创新文化之战：实验室VS.生态系统

无论对错与否，40年来，硅谷已经成了创新的代名词。现在，它早已不仅仅是一个地名，更是一种象征。当欧德宁1974年加盟Intel时，旧金山南部半岛地区和圣塔克拉拉谷在美国人心目中已经合为一体，成为了未来的熔炉。虽然Intel那一年的营收只有2000万美元，但那些芯片显然会改变世界，更何况它们的价格下滑得如此之快。整个Intel都是由个人建立的，遵循了资本主义结构，而且利用了冷战时期的研发资金，但这些存储和计算设备的影响却难以预测。几

年后，《纽约时报》以此为素材撰写了一篇题为《硅谷革命》(Revolution in Silicon Valley)的文章，副标题是：“一位高管说：‘推动科技发展的根本动力是赚钱。’现在，他们能将科技用于何处？”

这似乎是主流媒体对硅谷最早的报道，它抓住了所有的要点：提到了曾经的果园，似乎不太可能引发革命的各种低矮建筑物、热门的消费品、高度竞争的行业、大规模的创新，优秀的人才、“摩尔定律”这样的构想，以及认为此事只有在硅谷才能做成的很多“例外论者”。

硅谷的创新沿着两条相互矛盾的路线展开。一方面有人认为硅谷是一套创业者、发明家、金融家和研究人员组成的生态系统。企业可以分拆、重组。分拆后的部门可以崛起为更大的企业。创业公司能够颠覆整个行业。竞争对手可以先合作再竞争，然后再合作。如果将这样一批敢于冒险、不怕失败的人集合起来，就会形成“1+1＞2”的效果。这种观念的基础在于，人们相信，对创新最为有利是网络化的公司和人群结构，也就是生态系统。

但另一方面，还有Intel这样的公司存在。长期关注硅谷的记者迈克尔·马龙(Michael S. Malone)曾在1985年出版的《The Big Score》一书中表示，无论从公司结构还是思维方式来看，Intel都像是一个实验室。“了解庞大的研究团队，对于理解Intel的发展理念至关重要。”马龙写道，“在研究团队内，从项目总监到清洁工，所有人都是平等的；每个人都贡献着自己的专长，最终目的都是为了开发一款成功的产品。”

马龙还表示，Intel的文化并非源自一批目标不明的冒险者，相反，这里的人都有着坚定的信仰，像机器人一样奉献自己的精力，实现Intel的目标。“从某种意义上讲，Intel就像是一个营地，里面聚集了大批聪明的年轻人，他们有着无限的精力，但目标却很明确。”他接着说，“这也是Intel的多数新员工都刚刚大学毕业的原因：他们不希望这些孩子受到企业生活的污染……年轻人身上经常可以看到令人难以置信的执着信仰，而Intel的员工恰恰就有这样一种信仰：他们坚信自己的企业是全球同行中的佼佼者；他们坚信，自己已经成为一个志同道合的团队的一份子，将以全人类的名义对抗黑暗的力量。”

这是一种截然不同的创新愿景。这是一帮合作密切、组织严密、信仰坚定的人。这也正是竞争对手和供应商长期以来所遭遇和抱怨的，有时甚至会引发监管机构的关注。

“他们很难对付。有些高管私下里跟我说：‘我们确实不好对付。’瞧，他们自己都承认了，这的确是事实。”台积电前北美主管海德说，“与他们谈判时，你会感觉很不爽。”

而当“失败也很酷”的理念响彻硅谷时，Intel的格罗夫却将所谓的“创造性对抗”奉若神明。这种模式鼓励人们相互竞争，无论是成绩还是错误，都会明确展示给大家。

整体来看，无论是研发还是生产，Intel都会独立部署。这不是一套生态系统。尽管它有很多商业合作伙伴，而且保持着良好的关系，但在创新上，Intel却始终孤军奋战。

Intel的这种战略屡试不爽，几乎所有竞争对手都被斩于马下。Intel是全球唯一一家能够持续推进垂直整合商业模式的芯片公司。“他们掌握了这种方法，这是属于Intel的方法，对他们起到了极好的效果。”海德说。

欧德宁征服AMD的过程已经成了“Intel之道”的经典案例。一直以来，AMD之于Intel，就好比布鲁克林之于曼哈顿。欧德宁本人从商学院毕业时，就同时收到了两家公司的录用通知。双方的竞争一直都很激烈，直到欧德宁占据了上风。AMD后来又再次重新崛起。他们凭借着64位处理器对Intel形成了打击，不仅性能超过Intel，价格也更低。AMD的股价也一路攀升，达到了难以想象的高点。但到2008年末，Intel却遏制了AMD的增长势头，并令其陷入混乱。最终，AMD于2009年初分拆了制造业务，退出了芯片制造行业。在这场旷日持久的较量中，Intel最终以“技术性击倒”获胜。“他们埋葬了AMD。”拉斯冈坦率地说。

当然，Intel因为采取一些强硬手段排挤AMD而遭到了起诉，这并不光彩。不过，该公司最终于2009年末向AMD支付了12.5亿美元，了结了官司。

有一点是明确的：当Intel集中精力对付一个对手时，他们就很难战胜。“Intel总能重振雄风。”欧德宁对我说，“我们会投入资源，而且非常专注。所以，千万要小心。”只要锁定了目标，他们就会在创新、生产和竞争上超越对手。

这再次把我们拉回到移动行业的问题上——Intel十年来一直未能成功渗透这一领域。引人注意的是，Intel此次的对手是一批芯片制造商，但他们所使用的芯片技术却都来自规模相对较小的ARM。Intel有规模，也有优势，但他们这一次的对手其实是与之对立的另外一种创新模式：生态系统。这是硅谷两大创新理念之间的碰撞。如果你是蜂群，高通就是蜂王。问题是：如何让蜂群团结一心？

如果你是Intel，应该瞄准哪只蜜蜂？肯定不是ARM。

“ARM是一种架构，他们只提供授权。”欧德宁说，“如果我想与ARM竞争，那就得对外授权Intel的架构，然后借助授权费赚钱，可如果那样，公司的规模大概就会缩小三分之二。”

“作为CEO，我的重要使命就是告诉员工，我们的竞争对手是谁，我们要瞄准谁。我不想让他们瞄准ARM，我想让他们专心对付高通或是NVIDIA或是德州仪器。”他接着说，“或者说，如果苹果这样的企业使用了ARM的技术来开发手机芯片，我希望他们能集中精力开发最优秀的芯片，展示给苹果，让他们心甘情愿买我们的东西。”

我把欧德宁的这番话转述给ARM的希加斯：Intel会打击ARM阵营中的成员，因为他们能够生产最优秀的晶体管，而晶体管才是最重要的东西。

希加斯回应说：“Intel长期以来都会投入巨资开发领先技术，并部署远超竞争对手的工艺。这是事实，没人能否认这一点。晶体管当然很重要。晶体管的使用方式非常重要，科技领域过去几十年的爆炸式增长已经证明，必须要进行创新，而且不能把创新只寄托在一家公司身上。如果全世界所有的芯片都来自一家公司，无论是Intel还是其他企业，那就势必限制创新。”

但欧德宁或科再奇不能把Intel的目标瞄准ARM这种“无形的”对手。欧德宁说，行业观察人士真正应该问的问题是：“你认为Intel能击败高通吗？你认为Intel能击败NVIDIA吗？你认为Intel能与三星竞争吗？”

答案或许是肯定的，Intel可以与其中任何一家竞争，但可能无法与所有企业竞争。

或许，这艘巨轮还将再次主导科技行业。“如果展望未来五年或是十年，他们有可能会埋葬所有对手。”拉斯冈说。

文：新浪科技