联想集团错失的不是什么移动互联网，而是PC主业转型、升级，强化幕后基础设施的机会。站在局外看人做难、遭遇指责，要比提出建议、化解危机容易得多，尤其是我们这样喜欢一哄而上的媒体人。
联想集团遇到问题不是今天。过去30多年，它遇到的生死问题大过今日局面。柳传志前不久说联想遇到过三个坎以及最新的坎时，那一刻，他既是对联想企业历史的陈述，也是借此发出一种危机警告。
我们这帮人比柳传志、杨元庆们更清楚联想内部的问题吗？有些小的方面可能如此，有些根本就是站着说话不腰疼。一个比较流行的断语是：联想错过了全球移动互联网业。我觉得这是张口就来的盲目判断，人家一年7000多万的手机出货量，怎么说“错失”了移动互联网？
这就跟随口说微软错失了第一波互联网热潮，阿里错失了社交，腾讯错失了电商、苹果错失了行业互联网一样……这种迷惑在于，我们内心总习惯于为那些最新但可能浮于表面的潮流俘虏，我们期望每个公司尤其巨头都得成为新潮流的冠军，成为全能冠军。如果成不了，就是巨头自身有问题，遇到了危机。
在媒体舆论、大众言论以及投资人等各种因素裹挟下，企业巨头自身也认为它能如此。于是涉入新领域，锻炼全能，准备拿冠军。而这里的尴尬是，每个企业诞生时的资源禀赋都不一样，就算同期诞生命运也会不同。当一个企业忽视主业、开始冲刺它并不擅长的领域时，主业往往开始出问题。
事实上，除非了显而易见的行业危机，比如你现在还在生产上上个世纪的欧洲四轮马车，或者大规模进入技术要求不高的棉纺业，或者现在你大规模涉入房地产，大建商品房。巨头一旦被言论裹挟，可怕的不是新业务的失败，而是它的主业蕴含的变革机会被错失。这才是根本的问题。
拿联想来说，它是全球PC冠军，无论存量还是增量，它都是如此。几年来，PC整体出货下滑明显，于是，很多人就说PC不行了，联想们不行了。
PC是个形态可以丰富变化的产品，当它深入到行业市场，成为幕后设施后，它可以变身庞大的服务器市场，做小后，也可以成为更多移动终端。我们能看到联想手机与PAD都有不小的出货。而它的服务器业务也有一定的市场。
就是说，联想转型有它不错的基础。我们有什么理由断言一家PC巨头在业务层面失去了机会？联想仍有它巨大的商业机会在，关键是，这一时刻，它如何审视、激发、调整、升级它的主业，而不是什么要大规模地卖它的手机，非得将苹果、三星、华为、小米当成敌人。
6年前，世博会开幕前，笔者与一帮记者采访杨元庆时，他说唯一瞄准的对手是苹果。那时我就觉得很奇怪。难道移动终端就成为联想唯一的未来么？笔者清楚地记得，那天，给他提过一个建议，就是联想应该进一步强化自己的企业级业务，尤其是商用PC、服务器以及软件。因为，它曾是都灵冬奥会的PC方案商，随后又成了北京奥运会、上海世博会的幕后PC形态信息技术的支撑。我当时还建议过，如果将这部分业务进一步包装，独立出来，争夺中国智慧城市订单，应该有不错的机会。
笔者对联想发展史的有限认知，它实在应该围绕主业尽快补足、强化自己的核心技术力量，商用PC服务、行业订单也许不那么容易炒作，面子工程少，但时间周期拉长，一定能扭转联想多年来留下的“贸工技”印象，走向“技工贸”。当然，笔者并非纯粹的技术主义崇拜者，并不完全认同这个说法，“技工贸”应该不是顺序的问题，而应该分开说，“技”、“工”、“贸”并重。只是于那时的联想，仍有这种强烈的印象。
联想涉入手机是应该的事情。但是，在主业只是具有出货与市占优势而缺乏实质行业渗透力的条件下，盲目将苹果设为唯一瞄准的目标，至少是一个误判。它拖累了联想在服务器、软件业及各种行业服务的拓展商机。
笔者要说，而联想的海外上市公司身份，尤其是MBO完成之后它对国际化的一波过度迷恋，让人看到一家中国公司为一种流行的行业潮流裹挟，向短期利益诱惑妥协的局面。
也许，就算联想6年前强化企业级业务，也未必能够有多大的表现，因为制约因素很多。但是，有一点，我始终坚信，笨鸟先飞的道理，提前储备一些力量不会有什么坏处。后来，联想买了IBM X86服务器业务，虽然补了一下，但时间与内部自生力量应该是有所延迟。一个太会收购的企业，无形中很容易抑制内部的研发力量。
杨元庆不愿直接对比的华为，后者不刻意强调自主性，但华为过去多年在核心业务上却更多坚持独立研发。而联想主业的许多核心专利，都是买来的。当杨元庆去年借助收购摩托获得的专利发话揶揄小米时，其实它反过来印证了联想缺乏核心技术的支撑。
笔者这里不是回到什么“技工贸”的话题上，联想虽然前一个阶段专注于PC业务，但它并没有在PC业务领域建立起牢不可破的壁垒。
这里面与联想的软件实力有一定关系。我们说IOE强，它们代表着服务器、数据库、存储，当然还有管理软件之类。当华为成为中国服务器市场冠军、阿里巴巴成为全球数据库领域的大牛后，联想在这个领域却没有更深的积累。
当然我们也能理解的一面是，过去多年，IOE代表的海外阵营基本垄断了中国高端市场，本地企业很难突破，而联想在国际PC市场确实还有很多拓展的空间，必须有所选择。但是，如果一家中国公司，在中国本地都没有策略突破这一障碍，不太可能能适应一个新时代。就算联想拥有了IBM的部分低端服务器资源，也很难立刻完成突破。
所以，联想错失的不是什么手机业务，它与苹果、三星、华为、小米都各不相同，联想的核心竞争力，依然必须基于它的PC形态的业务。现在联想面临的压力，也不是来自什么手机被华为、小米超越多少云云，如果未来它连PC形态的业务城池也守不住，那才是联想最大的危机。
PC业真的没落了吗？没有，无论存量还是增量，它仍是一个庞大的产业，只是它面临着从消费端转向行业互联网端，尤其是幕后基础设施的生态锻造。一个有利的信号是，就连华为都要涉入笔记本领域了，在一个云管端的ICT时代，基于PC形态的网络产品，依然会有它的生命力，关键是相关企业采取何种路径涉入、强化。
我们现在还在割裂地谈论服务器、PC、PAD、手机，未来，它们都只不过是一个个连接点而已。这类割裂的概念会慢慢弱化，有朝一日甚至会消失。
联想当然有它转型的基础，至少在PC产业链，它依然有强大的竞争力。我觉得它需要进一步整合、聚焦转型，强化PC业的核心壁垒，从前端延伸到幕后基础设施。这种趋势之下，它缺的不是硬件，而是软件与服务，以及定义具体行业市场、为它们提供咨询服务的能力。本质上来说，从硬到软，是一种服务转型。
完成这一转型的阻力与障碍，有技术、产品、业务层面，但我觉得眼下最大的因素在于联想上下的思维与文化的认同，以及一种适应一个融合时代的开放精神。
具体来说，那就是，杨元庆以及联想员工，是否还以自己的PC主业为傲，并基于此锻造一种更为强大的ICT竞争力？你们是否还有发自内心的联想价值认同？是否敢于打破一种思维，重塑组织架构，并且重新审视现有的国际化认知？
事实上，如果要笔者给他提建议，这个阶段他应该多往幕后走，扮演联想生态构建的清道夫，在文化、愿景、组织、人才上多用力。专注于董事长岗位、让出CEO位置给更年轻的一代人也有道理。
笔者觉得联想的文化与价值观遭受的考验可能大过业务层面。目前，联想国际化强调的程度，高过2009年以前，它的姿态难以低下来。PC业，如果不涉入行业与幕后，仅就个人终端来说，无论商用还是家用，都已经是一个成熟的领域，它的毛利之低，与联想标榜的高高在上的国际品牌有强烈反差。当杨元庆与一帮国际高管的薪水被晒出来后，那种反差直接刺激着联想的价值观。
一定有人说，国际化也包括在薪酬体系上向国际看齐。但是，问题的本质不在于薪酬，而在于联想标榜的国际化与它实际应该强化的业务重心之间出现了矛盾：联想是可以在国际市场继续维持它的PC市占，但在国际市场它很难深入耕耘，尤其是行业市场。而后者的重心，目前应该落在中国。
这种错位导致联想集团出现最大的风险是，全球化市占、品牌与本地化重心转型下的矛盾，导致文化凝聚力弱化，组织架构与人才出路上出现一种“倒挂”局面。本地人才的出路与动力受到了抑制，限于语言、工作氛围、个人擅长，他们被联想一重国际化光环压制，而中国业务转型又遭遇困顿期。
柳传志与杨元庆都讲过多次开放，笔者觉得联想的开放停留在形式上。它的业务缺乏融合精神，联想根本还称不上一家ICT企业。杨元庆前几天谈到与华为的对比时说，联想是IT企业，华为是通讯企业，不可比。这是一种视野的缺失，它一定渗透在产品、业务、组织、文化上，影响整个集团的思维。笔者觉得这一重才属于杨元庆个人的最大风险。
还有很多要写的方面，比如联想集团与联想控股子母双双上市后，两家公司因为收入依存太大，困顿期，存在风险放大的尴尬，这属于柳传志与联想控股需要进一步审视的问题，这里就不赘述了。
笔者最后补充的几句是，审视杨元庆于联想、行业的价值，不要只看他与联想自身。我们应该看到整个行业，惠普、戴尔、宏碁们目前也是困顿中。微软、英特尔也没有在手机终端获得真正的市占率。难道你也说它们都错失了移动互联网的机会吗？人家笔记本业务都那么大，融合时代，难道它不算移动终端吗？
苹果、小米、华为们的终端成功，有它们自身的长久生态构建。苹果不说，小米如果没有软件，没有突破联发科的模式，它也不可能成功；华为若没有它在通讯领域的长期储备，尤其是处理器领域的耕耘，它也很难起来。
针对杨元庆的话题，有些过度扭曲了这个人物的价值。问题的实质仍主要是产业变迁与诸多企业适应的问题，它不是联想一家的问题，更不是杨元庆个人的问题。
事实上，不但如此，说到联想未来，笔者始终认为，也仍然坚信，柳传志是联想的缔造人，但杨元庆也称得上不是创始人的创始人之一，即便他的岗位调整，真正带领联想成功转型的人物，一定还是这两个风云人物，不会是联想董事会里那些国际面孔。联想没什么神奇处，柳传志与杨元庆的思维甚至还有特别的中国味道，但正是一种世俗与中国味，会给他们更多能量，率领联想走出困顿。
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