2020年还剩3个月，但京东已经注定丰收。
京东是这一年的资本市场的宠儿，本身在今年618完成了港交所二次上市，集团旗下多个孵化版块亦在今年排队上市，先是已完成赴美上市，目前市值55亿美元的达达，紧接着是正处于上市进程中估值2000亿元的京东数科，再者便是此次刚刚提交招股书，估值有300亿美元的京东健康。
假使这些板块这些全部上市，京东系上市公司将达到6家。今年以来京东集团在美股的市值涨了近140%，迈入了市值千亿美元的阵营。
因为低调，有人笑称刘强东是“躺赢2020”。
然而，世上哪有真正的“躺赢”？倒是让人想起曾国藩的名言：“十余年来，但知结硬寨、打呆仗，从未用一奇谋、施一方略制敌于意计之外。”
结硬寨、打呆仗，是曾国藩的名言，也是京东的特点；也有人说，京东总是那个看上去最苦的孩子，这或许和刘强东出身底层有关。但吃苦也是一门学问，能吃苦的人很多，但能成功的总是少数。
那么，刘强东的2020丰收，是吃苦换来么？恐怕不完全是，我们梳理了一些有关京东的历史，发现其中有一些长期性的因素，对于今天的结果，可能更具有决定意义。
这些因素可能包括——在寻找差异化竞争点时敢于追求极致，在挖护城河时不惜下力气，对此前的短板能客观看待、进而下功夫突破产业互联网的基础技术，和在用人上面的敢于授权，也敢于压重担，都可能是“丰收”的长期因素。
拒绝“高出一点点”，把团队逼到极致
2008年，中国电商史上出现了一幕奇景。京东在自己的官网挂出了公告，公告的内容十分奇葩，劝阻用户不要在京东继续下单，最好暂时去其它的地方消费，原因也很简单：京东爆仓了。
所谓的爆仓，就是指的电商企业的仓储能力和配送速度大大低于需求量和配送的速度，导致大量商品无法入仓、出仓，进而导致配送的瘫痪。
京东当时作出这个决定的是刘强东本人，刘强东认为，如果大批的商品都出现了严重的送达延误，这种用户体验的损失，远大于暂时关闭一些订单而损失的销售额。
这只是没有自建物流的一种尴尬。
让刘强东下定决心做自有物流的，还有一个原因，就是当时任何的第三方配送，都十分野蛮。
有京东老员工回忆说，当时刘强东为之非常愤怒的一个问题是硬盘的返修率特别的高。因为硬盘表面是坚固的金属，内里是脆弱的盘片。很多物流公司野蛮装卸后，从外表根本看不出来有损坏，但客户拿到的就是有坏区或者根本无法使用，于是向京东要求退货或返修，在论坛上也造成了很坏的口碑……种种此类事件在当时可谓是数不胜数。
当时，自建物流是很难做的一个决定。当时中国3C电商的老大新蛋中国就放话说，永不做自建物流。真的开始投入做物流，才发现其中的坑实在太多，而资金消耗，并不是重点。
京东自建物流的首任总监李元海回忆说，当时京东的规模还不大，所以最开始建立仓配一体物流的启动资金其实很低，一个站点几百万就够。
而效果也很明显，当2007年京东自建了物流体系之后，在覆盖的区域内，当年就做到了100%保证次日达，40-50%保证当日达，这对当时其它的电商企业完全是降维打击。
李元海回忆说：“当时，老刘拍板说我们要建团队，15天之内在北京就要先建起来，五环里面要能配送。我们当时的预算大概整个北京就建了六个站点！花了几十万，不到100万，天津是第二个城市，也就花了二三十万。租几个小门面，招几个配送员，成本并不高。”
真正的难处是规模化以后出现的各种问题。
比如，当时京东内部除了爆仓，还有一个让人发怵的词叫做“搬仓”，也就是从一个仓库搬到另一个更大的仓库，这显然是一件耗费精力而且容易造成各种误差的工作。然而，由于当时的物流园这类基础设施还很少，而城市中心区的大型体仓库就更是难以寻觅，这就逼得京东不得不频繁的“搬仓”。据说在2010年，这个数字达到了历史的巅峰，有40%的京东仓库都处在搬来搬去的状态中，这是京东做物流的一个大关。
另一个大关是缺乏人才，电商、物流、仓储都需要专才，为了找齐人手，除了不停的挖人，京东的HR踏遍了各种招聘会、联系各地的劳保部门，和开设相关专业的学校合作，但就是这样还有很大的缺口。在最苦的时候，京东办公室的员工每天都要6点下班后去仓库帮忙，他们的手上出现了冻伤、割伤，有人夜里三点才离开，发现羽绒服里面汗水都浸透了。
这一切的困难让很多人为之生畏，但刘强东进一步提出了211标准，也就是说，当日上午11：00前提交的现货订单，当日送达；夜里11：00前提交的现货订单，次日15：00前送达。
但很多元老都反对，因为标准太高，超出当时业内的平均水准太多。很多人据此认为，超过平均水平一点点就可以压倒对手，超出太多是浪费。
刘强东坚决不同意，他认为竞争不能盯着对手看，而要盯着用户看，211的时效体验对用户来说，是一种飞跃，所以，一定要实现。
其实，环顾当时中国电商领域，正是野蛮生长期。垂直电商方兴未艾、平台型电商也有诸多短板，刘强东左顾右盼，想找到一个别人做不到的差异点，这是211出现的大背景。
做这件人力物力投入都很大的事情，老刘的心理压力是很大的，据说他2008年回宿迁过年，和一帮老同学喝酒叙旧，聊的也是做物流。他甚至很有感概的对一个做摩托配件的同学说，你要做大，就得把这个区域的物流做到最细、最好，否则是不会有机会做地区老大的。
最后的结果很明显了，211成为京东所创造的一种新的用户价值，这个业务使得京东产生了一批对平台忠诚度很高，习惯了京东式服务速度的客户。
而当时宣布绝不自建物流的新蛋中国，以及每单物流成本低于京东的当当，现在都泯然众人矣。
干苦活累活，用重模式做大事
2007年初的时候，刘强东考虑建立仓配一体化的物流系统，于是在董事会上提出了这个议题。投资人问，大概需要多少钱？
刘强东说，初步覆盖全国，大概要10亿美金。
据说一众投资人都把头杵到了桌子上，因为当时京东融资还不到2000万美金。
事实上，公开资料记载，京东得到的第一笔融资，是2007年8月获得今日资本首批融资千万美元，而刘强东说“要10亿美金”的时刻，距离他在2009年1月获得今日资本、雄牛资本及梁伯韬私人公司共计2100万美元的联合注资还有近两年的时间；距离2010年1月获得老虎基金的C1轮1.5亿美金和年底的C2轮7500万美金还有两年多，距离2011年4月 获得俄罗斯DST、老虎基金等6家基金和个人融资共计15亿美元，还有将近4年的时间。
但这个段子是真的。
只有不到2000万美元的刘强东，在此后不到4年的时间里，融到了超过10亿美金的钱，这证明他做发展仓配一体发展规划的时候，对自己的能力预估是准确的，对未来的设定目标并不是盲目的。
在作出投资仓配一体化物流的决定前，今日资本的徐新给刘强东算过一笔账——如果在一个新的城市建立起仓配一体的基础设施，一天至少要2000单才能盈亏平衡，但要做到一个城市日单两千，在大城市可能要大半年，在中小城市可能要两年。
刘强东对于这个问题的答案，是与亚马逊创始人贝索斯颇为相似的，他的基础观点是，电商只有足够大才有机会，中等电商是没有机会的。而电商要足够大，不要看是否能赚钱，而要看现金流是不是为正。只要现金流是正向的，那就应该不管是否亏损，也不追求眼下的盈利，而是要拼命的融资，拼命的做大规模，直到某一个极限为止。
另一个真实的段子是关于京东健康的。
2014年，有过宿迁任职经历的泰州市主要领导找到刘强东，希望和京东平台共同打造“医药城”项目。刘强东立即派了第一支队伍过去考察，他们回来后汇报说没法做。理由是 “政策没有，风险太大”。刘强东并没有放弃，又让现在的京东健康CEO辛利军带队再次去调研，结论还是“太难”。
多年的创业经历让刘强东清晰地认识到容易的事没有价值，他坚决地告诉辛利军团队：“医药和医疗行业有很多亟待解决的问题，机会巨大，你们要么做成，要么换人。”
于是，辛利军只好带着团队频繁去泰州考察、交流。直到2016年，在辛利军的汇报会上，刘强东连续问了辛利军的很多问题，彼时，刘强东已经开始构思京东健康的雏形。
当时，京东已经布局医药零售行业，并逐渐成为全国最大的药品零售网络。因此，很多人认为，京东做健康业务，最好的办法是继续做大药品零售，以此为基础再捎带提供一些健康服务。
刘强东就这个问题，和辛利军有一次深聊，两人形成了一个非常“苦”的共识——干就要干的彻底，如果京东要进入健康产业，就要剥离出来，按照它自身的规律来发展，而不是跟着零售走。
刘强东对辛利军说，进入健康这件事，能做多大我们暂时还算不准。但我感觉，这事儿做好了，规模相当于再造一个京东。
互联网健康业务的最大痛点，也是这个行业之前没有人解决好的难题，是如何解决中国现存的“优质的线下医疗资源和巨大的需求不匹配”这个根本性矛盾。
问题在于，现实中的医院，每一家的规则、系统都不一样，对医生的管理也不一样，这是一个高度非标化的领域。
京东健康则认为，就和当年的211一样，如果京东健康解决了这个根本性矛盾，那就筑起了新的行业护城河。
但没有太好的方法，只好一家家医院谈过去，纯属死磕。据记载，为了能够定向匹配线下医院的专家资源，京东健康走遍了全国各大城市的2700多家三甲医院，最终实现了其中的绝大多数医院都可以通过“京东家医”进行预约。
而对于更为稀缺的高端医疗资源，京东同样用了“重模式”，先后成立了心脏中心、精神心理中心、糖尿病中心等。今年6月，京东健康又推出了中医会诊中心和耳鼻咽喉智能医疗健康服务中心。目前，京东健康已拥有十六家专科中心，入驻上百名名医和专家，为全国患者提供线上问诊和疾病管理服务。
现在，市场对于京东健康估值已达300亿美金。
技术上寻求突破，并不断向基础研发要势能
长期以来，有人并不认为京东是一家技术公司，但京东数科改变了人们的印象。
当年，刘强东在高管会上提要做京东金融，问谁愿意。有人举了手，陈生强没举手。当时，陈生强心里有点疙瘩——京东上市他出了大力，但CFO不是他。
于是，刘强东不停的说服陈生强，直到2013年底，陈生强和刘强东在纽约聊到做金融，陈生强问刘强东有什么要求，刘强东说：第一个点就是做最长久的生意，一定是最苦的大家不愿意去做的。第二，如果可以挣100元，挣70元就够了，另外30元别挣。
很多人当时对京东金融的存在缺乏感知，唯一的认知是“京东白条”，觉得是一种支付工具。陈生强认为，京东金融要实现突破，要借助底层技术向着更大的产业领域拓展，于是公司改名“京东数科”。
京东数科的第一关，就是换赛道，和友商拼支付赛道太被动了，京东想做信用产品。
但如何叩开银行的大门呢，陈生强想到的是京东可以提供风控模型、用户流量，银行只需要对接资金。但“白条”推出后，一些银行认为，这是和信用卡竞争，所以关闭了信用卡还款白条的通道。
然而，还是通过一家家银行的拜访，京东数科终于让当时为数不多的一些银行看到了这种合作的潜力——中信银行和京东双方花半年打通了系统、用户、风控模型，结果，在“白条”第一张联名的“中信小白卡”发行100天内，突破了100万张的申请纪录，效率比传统渠道高出10倍以上。
这仅仅是京东数科的第一关，到了2015年第三季度，陈生强提出要成立一个专门的金融科技部门，这是从金融服务小赛道，再次向金融科技大赛道的跃迁。
很多人质疑：“金融牌照也有了，用户也有了，钱也舒服赚着，为什么要换赛道？”有的人直接离职。
但陈生强得到了刘强东的坚定支持，他提出京东数科业务的四条原则：不能给产业带去价值不做，跟数字无关不做，不够大不做，没有独创性不做。
在这个基础上，2016年9月，京东金融正式成立金融科技事业部，明确独立部门进行科技能力输出。事实上，大量的区域性银行科技部门通常只有一二十个人，连维护系统的正常运行都不够，更难有余地开发更多新产品。京东数科可以帮他们专业做这些事情，提供数据分析，提供解决方案。
逐渐的，京东金融逐渐推出了资管理财平台系统、保险基金网上代销平台、资产证券化云平台等数字化系统或工具，为银行、资管、保险、证券等各细分金融行业提供全产业链数字化解决方案。到了2017年第二季度，京东数科从京东体系剥离，成为独立的公司，到了2018年第三季度，京东数科实现全面盈利，陈生强的路选对了。
而在第三次战略决策，京东数科则跳出了金融科技的圈子，开始筹划产业数字化。而这其中的一个核心业务是智能城市，2019年，雄安政府宣布，京东为雄安打造了“块数据平台”，而不仅仅是雄安，在江苏南通、在北京亦庄、在王府井大街，陈生强的智能城市想法都得到了落地。
因此有媒体评价说：“数字服务于金融、服务于农牧、服务于媒体、服务于城市，加起来就是京东数科总和，而陈生强是刘强东身边最懂这个逻辑的人。这样看来，刘强东当年把金融业务交给陈生强并不是为了安慰，而是真正的信任。”
用人之道：敢于挺人，敢于安排重担
2007年，在联想负责过品牌和产品网络推广的徐雷开始担任京东商城市场营销顾问；两年后，正式加入京东。徐雷最开始在京东主要负责广告推广、公关宣传、品牌建设等相关工作，但实际上徐是刘强东相当倚重的管理者之一，在各个业务线都有参与。
2009年3月的一次早会上，刘强东突然开口“我忙不过来，你来负责企业销售吧”，就把京东的市场拓展全都丢到了徐雷的肩上，因此，徐雷应该算是京东集团事实上的第一任CMO。
徐雷曾离开过京东一段时间，再回京东时，很是“边缘化”了一阵子。
这在很多职业经理人看来是职场大忌，劝徐雷不如归去。但徐雷觉得，刘强东是很信任自己的，于是，他待了下来，即使是在并不熟悉的无线业务上也照样干得挺起劲，而且取得的效果有目共睹。
他执掌无线事业部的两年间，不但将京东商城APP做成了京东平台超过7成的流量来源，随后还推动了京东商城APP、PC和微信手Q等前端业务及团队整合为商城营销平台体系。
机会总是垂青有准备的人，2016年7月，徐雷、王振辉等高管“临危受命”，分别担起营销和物流的重任。此后，徐雷任零售集团CEO，三大事业群SVP直接向徐雷汇报，在互联网行业从CMO提升为CEO的并不多见。他在京东内部主推中台策略，由于建设中台需要触及多方利益，推进遇到了阻力。但是在刘强东的支持下，这场改革仍旧取得了显著的成效。
徐雷后来果然撑起了整个京东重回增长，京东集团的收入增速从2019年初的21%历史最低点起步，一个季度上一个台阶，到今年二季度的时候，已经重新回到34%的加速增长。
刘强东敢于挺人，但在给属下压担子时，也很敢于提要求。陈生强、辛利军在各自业务部门独立之时，刘强东分别谈话，核心要求只有两个：不要太依赖京东的主业务，要自成一格，要有‘再建一个京东’的格局。而今，京东数科和京东健康已经自成独角兽。
对于基层员工，刘强东的做法，也很有特点。
早期员工李元海讲过一个几乎是独家的段子——有一年快过春节的时候，一个快递员的货被偷了，货值高达2万元。按照当时快递行业的惯例，这个快递员要自己赔付这两万元。但是，京东的一位中层，觉得这样对快递员来损失太大，就拿出一个折中的方案，公司出一万，快递员自己赔一万。但这个方案也没有通过，因为怕这个惯例出来后，有人会钻空子。最后问题提交到刘强东那里，刘强东坚决不同意一半一半的方案，他说这是一个特例，建议由公司高管牵头捐款，筹集2万元帮助这个员工。
顺便说一下，当时的确存在快递员、快递企业侵吞货物、货款的现象。
所以，这个段子其实反应的是，既不能开一个有漏洞的先例，又要关怀到的确有意外情况的个体，这需要一种来自底层的智慧，对于一个拥有庞大基层员工群体的企业，这种接地气的方法可能是最合适的。
后记
京东在2020年的丰收，显然不仅仅是2020年的努力所致，对于其中关键因素和刘强东个人特质的探索，是本文的初衷。
故而，在“长期主义”成为最近热门大词的当下，本文原本是想写一篇研究刘强东“长期主义”的文章。然而，在对各种案例的研究中我们发现，“长期主义”并不是最终的概括，如何长期做正确的事，才是更准确的。
简单的说一句能吃苦，也是不准确的。曾国藩有结硬寨打呆仗的一面，也有纵横捭阖于官场的一面。刘强东有吃苦耐劳、积少成多的一面，也有眼光长远、挥洒自如的一面。
因此，在浏览这一组组的画面之时，我们越发的感到，京东的“丰收”是由许许多多的价值点、方法论和团队努力共同作用的结果，所谓冰冻三尺非一日之寒，本文的探索和梳理，也许也只是挂一漏万，也许还会有更多的篇什从更多的角度加以挖掘。
但毫无疑问，能够把一些看似浅显的原则，持续十数年的坚持下去，最终形成一个新的格局，最核心的因素还是指向核心竞争力的获取，以及获取过程中高目标的设定与达成的种种方法。
然而，任何简要的提炼成功要素的做法都是伪命题，我们只能呈现，而非概括。
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