在上海几乎只能买到娃哈哈的两款产品：AD钙奶和营养快线。它们分别已经发售了23年和15年。营养快线之后，娃哈哈几乎没有爆款。这是个不太乐观的信号：诞生于1987年，伴随90后长大的国货品牌娃哈哈，跟上一线城市消费者的脚步很艰难。

娃哈哈的高光时刻，在2000年代

娃哈哈的AD钙奶是很多人（尤其90后）的第一款乳制品饮料。1997年上市时，因为市场的相对空白，AD钙奶一经推出就大获全胜。上市次年AD钙奶就创造了6.85亿元产值。这款饮料帮助娃哈哈的营业额实现了翻倍，次年达到20亿元人民币。

现在看起来很土的娃哈哈，也曾经在营销上很领先。在不少中国企业家还未意识到广告的重要性时，1990年起娃哈哈十年如一日，每晚都在《新闻联播》的黄金时段亮相。“酸酸的甜甜的，有营养味道好”，广告歌抢占了90后的心智。

和现在的品牌用流量小生类似，这家公司也早早地选中了一个“潜力股”——王力宏。在十几年的时间内，娃哈哈和王力宏相互成就。娃哈哈有一段时间的广告歌都用的是王力宏的歌曲作为背景音乐，“爱你等于爱自己”、“心中的日月”、“love love love”也为广告增色不少。

2005年娃哈哈推出营养快线，可以说是现在功能性饮料的“祖师爷”（之一）。凭借着“牛奶+果汁+营养素”的混搭，和“早餐喝一瓶，精神一上午”、“十五种营养素，一步到位”等广告的轰炸，营养快线在其目标消费者——学生和年轻白领中很受欢迎。

娃哈哈也挑战了一把自己。创始初期，它一直走“农村包围城市”的低价路线。而当年，营养快线用4元的高价瞄准了上海等大城市的消费者，几乎是当时饮料的最高价格了。2009年，娃哈哈营养快线卖了120亿人民币，给娃哈哈贡献了超四分之一的收入。营养快线也超过王老吉，成为当年销量最高的爆款。

营养快线让娃哈哈和其创始人宗庆后迎来了高光时刻。2010年，宗庆后登上福布斯和胡润百富两个榜单的首富宝座。宗庆后当时表示，要再造一个娃哈哈，争取3年内实现千亿营收。这个目标并未实现。

娃哈哈变化没跟上90后消费者的成长

除了营养快线、爽歪歪果味奶系列之外，娃哈哈自己创新的产品不多，大多都是采用“跟随策略”推出的单品。比如非常可乐、八宝粥都是类似的例子，因为什么卖得好，娃哈哈就推出类似饮品，它也被网友戏称“饮料界的腾讯”。

占娃哈哈销售额高、利润贡献大的，都是占得先发优势的创新产品。曾经在娃哈哈担任宗庆后“参谋”的罗建幸认为，在娃哈哈庞大的产品体系中，跟进推出的产品（比如跟随秋林推出的“格瓦斯”、模仿农夫山泉水溶C100的“Hello C”）销售贡献占比重并不高*。

推出15年内，营养快线仅仅推出了两代升级新产品。营养快线已经不适应现在健康、低糖饮料的潮流。娃哈哈的下一个爆款一直没有出来，整个品牌还在吃着“老本”。

娃哈哈纯净水也输掉了战场。它从曾经市占率第一，下滑出前四位。娃哈哈的包装近30年都没变化。娃哈哈“富氧水”也未能成功撬开中高端水市场。相比之下，农夫山泉从一个单一的矿泉水衍化出了多个产品，不管是包装上的变动（比如和故宫联名），还是推出学生水、婴儿水等以迎合饮用水细分的趋势。

图片来源：娃哈哈微博

娃哈哈有大胆和先锋的一面

娃哈哈也有曾经超前于时代的产品。

娃哈哈曾经在2008年推出一款0酒精、混合茶饮的“啤儿茶爽”。这款饮料“扑街”的原因有很多，口味莫衷一是，有人认为是娃哈哈对它的铺垫不够多，给的时间窗口太短。农夫山泉的无糖茶“东方树叶”也蛰伏了7、8年，才等到了中国消费者喝饮料减糖、无糖的时代。近期无酒精酒饮又开始流行了起来，如果在合适的时机再推一次，啤儿茶爽可能会有机会。

2014年娃哈哈推出的青梅陈皮饮料“小陈陈”比统一的爆款“小茗同学”还早了一年推出，二者都采用的是“类人格化”的营销。“小陈陈”也有爆红的潜力，但娃哈哈没有等待或培育这些产品成长。

在饮料（和早期的保健品）之外，娃哈哈其实做了多元化的尝试，但是都不成功。它做过方便面、白酒。食品饮料外，娃哈哈还尝试过卖童装，开商场（还是买手制的精品商场）、美食城，甚至试过护肤品、儿童教育。

娃哈哈很敢试错。但它的多元化大多是随波逐流，什么火做什么，没有章法也没有专注的领域。它近期策略——做电商平台、做奶茶店也是类似。

娃哈哈将在618一口气推出4个电商平台，其中包括跨境电商和保健品电商。宗庆后在接受采访时说这些电商平台“绝不买流量”、“不低价‘倾销’”。

娃哈哈的四个电商平台和淘宝天猫、京东以及拼多多、差异化在何处，尚未可知。但是，娃哈哈在电商上胜算不大。进口商品和保健品市场的确有前景。消费者对淘宝等App已有黏性，很难有动力去单独的平台买保健品或进口商品。

何况它的电商还没有流量和价格优势。娃哈哈自己还有百亿现金在银行，的确是现金流充足。不过，别忘了淘宝（聚划算）、拼多多光是补贴就有百亿。

2019年底，娃哈哈作为小股东的加盟茶饮店项目开始运作。目前已有3、4家店分别在广州、南宁和福州等地。茶饮售价在12-20元不等。和电商类似，奶茶市场已趋近成熟，梯队已经很明显。除了AD钙奶这个情怀牌，娃哈哈和同价格段一点点、都可Coco竞争胜算很小。

曾经的优势如今引发中年危机

奶茶、电商、直播……看得出娃哈哈很努力地和90后甚至00后同步，但它动作迟缓吃力。娃哈哈中年危机到底是什么时候开始？很难说。随着时代变化，联销体的分销制度和宗庆后的管理方式，逐渐从它的优势变成了劣势。

娃哈哈渠道力很强，它用更小的人员成本，拥有深入农村和低线城市的经销商体系。在2000年前后，一些地区和城市只能买到非常可乐，而没有可口可乐和百事可乐。比如吴晓波《非常营销》写到的2002年的江西省。

曾经联销体不是娃哈哈的核心竞争力，对一些新产品而言，反而是“阻碍例力”。因为联销体成员更有动力去推成功的产品，或者是有大手笔广告支持的产品。这大概也解释了为什么娃哈哈这么多年成功产品还是只有AD钙奶，而少有东方树叶这样领先于市场、提前几年低调卡位的产品。娃哈哈形成了对渠道的路径依赖。

路径依赖背后深层的问题是，战略规划的空白。娃哈哈没有战略部，不做长期规划。许多决定都是宗庆后一人拍板。娃哈哈在很长时间内都没有副总（2017年曾经出现过一位副总经理王建）。宗庆后自己也说过，他不相信市调公司的数据，很多决策都是依靠直觉。

宗庆后曾自称“开明的独裁者”。《宗庆后与娃哈哈》的作者罗建幸认为，“开明”的独裁者，“开明”两字，没有被外界认可；事实上，也没有被其内部员工认可。在某些时期，集权一人管理或许是高效的。比如，娃哈哈在可乐大战中曾经比“两乐”更灵敏。2006年推出非常咖啡可乐，只用了3个月时间。但是，要基业长青，做百年品牌，依靠领导人一人的直接做决定恐怕不是好的机制。一个人再开明，直觉也会有出错的时候。

同时期的企业家——柳传志、张瑞敏、王石都已经退休或退居二线。74岁宗庆后还是几十年如一日地在一线工作，没有确认退休时间。但可以确认的是，宗庆后退居二线后，接下来掌舵的将是宗馥莉。娃哈哈很长时间内还将是家族企业，不像联想或万科已经过度到了职业经理人的现代企业制度。

90后三十岁了，他们爱喝的饮料已经从果奶变成了咖啡和奶茶。从表至里，娃哈哈却还是二十多年前的娃哈哈。在维持下沉渠道优势的同时，它能否熬过不惑之年，重获生机？