品牌局：低调卓越

HTC平台策略能否成功，又能保持优势多久？没人可以预知答案。

“HTC起步占了先机，先做了智能机；之后押宝LTE，早期LTE几乎是HTC一家的天下，这直接决定了HTC在初期的快速发展。但真正到一线之列，还得需要不同的战略来领先一步抢占窗口期。”任伟光说，“即使窗口期不断增多，最终还必须要建立品牌，才能最终巩固地位。”

在代工企业转型大多失败的台湾企业中，HTC能够脱颖而出并不容易。2003年，周永明注意到：作为一家拥有技术的厂商，HTC在创新方面的努力，仅仅通过合作伙伴很难发挥最大价值，不如放手一搏改做品牌。彼时，台湾明基在转型之路上耗尽6亿欧元学费，最终气若游丝病人般地躺在眼前，这对于有类似想法的HTC管理团队来说，是巨大的震慑。讨论三年之后，做了最坏打算，HTC才敢趟浑水。

“亚洲人创办公司，会优先关注功能，忽略和消费者的沟通，甚至你的单一功能和消费者沟通，对方都感知不到。反而欧美国家很厉害，苹果的产品能够和全世界沟通。亚洲公司在全球范围的营销经验很少，我们希望能够建立这种沟通能力，走出传统亚洲公司的宿命。”周永明称。

半路出家的HTC做品牌并不轻松，很大部分原因是这个行业中已经巨头林立，“所有品牌都有钱，都在大声叫喊，HTC就是这样一手牌上牌桌，牌能怎么打？”王景弘说，“最后就选个最低调的法子，用语言形容就是quietly brilliant(低调卓越)，我们不出声，出声就要讲得很有影响。”

HTC在从各个细节去使员工尝试改变沟通方式。我们见到CMO王景弘时，他递过来的名片只印着“Hi，I’m John”，翻过来才是地址、电话等信息，他说这是公司每个人的习惯，“以个性化的方式出现，人们才会记住。”

除此之外，真正实现quietly brilliant，还要真正做到卓越。“是卓越，而不是有竞争力。”任伟光强调，“HTC现在面临竞争时，短板就会显露出来，比如规模不够大，渠道不够多，品牌不够响，所以只是有竞争力的产品，很容易就被湮没，必须要真正卓越。”

作为科技公司，周永明深深体会到不同地域的人才差异性。“台湾的工程师有能力，但是思维惯式总是想延续上一代产品；但美国工程师做下一代产品，总愿意想新东西。”周永明表示。目前HTC在西雅图、旧金山以及北卡罗来纳包括台湾总部布局四个创新机构，共同探讨产品趋势。

自从做品牌开始，HTC更鼓励员工走不一样的路。“做品牌之后，每个人对于做的事情，会非常在乎。”周永明说，“真正在乎一件事情，创新的想法会更多。”做Sense界面的工程师，会每一滴水珠都希望做得最漂亮。

在HTC各地的办公室，都挂有王雪红等人的简笔插画。“在HTC，我们知道生命中最闪耀的物品都是从最谦逊的草稿图开始，所以这些简笔插画都是代表灵光乍现的时刻。”在之后的广告和品牌宣传中，HTC还大量使用了简笔插画，希望体现HTC时刻寻求创新的精神。

HTC的品牌转型虽然经历阵痛，但也足够运气好，抓住了与Google合作的机会，迅速提升了品牌知名度。

但直到现在，以往遗留的代工思想还往往会干扰到HTC的决策，这也是王雪红反思时提到的“高科技不进则退，HTC还有进步空间”。

从去年下半年开始，HTC上市新机型突然减少，对于惯用“机海战术”打法，每月甚至都能推出一两款新机器的HTC来说，这是个不寻常的举动。而在HTC内部，这早就掀起了争论：一直希望通过细分机型满足每个消费者特定需求的HTC，从市场得到的反馈反而是定位混乱。“比如2011年有两款产品，野火和达人，都是入门级的智能手机，价位差100多块钱，性能、外观都差不了多少，只是野火的金属感比较强，达人塑料感比较强。这对用户购买就造成困扰，对于经销商包括终端促销员也会模糊，到底应该推荐哪款产品？”过多的机型对于供应链、研发力量都造成巨大浪费，这样的问题一定程度上影响了HTC研发体系，以至于面对苹果和三星旗舰的高端机型，HTC无牌可出。

“这种思路和HTC代工出身有关，做代工一切都需要满足运营商需求，而运营商之间可能会有不同考虑，所以才会出现价位接近的不同机型。但是这在社会渠道销售就会造成影响。”任伟光说。幸好HTC作为年轻公司，策略调整迅速，从2011年年中，周永明开始调整产品线策略，虽然导致从去年四季度之后HTC没有新品上市，销售大幅下滑。但砍掉产品线，集中资源和团队，则为HTC的厚积薄发奠定了基础。

2012年，HTC还酝酿成立新部门。这个部门聚集全公司最有才华的设计师，直接向周永明汇报，以确定公司未来的重点产品，确保“恢复产品先进性”。

内部架构进行调整，减少产品以求精品，同时云计算战略已部署完成，HTC的对策是否有效，一切会在巴塞罗那之后次第揭晓。