我今后可能随时随地都是小版本升级。
距离罗永浩宣布退出所有社交平台、全力进军 AR 创业，已经过去半年了。
上个月，他的新公司“细红线科技”宣布获得一笔 5000 万美元的昂贵天使轮融资，由美团龙珠领投，蓝驰、联想等机构跟投，估值已超 2 亿美元。
“我们算是比较幸运。”谈及新融资，罗永浩表示。
自 2014 年开始，几乎每一年，他都会登上 IF 大会的舞台，与创始人兼总裁张鹏分享他的新近发展和思考。
前不久，他再次应邀出现在记者创新大会 2023 上，而这次，在录制这个聊天的过程中，我们看到了许多，他与从前的不同之处。
不同于过去每一次都会出现“即兴发挥”，这次访谈中，他果真“守口如瓶”——凡是答应合伙人不该向外界透露的公司进展，他一律坚定地婉拒了讨论。
过去见投资人，他常忍不住兴奋地和对方大聊产品，而现在他能真正理解投资人的判断逻辑，愿意主动谈论对方在意的问题（赛道、时机、做成的概率等）。
不仅如此，在创业的方法论上，他也成熟许多。
比如，现在的他会邀请一个自己会真正“忌惮”的合伙人，也会聘请专业的调研团队摸透产业链，还懂得了借由与投资人的沟通不断修正自己的想法……
每当谈到这种对比，他总忍不住眯着眼睛笑起来。“如果你（为我的变化）感到吃惊，只能说明我当年有多糟糕。”
这一切源自于上一次创业失败，他几乎每天、每时、每刻”都要在脑海里进行思考、复盘。
他见的每一个投资人，也几乎一定会问他，从上一份创业经历中学到了什么？这些都帮助他一步步修正自己，成为一位“更合格的创业者。
罗永浩说，如果手机业务倒闭后，他的脱胎换骨是一个大版本升级的话，他觉得自己未来可能不会再有这样的大版本升级了。
他说：“因为不断修正自己已经成了习惯，我今后可能随时随地都是小版本升级。”
以下是记者和罗永浩的对话全文：
01 谈融资：一个和“大航海时代” 匹配的优秀“亡命徒”
记者 ：你最近宣布融资结果后，有媒体报道，“罗永浩一个人拿到了十月份全球 XR 赛道 1/3 的投资额”。听起来蛮震撼的。
罗永浩：那不至于，可能是夸大其词了。
记者：从融资额、融资方、融资速度这几方面来说，这次融资跟你的预期匹配吗？
罗永浩：融资时间比原来长了一些。（但）融资额基本是符合预期的，我们感觉比较幸运，融资方整体阵容还是实力很强的。
记者：我很好奇，你这次见投资人，和你在锤子科技创业的时候见投资人相比，有发生什么变化吗？
罗永浩：其实这些专业的投资机构，跟我当年见的那些专业的投资机构，问的逻辑、出发点都是大同小异的。但是我的变化比较大。
投资人永远关注底层的商业逻辑和做成的概率，比如赛道有多大、时机对不对、团队未来怎么建设等等。但当年我第一次创业，我对这些一无所知，我就是一个一门心思想把产品做好的、严重不合格的创业者。所以我坐下来就使劲跟人家聊产品，甚至聊到很细的细节，而绝大多数投资人都不关心这个。所以当时我们完全是各说各话、鸡同鸭讲。
但经历了这么多之后，现在我再去跟投资人聊的时候，他们想问的、关心的（商业逻辑），我能真正的理解了。我们现在基本是在同一个频道上进行交流。而至于我对产品的热情，如果对方凑巧懂、也关心，我就会讲，如果他不懂、也不关心，我就不讲。
总之，投资人以前很正常，现在也很正常。我当年非常不正常，现在终于正常了。
记者：我跟你的投资人聊过，他们也惊讶你有这么大变化。特别是你为公司的终局设计了最好、中等、保底的三种方案，以前你可能就冲着最好的方案去了，但现在你会有更谨慎的退出机制。这本身就很匹配投资人的思考逻辑。
罗永浩：这个其实也是被投资人问的结果。我本来想奔着我的目标去，但投资人会问你，如果你的第一目标实现不了，你有没有相对让步的目标？因为他们不想投给你的钱血本无归。所以从他们的角度问这个问题，再自然不过。
这就迫使我去想，当我的第一目标实现不了的时候，让 1 步什么样、让 2 步什么样、让 3 步什么样。我相信这样思考的结果，对我和投资人来说都是好的。
记者：不过我听到也有投资人从相反的角度来看这个事，他们还是比较信那种“追求唯一的、伟大的目标”的创业者。
罗永浩：实际上我就不说是哪家机构了，这轮融资也有一、两个机构，他们最终没投的原因是，觉得我没有那个“劲”了。对方问我说，你为什么会想第二、第三？按你原来的锐气，不应该直奔第一去吗？有的投资人就吃这套。
但是我今天去跟投资人交流，我不会管他吃哪套，我会统一给一个说法。这个说法是我真实相信的、且深思熟虑过的。
记者：你自己也提到，今天你在商业理解上的成熟，都是因为锤子的失败。其实，投资人都很看好“连续创业者”，特别是有失败经验的“连续创业者”。因为这意味着他们已经踩过坑了，接下来成功的几率会更大。
罗永浩：我以前觉得，如果一个人创业失败，那他不就多了一个糟糕的信用（记录）吗？如果这个人连续两次、三次创业失败，那他的信用不就是一片狼藉吗？为什么资本会投这样的人？但后来这个事儿就很清晰了。
投资人喜欢重复创业的人，因为他们身上通常有两个东西：第一，他们已经把创业该犯的很多错误都犯了，所以他们的成功几率比较大。第二，如果创业者经历过多次摧残和打击，甚至是毁灭性的打击，仍然没事，那他就被事实证明了具有创业的意志、精神、执行力等等。
记者：所以你觉得这次大家投你，有多少是出于你这个人？有多少是出于你做的这个事？
罗永浩：我听到一个说法还挺高兴的。其实跟我相关的项目在多数机构都会引起剧烈的争议，某一家投了我们的机构负责人说，他当时问了投委会成员一个问题，这个赛道我们要不要看？大家对 AR赛道是没有异议的，这是未来。
他下一个问题就是，现在浮出水面的创业者当中，我们如果不投老罗投谁？大家其实没法回答。
他还举了哥伦布的例子。当航海时代来的时候，除非运气不好、遇到台风船沉了，否则只要有执行力，有冒险精神往那个方向去的，很多都是有斩获的。因为时代和机遇来了。
所以从这个角度，他说我们需要找一个有执行力，有百折不挠的冒险精神、甚至还有点“亡命徒”气质的人。他认为我就是这个人。这其实是一个很高的评价，我听完了以后非常高兴，也很感动。
记者：所以终于让你理解清楚了，你身上那种“亡命徒”气质是有价值的，刚好跟这样一个探索的时代是匹配的。
罗永浩：对，大家会理解 AR 这件事周期长、风险高，创业团队成的几率比较小。但实际上，创业团队、或者从大机构里单独立拆分出来的团队，成功几率比较高。而巨头在这个时代成功的几率反倒是最低的。
你去看 PC 时代各领风骚的那些巨头们，操作系统的微软，硬件的 IBM、惠普等，在智能手机时代全都没它们什么事了。真正的赢家是苹果。当然有人会说，苹果也是 PC 时代的赢家。但在 PC 时代，苹果是被商业教科书当成失败者的经典案例来说的，它是代表性的 loser，而不是 winner。这不是我的看法，是事实。
所以从这个角度，在下一个 AR 时代能够成的，大概率、或者几乎不可能是现在这些智能手机时代的巨头企业。这件事的深层逻辑是，如果你在旧时代成为了赢家，你想自己颠覆自己，这是不符合人性的。
记者：而且不光要有“亡命徒”气质，更要有执行力。
罗永浩：如果是单纯的“亡命徒”没用。一个好的“亡命徒”要有足够多的经验、足够强的执行力。我听我们投资人说完哥伦布之后，我回头又把哥伦布的故事整个复习了一遍，还挺过瘾的。
记者：听起来投资人好像 50% 看重的是方向， 50% 看重的是你这个人跟这个时代的匹配？
罗永浩：可以这么理解。
02 谈创业规划：做好产品还不够，终局拼的是资源
记者：我记得在 2018 年的记者大会上，你就谈到了 VR/AR。我当时感觉你对这个领域非常有兴趣，并且你已经形成了一些判断，认为科技的未来一定会往这个方向走。从当时算起，这 4 年来你对 VR/AR 的认知有发生什么变化吗？
罗永浩：如果从 2018 年开始算，我基本上认知的变化没有很大。但是如果倒推到 2014、2015 年，我认知的变化还是很大的。
因为我当时看到了 Oculus（注：一家 VR 公司）的 VR 设备工程机，那个时候觉得这个就是未来，但后来我发现下一代的计算平台应该是 AR 而不是 VR。不过这也不是我们团队的独特看法，而是产业界的共识。
记者：这4年来，整个 AR 产业链是不是也发生了很大变化？
罗永浩：变化确实很大，这其实主要得益于 VR 产业的发展。虽然我们不认可 VR 是下一代计算平台，但是 VR 成与不成、成得有多快，直接决定了 AR 什么时候能成。因为这里边有大量的元器件和技术是复用的。
现在 VR 每年出货量已经达到千万级，这意味着它快成了。等到它真的成了的时候，VR 一年出货上亿部，它就会带来 AR 相关技术的提升、大幅降低很多元器件的成本，使得 AR 时代尽快到来。
所以我们虽然不做 VR，也不信扎克伯格的元宇宙观，但是我们比谁都希望 VR 成。VR一定要大成，才能带动 AR 更快更好的发展。
记者：如果 2018 年你没有债务问题，锤子发展也很好、手里又有钱，你当时是不是就已经杀进了 AR 行业？
罗永浩：当然当然。因为当时的债务问题，我做了一个还款的 5 年计划。不然我肯定当时就开工做了 AR。
记者：你觉得如果当时开始做，时机会比现在更好吗？
罗永浩：不好说。融资环境肯定会比今天好，但是那个时候如果整体上把这事想得偏乐观，现在有可能反倒危险了。我创业这么多年走下来，看到很多被认为是特别好的机遇，后来被证明是无穷无尽的烦恼。而所谓“灭顶之灾”，后来被证实其实是好事。很多东西并不是完全由你控制的。
所以我（现在）不太去想这些事。任何时候，只要时机还来得及、合乎商业逻辑，又是自己终生想做的事，那赶紧做就可以了。
记者：我知道你在筹备这次创业的时候做了很多调研，我身边 VR/AR 领域比较优秀的人，你几乎全去见了，我非常吃惊。你当年做手机的时候，是没有这个状态的对吧？这次你怎么愿意调研这么多他人视角？
罗永浩：其实不怕丢人，我现在做的都是正常的、合理的常规操作。当年是因为太无知，所以很多基本该做的事都没有做。我现在只是补足了基本功课，如果你感到吃惊，只能说明我当年有多糟糕。
当年，我们负责前期调研工作的都是一些产品经理，或者我自己。我连这个岗位都没有设置。所以我以前老问别人，你们公司战略部是干什么的？听着特别假大空。
但是现在，我们聘请了来自知名企业的、负责战略分析和前期调研的专业团队。我以前调研三个月弄不明白的事，他们现在两个星期出一个报告，内容的详实度、专业性和对实际工作的指导等等，优秀到可以卖钱。
当然，我们当年想像今天一样，把产业里的企业都见一遍，未必见得到。因为当年大家都觉得我是一个私立培训机构的老师、一个相声演员。不过，真正的原因不是见不到，还是因为无知。
我当年创业最大的问题是没有做过商业，没有形成充分的商业认知。我不知道自己不知道是最吓人的。今天我也不敢说没有这样的问题了，但肯定越来越少了。
记者：那在调研的过程中，你有什么收获吗？
罗永浩：从我们前期的调研来看，我们会认为目前产业界说的“AR 时代来临差不多要 5 年左右”，这个说法有一点点可疑。很有意思，你问他们（要多久），他们说 5 年，边上就会有个朋友说，“诶，你 5 年前也说 5 年”……会有这个问题。其实我们认为，大概率是 5 年往右，而不是 5 年往左。
而因为很多核心玩家都已经在筹备这件事了，所以我们见的所有产业相关的人，最悲观的也不觉得会超过 10 年。它肯定就是 5 到 10 年的事。我今年 50 岁，我再做一件事，还可以再做 10 到 15 年。从这个角度，5 到 10 年我就毫无压力。
记者：调研的结果，对你的商业决策产生了哪些明确的影响？
罗永浩：有很多，比如具体的技术路径、产品路径。以前，我拿着市面上小公司做的那些 AR 产品，它们虽然发售了，但完成度基本跟一个工程机差不多，也没有充分商业化。基于这些有限的了解，我当时认为我们产品应该走什么方向、技术应该选什么路径。
但当我们经过充分调研之后，我才发现，比如某一个我们原来看好的技术，其实并不怎么样。而某一个原来我们不太看好的技术，虽然这两年还没戏，但是拉长到四、五年维度去看，很可能就比另一个现在被看好的技术好得多。
记者：AR 成熟还需要一段时间，这也是为什么很多公司先不做通用型的 AR 设备，而是去做针对垂直场景的 AR 设备，这能卖钱，让公司撑到 AR 成熟那一天。我看你也说未来会做这样的尝试，你有看好的具体应用场景吗？
罗永浩：跟我们具体要做的事相关的，我一句都不能聊。这也是公司对我的纪律要求。
记者：我觉得你在这件事上的纪律坚持，也是一个很重要的信息。
罗永浩：当年做锤子科技的初期，我在网上上蹿下跳、各种嘚瑟，这里边固然有我生性顽劣、容易冲动、不擅长情绪管理等原因，但本质上，这是我在当时锤子资源匮乏的条件下，不得不做的一个选择。我只有不断吸引眼球、制造话题，才能使有资源的机构或人关注到我们。如果有的选，我希望不要面对公众交流，因为我是一个深度社恐的人。
但今天经历了这么多之后，科技领域已经没有人会不严肃地看待我们。从这个意义上来说，我们以前传播曝光、制造话题、吸引眼球（资源）的方式，现在至少在我们产品上市之前，都没有必要了。
记者：但你依然提到，做 AR 操作系统，最重要的不是产研能力，核心是获取资源的能力。这个资源指的是什么？
罗永浩：做操作系统，并不是你和你的团队把操作系统写出来，它就会成。因为等到 AR 实际成熟的时候，如果对手资源配套比你好 10 倍、20 倍，那么哪怕你的产品比它好半倍、甚至好一倍，你都未必能成。
这次有朋友带我们去硅谷见了一圈科技公司，也见了安卓的创始人安迪·鲁宾。按江湖传闻，这个人是比较狂妄的，但我们见他的时候，他非常谦虚。
当听到我们未来想做的事情后，他说，当年在硅谷，做手机操作系统的其实不止安卓一家。而最后安卓之所以能成，是因为它进到了谷歌的体系、拿了谷歌的资源。否则它哪怕融了钱、团队还能运转，大概率也成不了。所以他提醒我，想做平台级的东西，小公司最后大概率不是输在产品上，而是资源上。
当 AR 时机趋于成熟时，不缺钱和资源的科技巨头们会一窝蜂地冲进来。那时候，如果我们条件、资源都具备，能独立成事当然是最好的。但如果实在不行，我们能被一堆巨头看上，被他们投资、控股、甚至收购，也是能把这件事做成的。不要在那个点上，明明缺资源，还很嚣张地说“老子产品比别人强，所以老子一定能胜出”这种幼稚观点。
记者：其实所谓资源，它本质上不在你的掌控之中，是一个你未来需要去争取的东西。那么目前，在你心里绝对可控、绝对自信的支点会是什么？
罗永浩：你要说这个的话，跟当年是一模一样的，就是产品和创新能力。
03 谈管理：挑战最大，但必须自己亲自上
记者：今年我在几个场合见你，每次你都会带着你的合伙人一起，你非常认真地跟大家介绍你的合伙人，说从他身上学到了很多东西。过去在锤子，所有人都以你为偶像，团结在你身边。但今天你把自己放到很平的位置，我认为这也是你这次创业很大的变化。
罗永浩：这类变化经常被媒体误读为一个巨大进步、一个认知跨越，实际上它的本质再功利不过了。经历过这么多，你很自然会发现，你找一个对的人，信任他、跟他做足够的利益的分享，这件事其实是成本最低的。如果你找一堆小兄弟，并且想把他朝着我自己都搞不定的方向培养成牛人，这件事几乎是不可行的。
所以除非你性格上本来是一个守财奴、控制狂，否则只要做企业的时间足够长，很自然的就会导向这么一个结果。最后，你会越来越乐于分享利益，越来越乐于找到这样的人。这是一个特别平庸的进步，不是一个了不起的进步。
当然，还有一种可能，有一些企业家个人能力特别全面。比如做成一家企业需要十种能力，他一个人就拥有八、九种。这时他就会维持以自己为中心的方式。但我显然长板特别长，短板特别短、短板还特别多，所以很自然，用这个方式对我来讲是最优解。
记者：你曾说你的合伙人都是“大牛”级别，可以稍微透露一下他们的背景吗？
罗永浩：这也完完全规违反公司规定。而且，我们也没有对公众讲的必要。
记者：过去你在网络上有很强的影响力，很多人也非常喜欢你，这对你招人是有很大帮助的。但你现在也不怎么对外发声了，沉到“水下”了，这会让你招人变得更难吗？
罗永浩：其实，我们现在招人远比当年容易得多。因为当年我所谓的好招人，就是好招产品经理和设计师。我跟设计师聊设计，跟产品经理聊产品，瞬间就能打动对方。但是当我作为一个被科技圈视作笑话或扯淡的创业者，去聊技术岗位（人选）的时候，当年真是千难万难。
都不是见面以后聊不聊得成，对方是直接拒绝见面。即便中间介绍人是一个有分量的、并受到对方尊重的人。但是今天，当我再去谈这个领域的技术人才，即使是最硬核的技术岗位，即使有的看好我、有的看衰我，但没有人会不严肃地看待这件事。我只要想约，就几乎没有约不到的人。
因为我们做了五、六年的手机，不管最后是不是倒闭了、或者在公众眼里有多滑稽，但在我真正在意的、跟我们要做事情相关的资源那里，都已经认定我是一个严肃的创业者了。尽管过程有巨大的起落，但这就是我积累下来的东西。
记者：那这次融资是不是会主要花在人才上面？
罗永浩：我们基本会投在研发上。当年最早融的钱没那么多，所以要格外省着花，我都是先找三线的、再找二线的、最后找一线的（人才）。但今天我们可以直接谈一线的（人才）。不过，我们还是要学会控制支出速度，确保不会又出现财务紧张、被迫中途裁人的情况。
记者：你曾在采访中提到，未来管理会是细红线最大的挑战。为什么这么说？
罗永浩：最主要还是组织架构的设计。你去看很多商业案例，无论是从一个千人企业变成一个万人企业、还是从一个几十亿市值的公司变成几百亿市值的公司，这个过程如果没有解决好组织设计的问题，基本上都是跨不过去的。
所以管理是除了产品、研发以外，我们最重要的一个课题。但我自己的性格是不喜欢做管理和组织工作的，所以这是我这次创业最大的挑战之一。
记者：这件事需要亲自去做，还是可以找一个好的 CEO 或 COO 来帮你？
罗永浩：以前我会倾向于认为，我找一个特别牛的 CEO 或 COO 这事就解决了。但是现在看，其实不是这样。在最核心的几件事上，我必须要自己攻克。
拿产品来说，我也曾想过产品尽可能放手，找一个很强的团队让他们独立完成。确实，具体到每一个产品的交互、创新细节，我是不应该在上面花心血的。但跟产品相关的决策，比如走什么方向、解决什么问题，我却是不能放的。
供应链也是一样，如果你找了一位特别优秀的人才，理论上靠他就可以了。但在真正出现困难的时候，比如全世界都在抢某一个元器件的时候，也许只有你个人跟供应商建立了足够深厚的关系，它才会支持你，而这会决定你的成败。
回到组织管理上，并不是找到人帮你管那么简单。有一些事你必须自己清楚，即便你不做，但你清楚了，才能确定方案是合理的。虽然我对自己并不乐观，但如何从一开始就设计好这家公司的组织架构，让它更健康、长远地走下去，这是我躲不掉的课题。
记者：如果要重抓管理的话，你现在的时间分配是不是已经有了很大的变化？
罗永浩：当然。因为由着我的性格，人都想做自己喜欢和擅长的事儿。创业这么久走下来，你最终会发现，所有你怕的都躲不掉。如果你能把你怕的东西通通躲掉，那几乎可以肯定，你的企业好不了几天。所以这次创业，不如最怕什么，就先去搞什么。
04谈个人：理想主义和务实主义殊途同归
记者：在锤子失败之后，你有没有做过一个系统的、彻底的反思复盘？
罗永浩：我不是开了一次或多次会讨论这个事情。自手机业务倒闭之后，在这几年边还债、边想下一个事业的过程里，我是每天、每时、每刻都会零星地想过去。我都不知道自己是不是有意识，脑子就开始自动总结、梳理。
另外，在一轮轮见投资人的过程中，我也被反反复复问到这同一个问题：你经历了这么多，那么你今天再创业，在一些核心问题上，你的想法跟当年有什么区别？
我本来已经做了思考，但每一次跟投资人聊，他们又会问到我新的细节、或者给我新的提醒，我的思考就越来越完善。之前我本来觉得重复回答有点浪费时间，没想到帮助特别大。
记者：一般人如果反复咀嚼自己的失败，很容易被打击、甚至会沉沦下去。但你很快开始挣钱还债，还完债再又继续做“亡命徒”，直接无缝切换。你内心为什么这么强大？
罗永浩：这块我觉得我还是比较幸运的。当年，我们锤子的一批管理层同事集体做过基因检测，其中有一项是测人的抗压能力。我当时就发现，人天生的抗压能力差别是比较大的。
锤子一年出一到两款手机，每到手机上市前的两、三个月，我们都要暗无天日地冲刺，是地狱般的劳累和高压。
当时有一个同事，非常优秀，但是他每次冲刺结束后，都会至少垮掉两、三个月，处于完全休养的状态。
也有同事冲刺结束后，基本休一个礼拜假，回来就完全恢复了。
我当时测出来，是比较罕见的、只有千分之几概率的强抗压基因。
我只能说，就创业这件事来讲，我天生抗压能力强是一件很幸运的事。但我也没什么值得骄傲的，因为它跟我后天的努力可能关系不大。
我那个同事，虽然他抗压能力差，但这一点也不是他的错，因为这是天生的。
我做完基因检测以后回想了下，好像我这辈子真的没经历过什么能把我精神摧毁的（东西）。有记者写，感觉这个人在经历过那么多挫折以后，应该已经支离破碎了，但是怎么一聊，好像还完好如初的样子。
记者：有人评价，你过去理想主义特别强烈的创业，好像结果都不是很好，但直播卖货这种目标明确的“真还传”，反而完成效率特别高。你怎么看待这种反差？
罗永浩：我想说的是，我和跟我具有类似理想主义气质的创业者的失败，是我们的错，不是理想主义的错。任何一件事做成和做败，都是一个复杂的、系统性的结果。但在媒体和一些公众的错误解读里，单独把理想主义这件事拿出来，说我们是因为理想主义导致了失败。这只能说明他们逻辑不好。
那些放弃了理想的人，其实特别讨厌别人有理想，这是一个非常普遍存在的阴暗心理。所以他们特别希望你因为理想主义而失败，这符合他的预期：“你看你跟我一样是个傻叉，你装什么有理想？”所以我们无视掉它就好了。
如果非要说理想主义，我就说一个。我在直播电商可以很舒服赚钱的情况下，为什么还要做这么风险高、周期长、看起来很凶险的事情？你可以解读成理想主义，但里边也有很现实的部分。因为直播电商依附在中国头部的几家平台上的，这件事做到头，也就是一个几十亿、过百亿营收的公司。但如果我们去做下一代计算平台，它如果成了，可能会是一个几千亿营收的公司。所以这不是单纯的理想主义的问题。
记者：其实在你看来，理想主义跟所谓的务实和商业计算，并不冲突。
罗永浩：完全不冲突。这两个出发点甚至可能带来殊途同归的一个结果。
举例来说，一个企业家因为有理想、要改变世界，去做下一代计算平台。另一个企业家没有这些精神追求，他就想做一个市值千亿、万亿的公司，然后赚钱。但你注意，如果后一种人真的做了市值千亿、万亿的公司，那不管他愿不愿意，他必然改变世界。所以，不管你的出发点是理想主义还是钱，最后的结果可能是一样的。
所以，我认为孤立地讨论理想主义没有意义，特别是跟商业的成败，没有什么必然的关系。当然，如果从人类社会发展的角度说，它可能是一个明显的优点。但从做企业的角度来讲，它不是优点，也不是缺点，它只是一个特点，一种风格。我很幸运，我是这个风格的收益者。
记者：过去，你曾有过很多身份，英语教师、公共知识分子、网站创业者、手机创业者、头部主播、AR 创业者……如果把你自己比作一个操作系统的话，你觉得自己曾进行过几次迭代升级？现在是第几个版本？
罗永浩：我们以前做软件的时候，会在初期设定几个大的里程碑。每当完成一个里程碑，我们就会把软件版本从 1.0 升级成 2.0、2.0 升级成 3.0。而在这个大版本升级过程中，我们还会有 1.1、2.2、2.23 这些小版本升级。不过，一旦软件升级到 3.0、4.0 版本往后，除非这个东西被推倒重来，否则它本质都是小版本升级了。
我想说的是，如果手机业务倒闭让我脱胎换骨，这算是一个大版本升级的话，那我后来发生的所有升级都是小版本升级。我甚至觉得未来可能都不会有什么大版本升级，因为不断修正自己已经成了我的习惯，我今后可能随时随地都是小版本升级。但我还是期待未来能再有一个大版本的升级。
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