出任MySpace CEO刚40多天，迈克·琼斯(Mike Jones)就在2011年1月中旬做出一个真正艰难的决定—裁员500人，同时向全体员工宣布，其母公司新闻集团(News Corp。)正在考虑分拆或出售MySpace。与此同步的是，其在中国的版本“聚友网”裁员30多人，整个公司仅剩10人左右。这个消息来得颇为突然，连被免职的CEO魏来也是当天才知道。
对互联网公司而言，这无异于死刑宣判。这家在2004和2005年间风头无二的社交网站如今仅剩500多名员工。调研公司comScore数据显示，MySpace用户已从2009年11月的1.08亿人降至2010年11月的8150万。而据eMarketer预测，其年收入从2009年的4.7亿美元跌至2010年的1.84亿美元。颓势始于2008年，如今不过是从早已趋平的增长曲线跌至新低。如今的潜在买家们出价可能在0.5亿至2亿美元间，但希望收购之后关闭MySpace起家的音乐业务，只保留其尚有价值的移动业务。尽管这笔钱对新闻集团而言入不敷出，但至少甩掉了一个包袱—仅在去年最后3个月，它就烧掉了2.75亿美元。
事实上，MySpace的命运在2005年就已注定。当年2月，它曾主动与Facebook接触，希望收购对方，但MySpace创始人克里斯·德沃夫(Chris DeWolfe)在7500万美元的“高价”面前退缩了。6年后的今天，已没有任何人能收购估值超过500亿美元、用户即将或者已经突破6亿人的Facebook。德沃夫犯的另一致命错误是，在5个月后将MySpace以5.8亿美元出售给急于发展在线业务的新闻集团。
新闻集团对MySpace的境遇也感到绝望而疑惑，其掌门人默多克(Rupert Murdoch)不断询问身边的人：MySpace发生了什么？为什么突然就不行了？
从2003年创建，到占全美社交网站流量4/5的2007年鼎盛时期，再到如今流量份额不足1%的悲惨境地，MySpace就像一夜成名又快速消耗殆尽的流行音乐明星，在7年间透支了一切。它在社交网络领域比Facebook更有先发优势，在社区运营上积累了大量音乐和流行文化资源，被收购后又有新闻集团大力支持，遗憾的是，种种优势叠加在一起反而将其拽入泥淖。从不使用谷歌搜索的默多克没有意识到，自己对互联网的抵制和新闻集团根深蒂固的传统媒体思维是MySpace最大负担之一。
但他们不是唯一的罪人。纵观近年来MySpace的表现，看到的不是如何努力推出能与Facebook抗衡的想法和产品，而是使用体验越来越糟糕的页面，以及眼花缭乱的人事变动。2010年10月，MySpace推出颇为抽象的新LOGO，并宣布退出Facebook主导的社交网络，转型为社交娱乐网站。这意味着，这里不再是“朋友聚集之地”(a place for friends)，而是消费音乐评论和名人八卦之处。
媒体思路
MySpace创建之前，社交潮流已初见端倪。2002年上线的Friendster是第一个引爆流行趋势、受到广泛关注的社交网站。那时还没有汇集好友状态更新的“消息墙”(feed)，也没有相册、博客、群组和视频播放。但Friendster已具备当下社交网站的基本形态，用户可添加自己的档案和好友、看到好友的资料，只是互动功能还不像现在这么丰富。
敏锐者已从Friendster的流行嗅到下一个大事件的气味，克里斯·德沃夫和汤姆·安德森(Tom Anderson)就是这样的人。他们花了3个月搭建出一个与Friendster类似的网站，MySpace 2003年8月上线。
MySpace最初的推广并不顺利。内部员工邀请朋友注册的效果并不明显，后来开始尝试与当地乐队和俱乐部业主接触，请这些人在MySpace张贴主页并在线下活动时帮助推广。两位创始人当初都因喜爱音乐而定居洛杉矶。这里毗邻好莱坞，娱乐文化产业发达，有大量酒吧、乐队和派对。汤姆·安德森本身就曾是乐队Swank的乐手。从音乐领域切入扩大用户群，非常适合MySpace的早期推广，这一招也的确效果惊人。直到今天，MySpace仍是互联网上最大的音乐人社区。
互联网行业的游戏规则是：要么保持不断创新升级产品，要么过时然后出局。这意味着，在先驱没有形成强大用户壁垒时，领域内的后进者可以轻易学习前辈的产品并在此基础上推出自己的创新从而实现超越。MySpace就从Friendster的不足中快速成长，上线不到6个月用户数量就超越后者。比如，针对Friendster的社交产品单调，MySpace开发出博客、群组和相册等产品，使用户登陆后不至于无事可做。
虽然从Friendster学到怎样做社交网站的框架，但当MySpace自己站到潮流最前沿时，它也开始因为糟糕的产品和用户体验重蹈覆辙。
就像其起家的洛杉矶，许多人对MySpace的最初和最深刻的印象就是花哨和混乱—页面排版从色彩到布局都显凌乱，大量图片与文字凑在一起，而且到处都是导航按钮，反而更容易让人迷失。
另一方面，日益增长的用户制造出越来越多令人晕眩的个人页面。事实上，允许用户自主设计网页是MySpace开发时的一个漏洞，但当管理层发现它是如此受欢迎时也就欣然接受，并鼓励这种行为。年轻人重视个性和自我表达，他们在MySpace上争相装扮自己的网页，就像在家里用照片、海报和挂件装饰自己的卧室。
华丽—或者更多是花哨—的个人页面引发了MySpace热潮。但这不是社交网络的本质。一部分年轻的重度用户忙于装点自己的页面、希望引人注意，但更多用户对于这些复杂页面载入所需的漫长时间越来越不耐烦。曾经Friendster的页面载入需要二三十秒，MySpace只需两三秒。后来变成MySpace页面载入要二三十秒，Facebook只需两三秒。
这是MySpace在产品和定位上犯的最大错误—它不是足够中性的社交平台，而是青少年音乐文化主导的个人展示页面。MySpace引入的用户无意中给这个社区设定了边界，对很多更成熟用户产生了排他性，而且缺乏社交网站所应有的人与人之间真正的交流和互动。这就像一群自我意识过于强烈的年轻人聚在一起喧闹，每个人都在大喊大叫“快看我多酷！”而根本不理会周围的人。大部分人遇到这样一群人时，通常会眉头一皱，然后尽快离开。就连MySpace美国的员工都表示，MySpace不是一个很好用的网站，而是一种风尚(style)。
因此，当尝试过MySpace的多变年轻用户热情消退开始离开时，它迅速从巅峰滑落。而此前塑造出的氛围又极大妨碍了新用户的加入。MySpace在社交网站头把交椅上没坐太久，Facebook在2008年就超越了MySpace全球用户数，到2009年更在美国本土打败它。最适合交朋友的“标准社交网站”Facebook的出现让用户有了对比，产品如果不能满足核心需求或者体验糟糕，只要一次鼠标的点击，用户就能轻而易举转换服务提供商。
尽管创始人克里斯·德沃夫曾发誓永远不做广告，但被默多克收购后，广告在MySpace上流行开来。在马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)坚持Facebook不必急于赚钱而是保持有趣和酷的时候，MySpace因为承担着母公司作为上市公司的业绩压力，开始按新闻集团的广告模式运行。德沃夫曾无奈地对外表示：“我们关注的是利润，而Facebook重视的是用户数量和用户体验。”MySpace页面上充斥着大量广告，加剧了页面混乱程度并伤害了用户体验，同时也让页面载入更慢。
后来，MySpace还开辟了诸如音乐、视频、游戏、体育、新闻和时尚等等内容频道。这使其定位逐渐模糊，既像Friendster这样的社交网站，也像雅虎门户网站，甚至还像Youtube视频网站和Flickr相册。以致在2010年10月改版时，越来越像媒体的它干脆将自己彻底定义为社会化娱乐网站。
正如默多克的副手、新闻集团COO切斯·凯利(Chase Carey)在MySpace改版后表示的：“我们不是要击败Facebook，我们也不是要击败Twitter。”对MySpace而言，它已将核心转移到内容上，希望通过人际关系进行内容传播和消费；而非Facebook那样将社区关系链作为核心，在此基础上寻求更多商业模式。这种平台产生内容，再通过用户获得广告和其他增值收入的思路与传统媒体模式无二。当产品思路都是围绕于广告而非用户时，显然不是真正的社交网络—Facebook的成功依靠的是6亿用户的行为价值，而非任何媒体资源。
人事动荡
收购完成后不久，新闻集团将MySpace搬至位于比弗利山庄的福克斯互动总部。这让两个创始人德沃夫和安德森深感震惊，他们反对搬家，认为这样会毁掉MySpace的文化。
德沃夫说：“现实给我们上了一课。(经过收购)我们再也不会拥有这个网站了。”更坦率的安德森说：“以前我可以做我任何想做的事。现在我需要花很多时间去争得别人同意。满眼望去，都是预算审批和流程。这相当痛苦。”互联网产品的通行惯例是快速抛出、收集反馈，快速修改再推出，但在新闻集团中大公司常见的决策和执行效率低下使MySpace渐渐失去创业者心态。
德沃夫和安德森为新闻集团的MySpace工作了4年。2009年MySpace被Facebook全面超越时，时任CEO的德沃夫终因产品陈旧、用户和广告收益下降被默多克炒掉，而安德森则被削减700万美元收入，以50万美元年薪任MySpace形象大使。这完全是因为每个注册用户会自动成为安德森的好友，事实上，合同规定他不用再来公司办公室上班，对产品和决策也没有参与权。
接替德沃夫的是原Facebook COO欧文·范纳塔(Owen Van Natta)。新闻集团此举用意再明显不过—希望更懂互联网和社交网络的人能带领MySpace走出困境。范纳塔一开始就大刀阔斧地裁员和更换高管，并基于已有优势调整战略发展方向。他一来就将MySpace的目标描述为一个让用户消费流行娱乐内容为中心的社交互动平台。当用户在MySpace听音乐、看视频和玩游戏时，注意力更多的与自己的兴趣连接起来，而不是与其他用户相联系，这实际就是在线媒体。
但事后证明，来自Facebook的新CEO不但没有提振业绩，反而加剧了MySpace内部的紧张局势。一位前员工直言不讳地指出，MySpace中级以上的管理层已经崩溃，很多人宁愿加入一家初创公司也不愿留下来。就连范塔纳自己也没待多久，因为他与新闻集团数字运营部负责人乔恩·米勒(Jon Miller)有过多次权力冲突，甚至希望借助提点自己的默多克的支持向米勒施压。斗争的结局是范纳塔在2010年2月离开，新政戛然而止。
与米勒的权力斗争之外，范纳塔在任时还竭力与MySpace缓慢的改变节奏和根深蒂固的文化做斗争，并对此深感沮丧。新总部所在地比弗利山庄好莱坞明星泛滥，好的工程师却极为罕见，这使得MySpace糟糕的网站构架迟迟不能更新，各种产品也进展缓慢。当范纳塔为此头疼时，硅谷有无数优秀的IT业者都在争相挤入Facebook。
范纳塔离开后，MySpace COO迈克·琼斯和首席产品官詹森·希施霍恩(Jason Hirschhorn)被升为联席总裁。但4个月后，希施霍恩也离开了，仅剩成为CEO的迈克·琼斯孤身奋战，完成将MySpace变成内容网站的转型。
不成立的音乐救赎
放弃与Facebook竞争是最现实的做法。如今MySpace唯一还能勉强称得上优势的，是其赖以起家的音乐。靠提供音乐上传服务以及个性展示空间，MySpace在创立初期就吸引了超过35万音乐人并积聚起大量人气。至今这仍是独一无二的—在美国，不在MySpace拥有主页的就不算是音乐人。
2008年9月，MySpace与环球音乐(Universal Music Group)、索尼BMG(Sony BMG Music Entertainment)和华纳音乐(Warner Music)等三大唱片公司成立MySpace Music。当时外界普遍将此举视为对音乐产业的救赎，甚至将其与苹果iTunes相提并论。当时华纳音乐集团的数字战略和商务拓展负责人迈克尔·纳什(Michael Nash)曾预测，MySpace Music和一些相关举措能扭转整个唱片业的颓势，“我们将(借此)转向全面的盈利”。
从在主页上试听歌曲需要给唱片公司付费，到广告、手机铃音、音乐会门票等等与音乐相关的周边产品，MySpace围绕音乐设想的商业模式极为广泛。它还希望改变传统音乐产业挖掘、培养新人的模式，以广大用户的自发评价和推选取代唱片公司以自己经验和品味来选人的做法。
不过，MySpace虽然对音乐产业贡献不菲，却无法扮演救世主角色。真正拥有良好付费习惯和工具的是iTunes和亚马逊，相比它们MySpace只是中间商，缺乏真正的产业控制力。就连CEO迈克·琼斯也公开表示：“我想让用户在我们的网站上了解音乐，然后到其他任何地方进行音乐消费。”更糟糕的是，MySpace最引以为傲的音乐发烧友们，正日益涌向Facebook和Twitter—前者能提供更全方位的互动社交，音乐和偶像自然是其中一部分；后者的信息传播更快捷迅猛。
音乐也曾是MySpace在中国的希望。2007年，新闻集团控股、独立于MySpace.com的“聚友网”成立(详情请于Gemag.com.cn查阅《谁的地盘》)。最初发展方向设定的也是社交，但在与豆瓣网、人人网、开心网和QQ空间等社交网站的竞争中落败。
2008年下半年，聚友首任CEO、前微软MSN中国区总经理罗川正式离职(详情请于Gemag.com.cn查阅《MySpace中国梦搁浅》)。2009年董事会撤换管理团队后，承认在社交网络竞争失利的聚友准备转型主打音乐社区，一批与音乐产业相关的人加盟。
不同于MySpace在美国只能充当管道、散播周边信息和产品，聚友试图扮演中国音乐产业链中从内容到用户的整合者。媒体属性的新浪选择的路径是，先向唱片公司付费购买版权，然后让用户试听免费的正版音乐，最后通过互联网广告盈利。但受制于广告客户认同程度等很多原因，这一模式并不成功。音乐更适合通过人与人的关系和推荐来传播，所以社交网络在这一领域被认为有天然优势。
聚友最初的想法是收集原创音乐人的作品，帮其做版权营销，打造周边产品，并像电子商务一样做票务生意。最终目标是从聚友上发现和栽培出不错的音乐人。不难想象，这个庞大的想法极易遭遇各种挫折。
首当其冲的是，中国音乐产业的用户基础和专业程度都逊于美国。现阶段音乐对中国用户而言更多是消遣和做背景用，而在西方教育中音乐是不可或缺的生活方式和品味。中国年轻人投入的是基于偶像光环的崇拜，而非音乐本身。因此，音乐不是中国互联网用户的刚性需求，而且有太多合法不合法的渠道以低成本获得音乐。以上种种对希望经营音乐生意的聚友而言，都是难以克服的困难。
到2010年11月，聚友刚提出半年的音乐战略无疾而终。除了产业原因，新闻集团对聚友的期待和要求并不清楚。虽然迈克·琼斯在来到中国时对聚友的音乐平台战略表示了赞同，但从MySpace总部到新闻集团，对此并无实际支持。中国没有任何一个基于音乐服务的互联网企业是成功的。这是很大的机会，但需要时间和毅力去培养，而聚友并没有太多时间。
事已至此，无论MySpace还是聚友，能再腾挪的空间已非常狭小。悲观来看，以上的种种挣扎都是新闻集团对MySpace这块“不良资产”的最后装扮，以期卖出好价钱，尽可能弥补当年的收购价和这些年的投入与亏损。无论如何，短期让MySpace关门大吉和让它重现辉煌一样不可能。它的宿命是成为社交网络历史上的一座纪念碑，像更早期的Friendster一样逐渐被人遗忘。对曾经大红大紫的明星而言，沦为平庸是比向脑袋开枪更为痛苦的死亡方法。 |
