申请破产保护后的柯达选择了“断臂疗伤”。

近日，柯达公司宣布从2012年上半年开始将逐渐停止生产数码相机、便携摄像机以及数字相框在内的各种产品。终止这些业务可为柯达每年节省超过1亿美元的运营费用。对于眼下急于“寻粮”的柯达而言，这不啻雪中送炭。

几乎在同时，富士胶片则发布了其重量级单电相机X Pro 1及一系列新品，并透露正考虑投资陷入财务丑闻的传统光学公司奥林巴斯，借此扩大光学业务。

最新数据显示，即使在经历了糟糕的2011年后，富士的市值依旧高达126亿美元，与此对应，柯达的市值则已不超过3亿美元。

柯达与富士，作为胶片时代的一对老冤家，它们曾经主宰着全球影像市场。进入数码时代后，他们均遭受来自数字影像的冲击，亦一起目睹了传统胶卷业务的过气，开始艰难的转型，然而10余年后，这对曾经的难兄难弟却各自走出了几近相反的轨迹。

掩耳盗铃VS积极备战

柯达并不缺少技术储备和创新。从1900年到1999年，柯达的工程师们共获得了19576项专利，甚至在2012年申请破产保护时还可寄望出售专利求生；柯达也并非不懂潮流，1975年，柯达公司研发出了世界上第一台数码相机。“哪怕给柯达擦地板，我也觉得骄傲。”柯达的一位员工说，而诸如此类来自员工的褒扬甚多。

那是什么阻碍柯达作出改变？MarketWatch专栏作家德沃拉克撰文认为，关键就在于柯达的管理者们一直未能摆脱刀片刀架销售的思维——当初的Brownie相机之所以推出，关键的动机并不是让大家更好地拍照，而是为了卖它们的胶卷。

固有思维直接导致了柯达战略定位的偏差。由于担心最大利润来源胶卷销量受到影响，柯达一直未敢大力发展数字业务；柯达拥有一大堆先进的数字成像技术，但因缺乏有远见的战略指导，一直没能将其转化成可持续的商业模式，真正市场化。

柯达也为此付出了惨重的代价。2000年到2003年，柯达胶片利润下滑了70%。2003年底，柯达宣布停止投资胶片业务，并开始寻找转型之路。此时环视四周，数码领域已是佳能、尼康、富士们的天下，作为数码相机发明者的柯达竟无从插足。

相比之下，富士在数字化道路上则要坚决得多。

“数码化的浪潮在上世纪80年代就到了，那时候虽然还没有波及到民用的产品，但这种技术已经影响到B2B产品的领域，比如医疗、印刷。从那时起，我们意识到数码技术可能会对今后带来影响。”在接受本报采访时，富士胶片(中国)投资有限公司副总裁徐瑞馥回忆。

“在民用上我们努力研究数码相机，开发CCD这些核心的元器件；在B2B产品上，我们把计算机CTP的技术应用在产品上；在医疗方面，我们研究开发出富士计算机放射诊断设备，让医疗影像也实现数码化。”

在徐瑞馥看来，正是有了之前“准确预见并积极备战”的铺垫，数码时代正式降临之时，富士才能以一种相对平稳的方式过渡进入。

2002年，富士产品数字化比例达到了60%；2004年起，富士提出“二次创业”口号，正式开始大刀阔斧的改革，包括大规模收缩原有影像生产规模，同时进行全球性的裁员。富士还确定了未来方向，将高性能材料、医疗和生命科学、电子影像等六大业务定位为重点事业，并向这些领域投入经营资源。

多元化VS核心技术复用

在进入正式的转型阶段之后，两家企业亦表现迥异。

柯达在1988年以51亿美元并购司泰林制药公司和其他临床试验药剂公司，准备在医疗业大显身手；富士也选择进入医疗业，但选择的是制造能够控制自由基的药物(人类的自由基是控制老化的机制)。富士认为，它控制自由基造成照片和底片老化的技术，是创意的原点，可以运用在药物上。这和业界此前广为流传的一种被称为“技术复用”理论不谋而合。该理论强调公司从自身的研发开始突破，在原有业务领域的优势之上构建新业务。这种思路又可以尽量躲避开可能的风险。

相比之下，柯达当年51亿美元的这起与核心业务无关的多元化并购，事后被证明是草率且不恰当的。到了1993年，柯达为了偿还一笔债务将司泰林制药公司出售；2006年，柯达更是一举清空了旗下医疗影像业务。在买卖之间，柯达耗费的除了精力，还有转型所需的宝贵资金。

博盖咨询合伙人高剑锋如此评价：这是柯达战略不聚焦的结果。转型中的柯达进入市场过多，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界。

如今，柯达寄希望能借喷墨复印机和相关电脑技术打“咸鱼翻身仗”，但这并不容易，因为施乐等大公司占领市场在前，柯达很可能会面临“一步赶不上，步步赶不上”的窘境。

高层频繁更迭VS组织架构稳定

欧美企业和日本企业在管理上的差异性也直接影响了两家公司转型的成功与否。

在欧美上市公司的体制里，要劝说利益分散的众多股东一致下定决心掉头转向从来就不是一件易事。

从领导团队上看，无论柯达现任CEO彭安东还是前任邓凯达，这些职业经理人都在投资者面前相对弱势。面对邓凯达最初提出的公司新战略，有的投资者认为，柯达的新战略“非常冒险”。一些激进的股东则措辞强硬：“我们看到柯达就会看到一只岌岌可危的股票。”

此外柯达身上，还带着美国老企业的一贯“保守”风格。曾任柯达大中华区总裁的陈志轩在谈到柯达转型话题时就说：“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些。”

富士胶片的转型遇到的阻力则相对较少。在徐瑞馥看来，日本的股东并不是太性急，他更愿意看见以后会给他们带来什么收益，而不是只看眼前这一两年这个公司怎么样。

另一方面，经营层的稳定性也将有助于推动公司的转型。在富士，经营层中很多都是这个企业里面培养出来的员工，鲜有“空降兵”。大多管理层从学校毕业以后就进入富士，他们非常理解富士的根基、优势、定位必须在哪里，而这将有效地保证经营层能够做出比较正确、大多数员工能够比较认同的决定。

“我不太可能想象如果我们碰到胶卷不行、股东反对的话，把CEO炒了，再从别的地方调来一个，这是不太可以想像的。正因为原来的组织架构一直保持着稳定，才可能大家齐心协力渡过难关。”徐瑞馥说。

而柯达高层的频繁更迭曾多次导致其转型无法延续。以中国区为例，自原柯达中国区原裁叶莺离职后，这一职位接连由陈志轩、傅志君、李强担任，几乎一年一更换。

“叶莺之后的三位柯达中国掌门，在战略转型方面都有自己的思路，但短短时间里甚至都没有来得及实施。”一位柯达前管理层人士评述说，如陈志轩希望推进柯达“乐活馆”项目，傅志君注重数码相机的销售，而李强则更专注于对柯达在中国数千家实体门店的改造。(文/经济观察报)