分享思想

联想集团副总裁刘军在9年前就提出“工业设计是联想技术的核心竞争力”，联想也希望通过X300和IdeaPad U100，来展示其团队的设计实力。

大多数的ThinkPad从美国开始起步，其规划者、项目经理以及一些设计人员在北卡罗莱纳州完成外型及功能设计，工程设计和工艺由在日本大和的团队来完成，生产和采购在中国深圳。在X300的整个研发过程中，大卫·希尔带领一个美国的管理团队总体协调并制定计划。“但很明显，研制像X300这样的产品需要公司内部广泛的合作。”他说。

X300的人机要素及人体工程学设计也是在美国进行的，由大卫·希尔与一些设计师和大和的一个设计中心一道合作，中国北京的工程师则设计了触摸盘。大和实验室研发经理Tabo san回忆说，这个设计项目的不同之处是大和从非常早期就提交概念建议书，交给美国团队，由大卫·希尔团队在其基础上进行详细设计，并且拿出图纸。

“即便在概念阶段也需要高度合作。我们一道设计产品概念，形成三维形象，并以备忘、草图或是演示文稿的形式来保留。我们必须让技术人员、工程人员、市场营销人员了解要实现什么，市场人员要判断是不是符合市场需求。”大卫·希尔认为这是非常重要的，“就像组合魔方一样，很多情况下功能和限制是很矛盾的。”

其实在2006年6月，大卫·希尔有过更为激进的设计方案，其中之一与乔布斯的想法不谋而合，就是把简朴发挥到极致，让笔记本表面除了联想的标识和前面的弹簧锁外不再有任何东西，以往笔记本侧面的各种接口和底部的各种标签通通去除。希尔和他的同事们甚至制造了模型。

但是日本团队不认可美国团队的方案，Tabo san回忆说：“他们希望更为简洁，但是我们认为在设计上不可能实现，如果没有接口和插孔，那就反而需要很多孔塞塞住本应开口地方，但是如果加上盖，就不能满足重量的需求。双方讨论后，形成了现在我们所看到的X300。”大和团队和大卫·希尔之间必须寻找平衡，因为底线是杨元庆绝不牺牲功能的要求。

2007年1月，项目获得联想高层批准，从概念阶段正式进入“计划阶段”。此后工作的重点，也由美国的北卡罗纳州转向日本大和。

“大多数人认为多国人员共同设计一项产品很复杂，其实不然，因为经验和技术相互共融，沟通并没有太大困难，而且跨地协调工作所产生的成本远低于集思广益、博采众长并且能24小时全天候工作所带来的收益。”大卫·希尔说。

在协作过程中，联想的虚拟团队室(virtual team room)系统是一个很有用的工具，几个团队可以共享信息，不用电子邮件传来传去。当然，传真图表、原型照片或邮寄实物以及面对面的交流也都是必要的。大卫·希尔说：“我们用各种方法分享思想。”

对于大和来说，更重要的是与供应商的合作。Tabo san说：“美国团队的想法，我们要和部件供应商沟通，然后才能确认哪些是我们可以做到的。”

他进一步解释到：“X300是一个全配置的超薄机，很多东西都是新的。DVD光驱非常薄，LED背景光要重新设计，LCD盖也是一个全新设计，由碳纤维复合材料(复合碳纤维强化塑料)制成，但有的地方，比如右上侧的天线，使用了能够接受无线设备的其他材料，我们在那里有个创新。整个都使用碳纤维，而天线部分是玻璃纤维，整体外盖是复合制成。这个并不是简单的新材料那么简单，而是整体工艺的创新。像一个三维魔方一样，很多最新的技术复合使用在一起。”

两年中，每一个部件都可能对整体进展造成延缓。Tabo san表示，没有什么更好的办法，只能一个一个部件的去争取，尽量让供应商们做的快一点，尽早拿到样品。

“这是个谈判的过程。”他说。

X300的初步销售如预期一样，并不十分理想，因此后续产品十分重要。大卫·希尔不肯透露新产品的细节。他对《商务周刊》称：“当然我不能告诉你，这是秘密，但是我能说的是正在进行中。研发工作就是这样，我们在庆祝时，新的工作已经开始了。”

如何完善产品

——戴森中国董事总经理施道骅谈产品开发

英国戴森电器公司的产品是常见的吸尘器、洗衣机、干手机等家用电器。在这个成熟的行业里，产品研发似乎并不重要，我们习惯于看到企业靠规模和成本优势取胜。但是戴森公司依靠创新将产品的易用、好用和耐用性推向极致，在全球44个国家获得了成功。他们是怎么做到这一点的呢？

《商务周刊》：在戴森这样一个拥有工程师文化的公司，研发是一个怎样的流程？

施道骅：首先我们有一个团队在英国总部，他们不设计发明任何实质的产品，每天在做白日梦，梦想可能出现的技术。这些技术梦想会交给设计部门。设计部门负责把一些抽象的想法变成能够应用的产品，如果真的发现了这样的技术，会首先从一个手绘或用设计工具画出一个草图，让大家有一个大概的几何概念。第三阶段，就是用计算机辅助的设计工具，这样能够让我们从电脑上看到产品的各个维度。下一阶段就是具体的设计阶段，这一阶段费用昂贵，因为到设计阶段的时候需要完成产品的形状、维度、建模，要生产出原型机，原型机生产出来后要送到消费者家里试用，当然在正式大规模生产之前，还要做很多工程试生产。

我们确实有一个创新的机制，但是反过来，我们又不喜欢因为一个过程反而限制了创新。

《商务周刊》：从创始人詹姆斯·戴森到公司的年轻工程师，都喜欢强调在戴森的设计过程中测试这个环节的重要性。

施道骅：实际上，戴森公司的几百名工程师每个月用3万个小时来测试产品，以确保其性能可靠。你知道我们的所有产品都是5年保修期，所以产品的可靠性非常重要。

以Airblade干手机为例，从立项到工业样机完成，经历了三年时间。测试从很早就开始了，从原型机一直到生产阶段，要测试成千上万个小时，包括24小时不间断对产品的电机、塑料、金属等部分进行长时间的持续测试。

戴森的测试项目包括方方面面，比如碰击实验。一个健壮的成人站在已经安装好的干手机上，有人拿大铁锤来砸，目的是确保其在20年中都保持稳固。Airblade干手机在研发中不但经过了大量的生物科学实验，还通过了多个独立权威机构的测试和评定。

我们希望我们所生产的产品不同于现有的其他产品，一定要比别人做得更好，所以我们进行新产品开发时，要确保产品的高品质和可靠性，耐久、耐用。

《商务周刊》：除了实验室测试，还有什么其他方法来完善产品？

施道骅：方法很多。我来中国前是公司内一个非正式小组的成员，每周我们都会在公司里找一个舒服的角度坐下来，观看另一些人使用新产品。我们的任务就是发现产品使用过程中令人不舒服的地方。

同时我也是公司安全委员会的成员。来中国前我的职务是戴森的国际客户经理，曾经参与过公司一些产品的研发，当然技术方面我没什么贡献可言，但我努力扮演一个消费者之声的角色，努力理解消费者如何看到我们的产品，会有什么样的使用体验。我们要努力的达到消费者使用产品的高满意度，因此需要反复寻找产品的失误之处。我们的总裁戴森经常说失败是相当有用的，因为从失败中可以寻找完善产品的灵感。

在公司的服务热线电话和网站上，我们会鼓励消费者提意见。我们非常注重客户的体验，重视他们的反馈意见，我们不是用市场牵着我们的产品走，而是我们要推出的产品比别人好。

还有就是众多的市场调研，在全球不同的市场，我们的员工都会在周末去店里和客户家里，听取他们的意见。还是以干手机为例，我们安装每一台干手机的时候都附上一个卡片，有我们的电邮地址，我们期待客户能把他们的体验告诉我们。