未来一旦京东迈过物流这道坎，打通供应链，扩容自主品牌，是否会成为电子商务领域里的“沃尔玛”？

尽管很多人对刘强东的解读是曹操、枭雄，但他自己始终强调“不能成为掠夺者，建立健康的行业生态圈……”这背后的商业逻辑是，同业一起成长，自己才能获得更多利益和机会。这位睿智70后行事风格不像IT大佬，更像精明的江浙商人。或许血统里的基因成就了他先天的商业资质，他总能比别人看得更远些，更全面些，行事更果敢。而未来的京东，对手是它自己，这种形势似乎有点独孤求败的意味：“四十岁前恃之横行天下；四十岁后，不滞于物，草木竹石均可为剑。”

刘强东告诉记者，再过两年，公司财报就可以公开给媒体。这样的自信来自每年超过200%的增长和供应链与上下游贯通全面布局后的优越感。无论未来京东是中国的亚马逊还是线上沃尔玛，可以确定的是，它将成为越来越具有社会价值，一个提供更多就业机会和社会影响力的中国企业。京东未来到底能做到多大？或许比刘强东现在所想像的还要大。

线上沃尔玛？

近期被媒体炒得沸沸扬扬的“沃尔玛控股京东”事件，在电子商务行业成为热议话题，难道以后京东的后边也要加个沃尔玛，就像卓越亚马逊那样？当然不是，这不过是一场捕风捉影的误会。真相是沃尔玛家族的确投资京东，但沃尔玛家族基金与沃尔玛公司是两个机构：前者是沃尔玛家族成员提供资金的基金会，用于理财和保护子孙后代的利益。后者则是沃尔玛家族的控股公司；其次，沃尔玛家族在京东也只是小股东，试想，被冠以B2C“曹操”的刘强东又怎会将大把股权向竞争对手拱手相让？

近来刘强东的确常提到沃尔玛，还读了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的传记，对他的创业经历如数家珍。去年刘强东拜访了沃尔玛美国总部，对物流中心、技术中心，以及中国采购系统进行考察，这对他是一次偷艺之旅。阅读山姆·沃尔顿，不仅因为京东与沃尔玛的合作，对他而言，相似的企业价值观也成为他们之间的“吸引力法则”。事实上，沃尔玛和京东商城这两家企业的确有着某些共通的特质：它们都是通过低价优质商品为消费者创造价值，获得竞争优势。同样对成本控制精益求精，力图通过信息系统来提升供应链效率，通过规模效应来应对微利的经营模式。他们之间的区别是，前者是零售商，后者是在线零售商。

外界对京东与沃尔玛同属竞争对手，又是合作伙伴的微妙关系产生诸多困惑、甚至误读，其实这一战略与刘强东的商业野心紧密相连。对于微利模式的京东来说，过百亿后想要获得利润，就只有在自己的后台成本上做文章。与沃尔玛家族的金融合作，京东将有机会分享沃尔玛全球最先进的供应链管理系统。沃尔玛已经达到影响供货商生产的地步，比如宝洁与沃尔玛就是紧密的战略合作伙伴，宝洁公司甚至在沃尔玛总部对面有一栋楼，里面几百名宝洁员工专门为沃尔玛进行调研和产品研发工作，宝洁的很多产品都出自沃尔玛，而其高效供应链也正基于此合作模式。京东是否也能如法炮制？这样的憧憬让刘强东蠢蠢欲动。如今，京东与惠普合作研发的专为京东客户定制的笔记本电脑，受到用户的追捧。标注“专供京东”的产品，如爱国者白色版电子书、蓝凤凰播放器等，在性价比上具有绝对的市场竞争优势。

前不久，刘强东的微博曾发布一包印着“京东”字样的有机大米，那是刘强东在宿迁老家承包了700亩地种地，种给员工吃的，吃不了又作为春节礼品发给大家。看到这张图，刘的粉丝纷纷呼吁刘强东在线销售自家大米，他在微博回应：“决定回宿迁老家租5000亩土地，自种大米。”看似有些调侃，但熟悉刘强东的人都知道，他这番话或许是成就京东自主生产农作物的契机。京东有自己的电子商务平台，庞大的客户群，加上日趋成熟的物流体系，渠道优势显而易见，自主产品一旦规模化，成为B2C里的沃尔玛，也非异想天开了。

刘强东看透了零售业的本质，一味压制上游成本的弊端早被传统商场验证，而沃尔玛的成功是不断降低运营成本和提升效率，刘强东现在致力于给整个供应链带来价值。能创造价值的公司，一定会有赚钱的机会，如果不能创造价值，只是争抢别人的利益，那么这家公司你可能短时爆发，但很快也会很糟糕。所以我们希望京东是一个价值创造者，而不是价值的分享者，甚至是掠夺者。

物流，包袱还是动力？

是什么阻碍了京东240亿～260亿元的脚步，让刘强东在设定的目标前迟疑？这就是物流。复制沃尔玛的成功，就不能不研究其高效的物流系统。沃尔玛的物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元。之所以做到这一点，得益于沃尔玛建立的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统，这是沃尔玛最难以超越之处，也是京东最渴望获得的经验。

其实，电商过百亿后，都会存在一个质的变化，百亿之前用人海战术尚可应付的物流，而现在需要的则是本质上的飞跃。自建仓储物流成为B2C新课题，更成为B2C企业的核心竞争力。淘宝商城为提高客户体验推出“大物流计划”，7月宣布与三家物流公司签约，为成都、上海、深圳三地淘宝商盟会员提供7折快递服务。卓越亚马逊将在北京、苏州、广州、成都、沈阳等地建成10个运营中心，覆盖中国所有地区。当然，刘强东一向大手笔，他在上海嘉定工业区在建的超过20万平方米的“亚洲一号”号称“全国最大的单体仓储中心”，建成后日订单处理量将在30万单以上。

在没有任何经验可循的情况下，京东物流承担了很多探索性工作。当销售额超过200亿的时候，一个城市的物流中心已经无法支撑订单量，刘强东半诚恳、半打趣地说：“现在北京只有首都机场的T3能装下我们的货，可惜它不租给我。”为达到与“绝对安全”匹配的物流建设，就意味着巨额投资，2009年京东融资1.5亿美元，很大一部分资金用于物流建设。外界曾一度质疑京东的财务状况，刘强东在微博回应：京东一直保持毛利率与费用率持平，即不亏；京东随时可以实现盈利；京东之所以不盈利是因为把钱花在了更重要的地方，比如物流体系的建设上。时隔一年，几大城市的物流中心初具规模，北京现有五个物流中心，正在建第六个，上海也是六个。配送控制能力虽然显著增强，但拆单现象和成本增加等问题尚未全部解决。

系统建设过程中的时间成本并不是问题的关键，管理将成为未来京东物流中的第一个难题。在物流建设过程里，刘强东必须选择放缓其急切的步伐，将今年的目标调低。京东物流的规划中，未来将有3万～5万名员工，对于人员流动性大的配送行业，假设未来京东设置60个中仓，结点多，管理漏洞将层出不穷。今天的京东已经出现拆订单发货现象，这又是一把双刃剑，一方面客户体验不好，另一方面物流成本大幅提升。京东未来的利润必须从后台成本中挖掘，不断地挤压利润空间，加上国际油价不可抗因素，能源价格不断飙升，政府新政出台后人员成本的增加，这一切将给京东物流带来诸多考验。

和自己赛跑

据易观国际2010年三季度统计显示，京东的销售额是卓越亚马逊和当当网的四倍。未来京东在中国电商业内最大的对手，是它自己。2010年～2012年会是B2C重新洗牌的阶段，一场声势浩大的综合战役结束后，京东会成为赢家。之所以如此肯定京东的地位不可撼动，除了业绩佐证外，还有它不计代价解决物流问题的决心。目前京东的客户满意度超过97%，B2C行业是高客户体验至上的，这也是市场的根基。一旦跨越了物流的瓶颈，京东在奔向500亿的道路上就会一马平川。

一位资深B2C总裁对目前中国B2C部分公司的发展有这样的疑虑：“有的公司像一条大蛇，如果这条蛇越吃越大，这个骨架不够柔韧的话，就会把自己压垮。”的确，如此庞大的自建物流体系在国外也没有先例，亚马逊等都是依靠第三方进行配送。虽然亚马逊的物流投入也很大，但它的主要精力集中在沃尔玛的物流体系管理软件上，并加以创新改造，显然这种投入比硬件投入效率更高。IT评论者谢文指出：“如果因为第三方不可信，自己就建这个物流队伍；然后仓库不可信，自己建仓库；司机不行，自己雇司机；最后导致的结果就是用一个企业的力量去打造一个本应由全社会市场力量来完成的工作。”京东的发力点应该是互联网这块，如果一味追求自建物流系统，是否反而会成为京东的包袱，拖累了它的转速？

这些疑虑的提出，最终基本不会成立。因为出身商人家庭的刘强东善于带有预见性地进行战略规划，比如大规模购地建仓库，迄今为止，京东是第一家购买大量土地做物流的公司，虽然成本骤增，但这一举措不仅控制了仓储主动权，长远看亦有投资的巨大回报。了解刘强东的人透露，他将自建物流公司独立上市的可能性也很大。未来无论是物流公司独立上市、或转做地产生意，在中国，这的确是一个稳赚的投资项目。

都说刘强东是曹操、是枭雄，或者贪吃蛇……但他比喻自己是一头狮子。“我们更需要建立一个生态系统，如果我是一头狮子，我不希望把所有绵羊都吃掉，把所有竞争对手都打死，因为他们都死了的时候，第二天我也会被饿死了。所以我更强调一种生态体系的建设，希望有新的实力进来，大家一起把行业做大，做得越来越健康。”刘强东从来不是独居的动物，或许他有着称霸天下的野心，但没有种族灭绝的愚蠢。

未来的京东到底会做多大？今天的刘强东已经展露出霸主风范，他放话两年后将公开公司财务报表，一个敢于透明的企业必有成绩过人的自信。以目前与沃尔玛相似的发展路径来看，只要迈过物流门槛，京东就会心无旁骛地和自己赛跑。到了500亿甚至1000亿的时候，京东也不再是他刘强东一个人的京东，会是成千上万从业者和用户的京东……（采访/刘扬 张珂 覃怡敏 美圻 撰文/刘扬）