3 月 26 日晚，有消息称马云回国了，并有一段马云坐在中巴车上与人聊天的视频，但从视频上看不能确信此人为马云本人。
3 月 27 日早 8 点，彭博发布独家消息，援引消息人士称 “ 马云拒绝回国 ” 。
联合早报援引了彭博的消息，但彭博和联合早报现均已对原新闻做出修改。
3 月 27 日下午 1 点 53 分，公众号云谷教育发布了《马云来云谷学校，和校园长讨论了未来教育 》，文中有马云在云谷学校谈笑风生的图片，坐实了马云已经回国的消息。
马老师回国，肯定不只是看看自己开的学校这么简单，第二天，大新闻就来了：
阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动 “ 1+6+N ” 组织变革。
根据内部信的内容：在阿里巴巴集团之下，将设立六大业务集团和多家业务公司。
业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的 CEO 负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。
根据张勇的全员信，其中：
成立云智能集团，由张勇兼任 CEO ；成立淘宝天猫商业集团，戴珊（ 苏荃 ）任 CEO ；成立本地生活集团，俞永福担任 CEO ；菜鸟集团继续由万霖担任 CEO ；成立国际数字商业集团，蒋凡任 CEO ；成立大文娱集团，樊路远（ 木华黎 ）担任 CEO 。
此外，其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。
这个变动，跟之前的阿里巴巴生态体系中的 “ 中国商业 ” 、 “ 国际商业 ” 、 “ 本地生活 ” 、 “ 数字媒体及娱乐 ” 、 “ 物流 ” 、 “ 云 ” 、 “ 创新业务及其它 ” 版图看起来变动不大。
但，这只是看起来。
首先，要注意看顺序，由阿里巴巴集团董事会主席、首席执行官张勇兼任 CEO 的云智能集团，在内部信的 6 大业务集团中是排位第一的。
这个排名似乎是带有深意的，云智能集团事业部排名都排到淘宝天猫前面了，还是张勇亲自带队。
这意味着阿里云在阿里集团内部的地位被提升到了一个新的高度，说云智能集团是全村希望也不为过。
毕竟，在电商业务趋于存量斗争的现在，市场认为阿里云是阿里非常重要的一个增长点。
从市场份额上看，阿里云虽然现阶段是第一，但随着更多非互联网企业的上云，阿里面临 “ 电信、移动、联通 ” 三家 “ 国资云 ” 强有力的竞争。
在非互联网客户方面，这些 “ 国资云 ” 拥有非常大的天然优势，比如有最丰富的基础网络资源、互联网国际出口带宽。
在渠道销售方面，以中国移动为例，它在中国各个省、市、县拥有大量老客户，并且有 5 万多名专属客户经理，把老业务的客户转化成上云客户可以说是手到擒来。
讲起了云业务的故事之后，在 2020-2022H1 ，中国移动的云业务收入分别为 113 亿元， 242 亿元， 234 亿元，同比增长 353.8% ， 114% ，和 103.6% 。
再看看阿里云的增速，逐渐慢了下来。
中国移动凭借讲云业务的故事，市值一度冲上 2 万亿，威胁市值一哥茅台的位子。
市场在云业务上为什么炒国资云而不是炒阿里，是值得深思的。
所以，这次变动，策略是对的，提升阿里云的优先级非常有必要。
第二点值得注意的是，虽然现在的 6 大集团，看起来跟之前的 “ 阿里巴巴生态体系 ” 分布有些像，但架构上变成了 “ 分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的 CEO 负责制，对各自经营结果负总责。 ”
换句话说，这些业务要自己去市场上充分竞争，盈亏自负，有点 “ 各凭本事 ” 的意思。
这是阿里巴巴集团在 2021 年开始提出各个 BU （ 业务单元 ）施行 “ 经营责任制 ” 之后，把 “ 经营责任制 ” 推行到了一个新的高度。
过去，有集团老大哥兜底，很多 BU 看起来是没有 “ 创业精神的 ” ，没什么冲劲儿。
比如，根据界面新闻的消息，从 2021 年 9 月起，饿了么在上海当地市场份额一度低于 50% ，作为一家上海起家的外卖公司，在大本营打不过美团外卖，是很不正常的。
而施行 “ 经营责任制 ” 之后，有一个比较好的例子，是盒马。
019 年 6 月，盒马升级为独立事业群，推行经营责任制，自负盈亏。
在此之后，盒马砍掉了不少经营状况不佳的店面、关停了一些区域的盒马邻里、上线了盒马奥莱（ 过去盒马门店的 “ 日日鲜 ” 和临期商品是店内降价打折处理的，效率不是很高，后来这些商品都被拉去盒马奥莱处理了 ）、人员开始严格考勤（ 据知危编辑部所知，盒马之前人员松散 ）。
这些举动带来的效果是，盒马 CEO 侯毅今年 1 月在内部信中宣布盒马旗下主力盒马鲜生实现盈利。
你看，老大哥输血的时候不盈利，老大哥一断供就能想办法盈利，经营责任制的成果不言而喻。
就像张勇此次架构变动内部信中说的一样： “ 市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。 ”
说白了，有独立上市的可能性，又能造富了，哥几个都有点创业精神吧，加把劲自己做上市。
还记得之前说的 “ 1+6+N ” 吗？
过去划在生态中 “ 中国商业 ” 的盒马，极有可能以 “ N ” 的形式出现，而潜在能单飞的达摩院、闲鱼（ 虽然看起来应该在淘系 ）、飞猪（ 虽然看起来应该是属于本地生活 ）、甚至是做芯片的平头哥，都极有可能会变成那个 “ N ” ，去市场上独立竞争。
这，就叫活力，阿里已经不是那个 “ 拿着望远镜都找不到对手 ” 的时代了，各个相对独立的业务，需要这份去市场上竞争的活力。
而与之相对应的另外一个非常值得注意的点是，阿里的中台将被削弱。
八年前，阿里推行了 “ 大中台、小前台 ” 的治理模式，在现在的改动下，大中台或许要成为历史了。
要知道，八年前，牵头搞中台的，就是张勇本人，现在，张勇又要亲手敲碎它。
其实，早在 2020 年，张勇就开始弱化中台概念了，当时很多部门（ 比如公关 ），被打散了，去了各个业务。
为什么这么做？
首先，大中台似乎已经完成了它的历史任务了。
当时，阿里各个业务线遍地开花，同类型的业务支持每个业务线都搞一个，似乎不是一个高效的选择，中台承担了整合资源、提高效率的任务。
此外，中台还推动了阿里业务的全面上云。虽然这么想有些牵强，但知危编辑部还是认为，推动全业务上云，拿自己给企业全面上云打个样，是中台历史任务的一个合理猜测，毕竟，在当年的一些资料里，阿里云，似乎是整个中台的底座。
抱歉，年代久远，图片质量有些差
现在，中台似乎已经无法提高阿里整体的效率了，甚至会影响业务的活力。
中台就那一个，大家都要用，那资源到底怎么分配？
另外，阿里中台，当年带来一个叫做虚线汇报的副产物。
你（ 业务 ）一个虚线管我（ 中台 ），我怎么可能死心踏地给你做你业务的事儿，我（ 中台 ）的实线是让全集团业务有得用别出岔子就行。
这导致中台根据业务实际需求的迭代很慢，离业务很远。
举个例子，阿里不少业务线的公关和市场想做投放的时候，发现中台的集采是落后的。
因为投放的平台和时下火热的博主日新月异，很多当下的优质投放标的并不在资源库里，想要投放这种优质资源还要绞尽脑汁想曲线投放的路子。
在这个场景下，中台反倒限制了想好好做事的人的效率。
所以，张勇这次的全员信中，会有 “ 集团中后台将全面做轻、做薄，集团中后台能力将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值 ” 这么一个说法。
总的来讲，这次阿里架构的改动，似乎真的如张勇所说，是 24 年来最重要的一次组织变革。
阿里需要活力，这次变革，在赋予阿里活力。
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