“大跃进”之后的残局

凡客在2010年开始品类扩张之后，员工人数也从最初创业时的100多人增加至1万人左右，而陈年当时看到的数据是，2011年1月份，凡客的增长是2010年同期的6倍。这让他对2011年全年能达到100亿元的销售额充满信心。

陈年开始放权。很多二十多岁的员工，现在管理的是上亿元的销售额，那是凡客2008年全年的销售额。

但到了2011年6月，陈年经常发现楼下等电梯的员工太多，很多人索性聚在一起闲聊。还有些员工在上班时间开溜。他意识到问题的严重性，于是对公司做了一个体验，结论是：高层心浮气躁，基层骄横腐败。

到了7月份，凡客开始裁员，试用期的员工被大量清走。当月，凡客也开始对过多的品类进行分析，将做得不好的品类删掉。

同时，陈年也开始对组织架构动手术。以前凡客只有两个产品事业部，现在被拆成八个部门——除了五大事业部，还有三个生产中心。

这五个事业部的设立思路主要是按品类分。过去凡客的产品、推广、营销和品牌完全分开。成立了五个事业部后，每个事业部贯通了从产品、营销到推广的所有职能。

以往，在规模逐渐变大之后，凡客作为传统服装业的色彩就越来越重，生产部门成为主导者，上马了拖把和指甲剪等不成功的品类。现在，凡客的生产中心变成三个，一个是服装，一个是鞋帽，一个是其他的杂类。

事业部的权限是，从产品规划到最后营销全部打通，并且对库存负责。而在过去，产品就负责产品，营销就负责营销，产品部门进了一堆东西，营销部门看不上，产品部门天天骂营销部门连个照片都拍不好，两边互相看不上。

未来凡客还将细分出更多的事业部，这也要求有更多的管理者。记者问陈年，是否会考虑给公司招个职业经理人来做CEO，陈年摇头说：“公司大了，要尊重历史。更重要的问题是团队的学习能力和纠错能力。”

但这个团队并不稳定。2011年下半年，凡客个别高管选择了离职——副总裁吴声投奔了京东商城，公关经理李剑雄去了学而思。对陈年来说，如何留住人是一项新的挑战。

在裁员和高管离职风波之前，陈年一直没有给管理团队分配期权。凡客目前的管理层有三分之一是老卓越人，这些人靠感情尚能留住，但凡客同时也有很多80后的年轻人在担任管理职位，对这些年轻人来说，凡客不拿出真金白银，很难留人。

2012年2月份，陈年在反思之后，对凡客整体战略正在进行一次新的规划。他说，凡客的调整，哪些要收，哪些要放，都将由一个数据系统来说话。未来它将是凡客继产品、用户之后最核心的公司发展驱动力，而且是可持续的。

其实这早已是亚马逊的成功秘诀之一——亚马逊追踪一切，大部分决策都基于数据。(文/南方周末)