出现倒闭的一个更严峻的状态。”
一位业内资深人士告诉我们，在这场电子商务大战中，占据头把交椅的京东将在相当长的时间内，与其他具有竞争力的电子商务网站展开鏖战，而卓越亚马逊和当当网有望持续分别位居行业二三名。
目前平均每天13万单左右，订单满意度超过97%，不久期望能降到35元的盈亏平衡点，预计到今年年底15000人的京东团队，这是刘强东对本刊记者给出的最新数据。
京东的销售额自去年的102亿元预期将增长到今年的240亿~260亿元。若能保持其增长的惯性，未来的数字可能会更惊人。
当然，受速度、规模影响，京东的运营能力、管理能力等方方面面将面临严峻考验。美国亚马逊的高度并非轻易可以比肩，竞争对手并非简单就能“秒掉”。
“每个京东人都是仙人掌带着刺，这样才能活下来。”也许管理失衡、物流瓶颈、供应链桎梏，这些干涸、烈日、风沙会使得仙人掌般的京东越发青翠茁壮，但前提必须是京东能够正视自己所面临的一切，调整好行进的节奏。穿上一双好鞋，会在路上走得更远。
京东商城的奔跑速度令所有对手难以望其项背，已连续12个季度蝉联行业头名的京东商城独占中国B2C行业鳌头之势已成定局。
但电子商务行业内众兵家狭路相逢，京东商城与两大对手当当和卓越亚马逊之间的战火此起彼伏，至今还未消散。因此即便已稳坐头把交椅，京东依旧不敢有丝毫懈怠地在以别人无法企及的速度奔跑。
刘强东曾在内部大会上兴奋地宣布“我们京东一家在整个中国B2C行业里面，超过老二加老八”的同时，也不忘给员工施加压力，用危机感激发他们的斗志：现在这么多B2C，以后很多都要死掉，所以我们要拼命地努力。
与电子商务巨头美国亚马逊公司前期发展历程不尽相同的是，京东在对手们的步步紧逼下，只能一路向前狂奔，无暇精雕细琢迈出的每一步。京东跳跃式的行进节奏，对每一个京东人、每一个需要协同发展的京东部门来说都是一种挑战。
同时，电子商务行业的兴起和发展不过十多年，目前行业本身依旧存在很多不完善和短板。作为行业内增长速度最快的公司，也是一家一直在非议中前行的公司，他的每一步前行，都需要披荆斩棘。这一点刘强东十分明白：“我们面临的挑战是非常大。这也算是行业领袖必须要负的义务吧。”
而如何应对重重挑战，将决定京东能在B2C行业头把交椅上坐得多稳做得多久。
打好管理这场仗
京东商城正在快速成长为一个庞然大物。与京东商城一日千里的销售额相辅相成的，是他滚雪球般迅速壮大的队伍。在最初的三年，京东整个团队一直不超过10人，如今已狂增至8000多人。并且在2011年底，这个数字还将再翻一番，达到15000多人。
从最初的单兵作战到小分队作战，再到目前集团军共同作战，直线上升的人数给京东带来了管理上的巨大挑战。
这一点刘强东自己也十分清楚：“单兵作战的时候，强调个人的战斗能力，现在团队已经初具规模，所以从2003年开始，对我来讲最大的挑战是如何带团队。”
之所以明知人员暴增会带来管理上的巨大压力，京东却依旧没有停下团队扩张的脚步，都是为了一个信念——“提升用户体验”。刘强东坦言：“如何在快速发展过程中，依然能够提升自己的客户体验，这对于任何一个高速发展的公司来说都是一个难题。”
用户体验的好坏在一定程度上决定电子商务企业的生死。这样一件看似简单的事情，说起来容易，要真正做到却十分不易。仅仅是能带给用户最直接体验的订单处理速度一项，就十分考验京东的后端处理能力。
刘强东透露，京东目前日均订单量是13万单左右。这13万订单需要京东6000多名物流配送人员加班加点工作才能保证在用户所期望的时间内收到完好无损的货物。
因此在京东现有规模靠增加人力和仓库面积就能满足需求的情况下，为了解决好后端处理的瓶颈，“提升用户体验”，京东一直不断在为自己补充新鲜血液。
然而在大量招入新人的同时，在对手步步紧逼下只能保持奔跑速度的京东却无暇顾及在人事、组织架构上进行所谓外科手术式的调整。对于每一位进入京东的员工，刘强东也都分外看重，他始终坚持：“价值观重合，能力达不到，业绩达不到也没关系，公司至少给你进行两次培训，三次转岗的机会，因此过去十二年以来员工被辞退的概率，可以说只有一两例。”
人员几乎不流动的结果，使得京东的整个组织架构十分庞杂。仅2010年京东就引进了6名副总裁，至此分管业务的副总裁已超过10位。仅物流这个业务模块，就有两位副总裁分别负责仓储和配送。一位业内资深人士指出，京东人员构成，除了真正的物流和客服人员以外，剩下的岗位，人数至少富余了一倍。
一岗两人甚至一岗多人造成的结果就是包括VP在内的所有员工之间竞争激烈。每个业务单元为了取得更好业绩，不断招兵买马壮大自己，陷入竞争愈发激烈的循环。
上述业内资深人士同时指出，京东目前最大的挑战并非外界所认为的物流，而是管理。
事实上，没有人比刘强东更能体会到管理方面所面临挑战的严峻性。“现在对于我来讲，更多的是搭建管理系统。我们目前在研究组织架构，估计明年或后年会把我们的组织架构做一次重新梳理。不然到时候全国可能六七十个运营中心，如果按照现在这种组织架构的话，总会有人受不了，比如说我可能受不了。”
因此，今年年初京东开始加强在管理层级上面的权限控制，并开始施行管理规范化，增强原本一直被弱化不被重视的监督部门的权限，全面掌控管理系统的审计、监察、协调和指挥工作。
刘强东自己也开始进行一些商业管理的课程学习，完成职业化蜕变。同时“京东还将在2011年引入高级职业经理人，甚至可能设立高级副总裁。”
刘强东告诉《数字商业时代》记者，一直以来他花最多时间去关注的，除了客户体验，就是对员工的培养和管理。因此京东自己内部设立了一套很独特的组织培养体系，即“管理培训生”制度：京东每年招来数十名应届毕业生，进入京东后，半年内不担当任何实质工作，所有职位全部体验一遍，之后自由选择岗位，并且两年内可以再次进行选择。三年之后再进行专业的MBA培训，通过五年的培养，将这批白纸一般的应届学生变成京东公司的中层管理人员。
而京东目前还面临管理上的种种挑战，在这种情况下培养出来的管理培训生，培训效果是否切实有效，是否能给京东的管理带来质的提升还有待考量。
但无论如何，京东正在将管理体系的改变提上议事日程，刘强东希望，经过一系列改变，京东未来的管理系统会有“自我的选拔淘汰、生存、发展、创新、自我监控这种体系，就像人体的肌肤，冷的时候，汗毛就收缩，少散发点热量，热的时候就淌汗好了。”
自建物流磨合期
京东人数的暴涨，给管理上带来了巨大挑战，却也在一段时间内解了京东物流问题上的燃眉之急：依靠大量人工处理日益增加的订单数，保证了用户良好的购物体验。但仅仅靠增加人手和仓储面积就能保证物流速度的原始方法，仅能维持到京东年销售额达到200亿的规模之前。
“过200亿的时候，我们发现在一个城市的一个物流中心是根本支撑不了订单量的。”刘强东坦言：“所以当达到一定规模的时候，会突然发现有了一个质的变化。从前有多少订单增加人手、增加（仓库）面积就可以，现在都不行了。”
“整个北京市找不到任何一个建筑物能够把京东库房放在一个地方，除了北京首都机场T3航站楼，但是它还不租给我们。”刘强东自我调侃道。
因此，同一订单上不同商品如果来自分布在北京各个方向的五个物流仓库，该用户的订单就可能被拆分发货。“这样一来就有很可怕的现象”：一方面对拆单发货比较排斥的客户，就会产生不好体验，投诉比例增加，导致部分客户流失；另一方面，京东的物流成本也大幅提升。
为改善这种状况，京东一直在投入大量资金自建物流体系。而且在京东订单数量持续翻倍增长的状况下，在年销售额越来越逼近200亿的时刻，通过技术层面的改进和完善，用智能化的物流处理系统来改变物流瓶颈，就显得迫在眉睫。
学技术出身的刘强东也深刻明白技术的重要性：“京东除了物流之外，第二大块投入就是研发，今年（2011年）光研发这一块就投入三个多亿，超过我们的广告费，除了物流之外，超过我们任何一方面的投入。”
在1000多名研发人员的努力下，京东的研发取得了一定成效。比如在京东物流中心，有京东自主研发的物流中心的命脉——“信息实时处理系统”。通过系统终端，可以看到每一笔刚下的订单，每一个刚注册的新用户，每一笔订单的处理情况。
另外，京东近期还上线了GIS包裹跟踪系统。快递员手持PDA终端，派送路径可以做到最优化配置，例如根据派送距离远近、订单体积重量大小等因素来为快递指出先送哪一家后送哪一家的优化路径，提高派送效率；对快递员工作过程的监管，可以极大地提升京东的物流管理水平；快递员与用户现场接口这个环节的用户体验亦可以为京东加分不少。
供应链整合桎梏
物流瓶颈是刘强东心中深深的痛，供应链问题也一直是他的心结。
三年前记者在第一次采访刘强东时，聊到供应链体系，他当时抱怨，很多3C厂家不给京东开放接口。三年后再次谈到这个问题，刘强东的抱怨情绪已经淡了许多，但仍难掩话语间的无奈和失落。
物流的确是目前阻碍京东发展的一大块顽石，但在京东不计血本的大量投入资金建设仓储和研发处理技术的情况下，经过几年痛苦努力至少可以改变如今的局面，甚至可以收获像Amazon那样的喜人成果，但供应链带给京东的挑战，却绝不是靠京东一己之力便可解决的。
刘强东初衷不改：“我希望大的供应链、厂商承担着前半段，而京东承担着后半段。两者合在一块就是一个完整的供应链链条，能够给前半段的供应链链条提供充分的末端消费信息。”
供应链整合这个老生常谈的话题，刘强东谈了三四年。直至2010年年底，刘强东宣布与众多厂商签订了约200亿元的采购协议，并同时宣布所有3C产品实现厂家直供。这才艰难迈出了打通供应链的第一步。
此前嫌弃京东销售量小而不愿意供货的厂商代表，或曾经联合起来对厂商施压要求封杀京东的渠道和代理商，如今才开始成为京东的合作伙伴。
但即便已经成为合作伙伴，在数据的对接上，上游厂商却依旧不买账。国内企业在商业行为上无法做到如同国外企业，开放自己数据与下游对接。一方面国情和本土人情如此，造成国内厂商主观意愿上的抗拒；另一方面，数据对接有可能泄露商业机密，这也大大增加了他们的顾虑。
强势如家电传统零售业老大国美电器，有挟天子以令诸侯的能力，在2006年初就开始同海尔、索尼等大型供应商探讨实现ERP系统的对接，但也是无果而归。当年的国美年销售额已达247亿元。
或许京东无法打动供应商的根本原因还是在于他目前的块头太小。毕竟，相较于国美当时247亿销售额，2010年销售额102亿的京东，还依旧是一个羡慕着姚明的刚刚开始发育的小孩。
上游厂商的不配合，使得京东商城供应链整合进度一再拖延，京东也因此面临重重挑战。“之所以要打通产业链，是为了避免现在这种现象：京东缺货，一部分主要原因就在于供应链前端的厂商没有供应链末端的客户信息。上游厂商生产的产品，是人们基于各种数据模型或者根据所谓的市场调研数据分析出来的，并不是市场真实的需求。”刘强东告诉我们。
在京东，iPhone4手机16G版，由于货源紧张，每天只能开放两分钟供顾客购买，每次开放都引得大批用户疯抢，但眼看如此受追捧，却只能望而叹之。
而造成京东类似iPhone4手机一样缺货或者脱销的产品并非偶然，这令刘强东十分头疼。他也愈发意识到完成上下游数据对接的重要性。此前曾尝试过与合作的供应商或代理商实现数据对接，但供应商规模小，信息化程度不高，所以对接后发现实际价值不大，很多数据不够准。而且即使对供应商接成功，厂商和供应商的数据如果还未打通，京东还是得不到全程的库存信息。因此，京东十分清楚与生产厂家直接沟通的重要性，打通数据接口就将得到最准确的库存信息。
而对于京东来讲，与上游厂商的数据对接有着同样重要的意义。“我们现在实际上第一阶段的目标就是实现3C产品全部厂家直供这一块，几乎都实现了，这是最大的进展，就是说已经有（实现与上游厂商数据对接的）基础了。”
而在技术方面，刘强东透露，京东的EDM接口已经全部做完，目前正在跟各个厂商进行谈判，计划在今年年底之前完成数据对接工作。未来，京东希望能够实现跟供应商在联合包销、定制产品方面的合作，并且供应商能够依据京东一家机构的数据得出一个吻合市场需求的生产数字。
“每个京东人都是仙人掌带着刺，这样才能活下来。”也许管理失衡、物流瓶颈、供应链桎梏，这些干涸、烈日、风沙会使得仙人掌般的京东越发青翠茁壮，但前提必须是京东能够正视自己所面临的一切，调整好行进的节奏。穿上一双好鞋，会在路上走得更远。
未来一旦京东迈过物流这道坎，打通供应链，扩容自主品牌，是否会成为电子商务领域里的“沃尔玛”？
尽管很多人对刘强东的解读是曹操、枭雄，但他自己始终强调“不能成为掠夺者，建立健康的行业生态圈……”这背后的商业逻辑是，同业一起成长，自己才能获得更多利益和机会。这位睿智70后行事风格不像IT大佬，更像精明的江浙商人。或许血统里的基因成就了他先天的商业资质，他总能比别人看得更远些，更全面些，行事更果敢。而未来的京东，对手是它自己，这种形势似乎有点独孤求败的意味：“四十岁前恃之横行天下；四十岁后，不滞于物，草木竹石均可为剑。”
刘强东告诉记者，再过两年，公司财报就可以公开给媒体。这样的自信来自每年超过200%的增长和供应链与上下游贯通全面布局后的优越感。无论未来京东是中国的亚马逊还是线上沃尔玛，可以确定的是，它将成为越来越具有社会价值，一个提供更多就业机会和社会影响力的中国企业。京东未来到底能做到多大？或许比刘强东现在所想像的还要大。
线上沃尔玛？
近期被媒体炒得沸沸扬扬的“沃尔玛控股京东”事件，在电子商务行业成为热议话题，难道以后京东的后边也要加个沃尔玛，就像卓越亚马逊那样？当然不是，这不过是一场捕风捉影的误会。真相是沃尔玛家族的确投资京东，但沃尔玛家族基金与沃尔玛公司是两个机构：前者是沃尔玛家族成员提供资金的基金会，用于理财和保护子孙后代的利益。后者则是沃尔玛家族的控股公司；其次，沃尔玛家族在京东也只是小股东，试想，被冠以B2C“曹操”的刘强东又怎会将大把股权向竞争对手拱手相让？
近来刘强东的确常提到沃尔玛，还读了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的传记，对他的创业经历如数家珍。去年刘强东拜访了沃尔玛美国总部，对物流中心、技术中心，以及中国采购系统进行考察，这对他是一次偷艺之旅。阅读山姆·沃尔顿，不仅因为京东与沃尔玛的合作，对他而言，相似的企业价值观也成为他们之间的“吸引力法则”。事实上，沃尔玛和京东商城这两家企业的确有着某些共通的特质：它们都是通过低价优质商品为消费者创造价值，获得竞争优势。同样对成本控制精益求精，力图通过信息系统来提升供应链效率，通过规模效应来应对微利的经营模式。他们之间的区别是，前者是零售商，后者是在线零售商。
外界对京东与沃尔玛同属竞争对手，又是合作伙伴的微妙关系产生诸多困惑、甚至误读，其实这一战略与刘强东的商业野心紧密相连。对于微利模式的京东来说，过百亿后想要获得利润，就只有在自己的后台成本上做文章。与沃尔玛家族的金融合作，京东将有机会分享沃尔玛全球最先进的供应链管理系统。沃尔玛已经达到影响供货商生产的地步，比如宝洁与沃尔玛就是紧密的战略合作伙伴，宝洁公司甚至在沃尔玛总部对面有一栋楼，里面几百名宝洁员工专门为沃尔玛进行调研和产品研发工作，宝洁的很多产品都出自沃尔玛，而其高效供应链也正基于此合作模式。京东是否也能如法炮制？这样的憧憬让刘强东蠢蠢欲动。如今，京东与惠普合作研发的专为京东客户定制的笔记本电脑，受到用户的追捧。标注“专供京东”的产品，如爱国者白色版电子书、蓝凤凰播放器等，在性价比上具有绝对的市场竞争优势。
前不久，刘强东的微博曾发布一包印着“京东”字样的有机大米，那是刘强东在宿迁老家承包了700亩地种地，种给员工吃的，吃不了又作为春节礼品发给大家。看到这张图，刘的粉丝纷纷呼吁刘强东在线销售自家大米，他在微博回应：“决定回宿迁老家租5000亩土地，自种大米。”看似有些调侃，但熟悉刘强东的人都知道，他这番话或许是成就京东自主生产农作物的契机。京东有自己的电子商务平台，庞大的客户群，加上日趋成熟的物流体系，渠道优势显而易见，自主产品一旦规模化，成为B2C里的沃尔玛，也非异想天开了。
刘强东看透了零售业的本质，一味压制上游成本的弊端早被传统商场验证，而沃尔玛的成功是不断降低运营成本和提升效率，刘强东现在致力于给整个供应链带来价值。能创造价值的公司，一定会有赚钱的机会，如果不能创造价值，只是争抢别人的利益，那么这家公司你可能短时爆发，但很快也会很糟糕。所以我们希望京东是一个价值创造者，而不是价值的分享者，甚至是掠夺者。
物流，包袱还是动力？
是什么阻碍了京东240亿～260亿元的脚步，让刘强东在设定的目标前迟疑？这就是物流。复制沃尔玛的成功，就不能不研究其高效的物流系统。沃尔玛的物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元。之所以做到这一点，得益于沃尔玛建立的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统，这是沃尔玛最难以超越之处，也是京东最渴望获得的经验。
其实，电商过百亿后，都会存在一个质的变化，百亿之前用人海战术尚可应付的物流，而现在需要的则是本质上的飞跃。自建仓储物流成为B2C新课题，更成为B2C企业的核心竞争力。淘宝商城为提高客户体验推出“大物流计划”，7月宣布与三家物流公司签约，为成都、上海、深圳三地淘宝商盟会员提供7折快递服务。卓越亚马逊将在北京、苏州、广州、成都、沈阳等地建成10个运营中心，覆盖中国所有地区。当然，刘强东一向大手笔，他在上海嘉定工业区在建的超过20万平方米的“亚洲一号”号称“全国最大的单体仓储中心”，建成后日订单处理量将在30万单以上。
在没有任何经验可循的情况下，京东物流承担了很多探索性工作。当销售额超过200亿的时候，一个城市的物流中心已经无法支撑订单量，刘强东半诚恳、半打趣地说：“现在北京只有首都机场的T3能装下我们的货，可惜它不租给我。”为达到与“绝对安全”匹配的物流建设，就意味着巨额投资，2009年京东融资1.5亿美元，很大一部分资金用于物流建设。外界曾一度质疑京东的财务状况，刘强东在微博回应：京东一直保持毛利率与费用率持平，即不亏；京东随时可以实现盈利；京东之所以不盈利是因为把钱花在了更重要的地方，比如物流体系的建设上。时隔一年，几大城市的物流中心初具规模，北京现有五个物流中心，正在建第六个，上海也是六个。配送控制能力虽然显著增强，但拆单现象和成本增加等问题尚未全部解决。
系统建设过程中的时间成本并不是问题的关键，管理将成为未来京东物流中的第一个难题。在物流建设过程里，刘强东必须选择放缓其急切的步伐，将今年的目标调低。京东物流的规划中，未来将有3万～5万名员工，对于人员流动性大的配送行业，假设未来京东设置60个中仓，结点多，管理漏洞将层出不穷。今天的京东已经出现拆订单发货现象，这又是一把双刃剑，一方面客户体验不好，另一方面物流成本大幅提升。京东未来的利润必须从后台成本中挖掘，不断地挤压利润空间，加上国际油价不可抗因素，能源价格不断飙升，政府新政出台后人员成本的增加，这一切将给京东物流带来诸多考验。
和自己赛跑
据易观国际2010年三季度统计显示，京东的销售额是卓越亚马逊和当当网的四倍。未来京东在中国电商业内最大的对手，是它自己。2010年～2012年会是B2C重新洗牌的阶段，一场声势浩大的综合战役结束后，京东会成为赢家。之所以如此肯定京东的地位不可撼动，除了业绩佐证外，还有它不计代价解决物流问题的决心。目前京东的客户满意度超过97%，B2C行业是高客户体验至上的，这也是市场的根基。一旦跨越了物流的瓶颈，京东在奔向500亿的道路上就会一马平川。
一位资深B2C总裁对目前中国B2C部分公司的发展有这样的疑虑：“有的公司像一条大蛇，如果这条蛇越吃越大，这个骨架不够柔韧的话，就会把自己压垮。”的确，如此庞大的自建物流体系在国外也没有先例，亚马逊等都是依靠第三方进行配送。虽然亚马逊的物流投入也很大，但它的主要精力集中在沃尔玛的物流体系管理软件上，并加以创新改造，显然这种投入比硬件投入效率更高。IT评论者谢文指出：“如果因为第三方不可信，自己就建这个物流队伍；然后仓库不可信，自己建仓库；司机不行，自己雇司机；最后导致的结果就是用一个企业的力量去打造一个本应由全社会市场力量来完成的工作。”京东的发力点应该是互联网这块，如果一味追求自建物流系统，是否反而会成为京东的包袱，拖累了它的转速？
这些疑虑的提出，最终基本不会成立。因为出身商人家庭的刘强东善于带有预见性地进行战略规划，比如大规模购地建仓库，迄今为止，京东是第一家购买大量土地做物流的公司，虽然成本骤增，但这一举措不仅控制了仓储主动权，长远看亦有投资的巨大回报。了解刘强东的人透露，他将自建物流公司独立上市的可能性也很大。未来无论是物流公司独立上市、或转做地产生意，在中国，这的确是一个稳赚的投资项目。
都说刘强东是曹操、是枭雄，或者贪吃蛇……但他比喻自己是一头狮子。“我们更需要建立一个生态系统，如果我是一头狮子，我不希望把所有绵羊都吃掉，把所有竞争对手都打死，因为他们都死了的时候，第二天我也会被饿死了。所以我更强调一种生态体系的建设，希望有新的实力进来，大家一起把行业做大，做得越来越健康。”刘强东从来不是独居的动物，或许他有着称霸天下的野心，但没有种族灭绝的愚蠢。
未来的京东到底会做多大？今天的刘强东已经展露出霸主风范，他放话两年后将公开公司财务报表，一个敢于透明的企业必有成绩过人的自信。以目前与沃尔玛相似的发展路径来看，只要迈过物流门槛，京东就会心无旁骛地和自己赛跑。到了500亿甚至1000亿的时候，京东也不再是他刘强东一个人的京东，会是成千上万从业者和用户的京东……（采访/刘扬 张珂 覃怡敏 美圻 撰文/刘扬） |
