但为了一跃进入中国团购的第一阵营的目标，徐茂栋还在全速前进。融完了钱，融完了团，徐开始融人。

窝窝团所有的收购都只发生在三四线城市，这些三四线城市人口在50万以内，核心商户资源就那么十几家。在一二线重点城市，徐不做收购，专门挖角竞争对手的骨干团队。

挖角战大约是5月正式拉开序幕的，到7月份记者去采访徐茂栋时，他描述中的“战绩”已经十分惊人：“窝窝团很像团购的联合国，原先的老人就80个，现在有5500人，其实都是各地最大的服务链条加入进来了。美团、拉手、满座等大团的精英都在窝窝团，美团上海几乎所有骨干都来窝窝团了，这些人做的业绩占美团的四分之一，上海是美团销售额最高的城市；拉手的华东区占它总收入三分之一，200多名骨干加入窝窝团，满座的上海骨干、北京骨干、大连整个城市，几乎都在窝窝团……我是很开放的，全民创业，大家来都有期权。”

郑超便是传说中带了200多名骨干加入窝窝团的前拉手南京大区经理，身材瘦削、表情冷峻，而且据传有着一副好歌喉。他脸上的黑框眼镜和故意留出的胡茬儿令他看起来比实际年龄成熟，完全不像一个1987年的“小孩”。

“当时，窝窝团一进南京疯狂挖我的人。”郑超语气平淡地说。“当时我很好奇窝窝团到底要干什么，为什么疯狂挖人，我所有的销售骨干几乎都接到了他们的电话，然后他们就挖到我头上来了，说自己是全国第一。我觉得好可笑，我想要不然见见吧，没想到见完直接就去见徐总了。”那个时候，郑超在拉手网管辖区域的销售额是窝窝团的好几十倍。

刘宇，徐茂栋的助理之一，帮助徐打理收购、挖角事宜的1986年生的男孩，在一旁接腔道：“郑超那个时候把华东区做得非常好，但他就像个城堡里的小国王，非常难见。要不是窝窝团接手了很多他底下的人，他绝对不肯出面。他见到我就说‘你这家伙我太恨你了，你们窝窝团到底怎么回事啊’。”

挖角一般从双倍薪水开始，再白送5到10万元以显示“诚意”。关于钱，最夸张的是徐曾为挖角一位副总裁，开出过200万元“安家费”。如果这时你还不为所动，那么只要徐茂栋认定你是人才，就该他自己亲自出马了。

业内普遍知道，拉手CEO吴波一直未向销售骨干发放期权，而美团等几家大团对于上海、北京这样的战略要地往往控制较严格，市场和品控直接由总部抓，城市经理只负责销售，热血青年向前拼杀时难免感到有些掣肘。这为徐茂栋挖角创造了机会。

对于钱、权都诱惑不了的人，徐茂栋还会“动之以情”。美团上海城市前经理王洋的“奇遇”是：徐茂栋得知他妈妈脚崴了，竟然在王洋老家台州当地雇了四个最好的医生去给他妈妈看病。曾经还在微博上表示会忠于美团的王洋在这一役之后终于“沦陷”了。

一位团购网站CEO透露，徐茂栋的“情报工作”一直做得非常好，请了猎头甚至私家侦探。“他如果想挖你，他会全盘掌握你的情况，了解你所有的需求，你站到他面前时，他已经知道什么能打动你了。”

“有些人没有想着怎么练技术，他光想着把别人的腿打断、胳膊砍一刀，这是行业的内耗，是非常恶劣的。这就是不正当竞争，这样的做法，不用说在美国，就是在香港做，这个公司都已经结束了，因为人家的法律摆在那儿。”对窝窝团的挖角，拉手网CEO吴波回应道，“但其实我个人不喜欢这件事情的根本原因是觉得，你把一些小孩带坏了，害了他们。”

一位天使投资人也说：“挖角，然后再把挖来的人姓什么叫什么的都发到自己的微博上，这不是断人家年轻人的后路吗？”

不过，徐茂栋成功的攻心计也使得其他团购网站快速扩张中产生的粗放管理的问题爆发。

“以前虽然我也在高层，但是公司的发展战略我都不知道，不知道老板想要做一家什么样的公司，”郑超无奈地说，“我的老东家不会说‘我们想做最大’，它从我一加入就说我们就是最大的。后来我走了，它就说走的人都是跟公司价值观不相符的人，问题是你跟我沟通过咱们的价值观吗？”

曾经是美团在合肥的代理商的杨正加入窝窝团的原因是，今年二三月份，美团的投资人不太高兴它用这么多代理商，于是美团开始收回代理权，“说让我们撤就撤，完全不跟我们谈条件，这是我最气愤的一点，当时我们也有合约和保证金，我们这些代理商原先销量能占到它总量的一半，结果我们发现自己没有任何被重视和被扶植的感觉。而且操作上很粗暴，我原先在安徽拿4个市的代理，芜湖刚开店就把这个代理权收回去了。”

抓销售其实是这一切规则制定的核心要求。徐茂栋甚至借鉴日本管理学大师稻盛和夫的“阿米巴经营”理念，充分放权给城市经理，让其自行制定各自的计划，给他们每月数百万元的市场费用并授予他们近乎完全的地域管理权。他同时设定了一个名字有些体制色彩的职位——“政委”，每个城市配一个，专门监督各城市经理的销售工作、团队管理以及投入产出。所以虽然在外界看来，窝窝团的扩张疯狂至极，但是徐天使似乎把场面hold住了。

（边栏：阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。）