从台湾桃园机场出发，不到半小时车程，就可来到宏达电(以下称HTC)的全球总部。
这座玻璃帷幕的现代化大楼，隐身在三十年历史的龟山工业区里。周遭一片灰蒙蒙的铁工厂、纺织厂、机械厂，过去都是台湾出口创汇的主力，如今沦为明日黄花。
他们的角色被HTC取代。
每天，数以万计的智能手机从桃园登机，搭乘国际航班抵达欧洲、美国乃至全世界。2010年，HTC总出货量超过2500万支，占全球智能手机市场份额8%。相当于每个小时，约有3000支跨出HTC大门。远渡重洋后，送达到一家500强公司CEO的手中，分秒不离。
令诺基亚们焦虑的是，这个数字还膨胀。近期发布的第一季财报中，这家凭借Android系统征服世界的手机制造商售出970万支智能机，同比增长192%，借此，其税收净利润达新台币148.3亿元，年增长率达196.8%。
凸显HTC强势地位的消息接连不断，首先是市值超过行业领袖诺基亚，接着，在Forbes杂志最新全球亿万富翁排行榜中，HTC董事长王雪红以68亿美元资产，超越郭台铭，成为台湾新首富。
这一切暗示着，低调爆发的HTC终成为iPhone最强悍的抗衡者。这本不是属于亚洲公司的荣耀。高科技领域，在索尼和三星的黄金时代之后，亚洲公司已沉寂多年。在智能手机市场，迄今唯有HTC与三星两家亚洲公司，能与欧美巨头较量。
这个靠代工起家的台湾企业，为此徒步行走4000天。“我们做智能手机，是全世界最古老的公司。”HTC的CEO周永明对《环球企业家》说。
2002年，宏达电创始人卓火土与周永明，便预测到智能手机的未来。苹果迟滞2007年才发布首支iPhone。
问题是，开发一款智能手机，至少需要十个月，长可达两年，而开发一台笔记本计算机则只需六个月。在HTC所处的智能机领域，硬件设计面临最高门槛。更何况，这10年间手机业命运崎岖， HTC究竟怎样作为，才能成就如今“平民英雄”般的品牌光环？
接下来却不是一路嘹亮的成功曲。要探测光环的成因，先要感受HTC员工同时背负的骄傲与梦魇。
今年2月，刚过30岁生日的HTC工程师谢铭鸿，在桃园租房处猝死。去世前，感冒持续一个月未愈，但天天加班至凌晨。谢世前一晚，他下班回家后，于凌晨3时04分于Facebook上留言，内容仍是工作难题。
像在所有中国公司一样，过劳死事件引发的负面情绪迅速在HTC内部蔓延。HTC的工程师们每天会接到来自全球各个部门的约二十个“催缴”电话，内容多半是：我的东西好了吗？国外客户很急的，你知道吗？
某种程度上，这是一家亚洲公司登上国际舞台必须付出的代价。HR部门在HTC拥有至高地位，被称为“Talent Management Division”， HTC员工上下班从不打卡。但也要承受高压力的工作氛围，普遍工作时间是“朝十晚一”，即早十点上班，晚一点下班。通常，夜色笼罩龟山工业区，只有HTC总部一栋大楼亮着光。
相比诺基亚、苹果、和RIM公司，HTC员工的周平均工作时间为同业中最长。谢铭鸿猝死前的正常上班与加班时数，一周平均为108.5小时，是北欧人的2.5至3倍。
华硕董事长施崇棠最近就对《环球企业家》感叹说，“为了能够赶上iPad，华硕的平板工程师好几个月都没有睡觉，我真的很感激他们。”
这或许是高科技世界中，中国乃至亚洲公司的宿命。一直以来，亚洲处在价值链的最底端，富士康代工iPhone、iPad，堪称中国制造的代表，但毛利率仅为7%。“我们是亚洲的公司，有时候要做世界级品牌，是很不容易的。”周永明对《环球企业家》说。
令人深思的是，荣耀与重压之间，高科技产业的一介“平民”HTC，从上至下贯彻了一套怎样精密的战术手册，步步逼近苹果刺眼的光芒？
完美与细节
准确说，宏达电的创始团队创造了这架步履沉重的创新机器。其中包括三位灵魂人物，前任CEO卓火土，现任周永明，及台湾经营之神王永庆的女儿、威盛董事长王雪红。1999年，卓火土和周永明说服王雪红投资HTC，以推动HTC进入智能手机行业。
与此同时，当时最主要的创始人卓火土，也为HTC带有偏执色彩的公司文化，奠定了底色。
当时的周永明只是个小工程师，卓火土已经是计算机工程处处长，但二人特别投缘，经常通宵进行研发。卓火土对于产品质量的专注，以及对技术的深入，被HTC人视为榜样，至今不变。
外型憨厚的卓火土，工作中却极其严苛，曾被员工称为“完美先生”(Mr. Perfect)。创业初期，只要员工犯错，卓火土会把他们的名字贴在公布栏上，以示警惕。就连他的爱将、现在的CEO周永明，也曾惨遭“示众”。
HTC的年轻工程师们多是高学历、个性不羁的技术人才，在卓火土对中学生般负面激励的方式下，逐步熄灭光环。令人深思的是，这种违逆西方主流的管理方式，却往往为亚洲公司带来出色的财务报表。富士康工厂中的军队式管理，被称为泰勒主义在当今的复苏(以无限提高工作效率获取最大利润的管理思想，曾在20世纪早期有效推动资本主义发展)。但在2010年爆发员工跳楼事件之前，富士康正是借此成功打造出人类历史上最大的工厂，在中国拥有超过一百万人规模。
而要以这种方式打造现代企业，领导者必须具备两个要素。其一，是个人实力与意志力的坚持。早在1992年，王雪红就与卓火土进行技术合作。当时，卓的团队解决了许多主板技术难题，让王学红打心坎里钦佩。 “当你知道有人帮你实现自己的梦想时，真的非常高兴！”对移动互联网持有浓厚兴趣的王雪红，曾对《环球企业家》兴奋地说。
王雪红记得，卓火土很早就想做掌上电脑(PDA)，“我跟他讲到我的梦想，发现他的梦想跟我一样，我们一直在谈怎么样不带着PC到处走。
但更重要的一点，是管理者的自律。卓火土在推行羞辱管理方式的同时，以身作则。自HTC创业以来，他每天半夜一、两点才下班，坚持到55岁。
在中国商界，创始人的自律还包括择机抽身而退。55岁这年，卓火土决定退休：“其实很多东西，到最后都是要放下的。既然要放下，我想早放会比晚放好。”卓火土对《环球企业家》说。
就这样，他舍掉十亿人民币以上的股票分红，及台湾股王的荣衔，把重任交给他的创业同伴——周永明。
2005年上任CEO的周永明，师承卓火土，除了追求完美、非常挑剔，更重视细节，2008年即被美国Forbes杂志盛赞为“细节先生”(Mr. Detail)。
任何一款HTC智能机，周永明都会要求工业设计部门，至少做出50种颜色供他挑选。同为蓝色，天空蓝与海洋蓝大为不同。许多颜色若不摆在一起，难以区分。周永明对颜色细腻的洞察力，或许源于年轻时的体验。这位流离来台的缅甸侨生，就读于基隆海洋大学，看了四年大海。在台湾高科技行业，他的起点是“零”。
这位HTC的掌门人今年55岁了，还保持着工程师的内向性格，话不多，甚至有点害羞。
但他深知如何调动HTC员工潜能，来应对苹果的竞争，以及消费者对手机外观的日益苛求。周永明很早就在公司日常运营中提倡并落实“设计思考”(Design Thinking)。每个工作日下午5点30分，桃园总部的设计中心总会涌入来自六、七个不同研发团队的工程师，每个人把自己负责的项目，直接和设计部门的同事讨论。
这个思路是对硬件设计传统的颠覆。一直以来，这个领域崇尚功能，外观死气沉沉(如早年的戴尔)。苹果在近年来蹿升的影响力，如同对戴尔们的讽刺。
HTC敏锐地意识到苹果的成功秘密：对于智能手机，除功能外，设计是更主要的卖点。一个按键触感如何，消费者一摸便知。“1毫米的误差都不行。如果每个环节都多1毫米，最后产品就会像砖块一样！”HTC创意官陆学森对《环球企业家》说。
港裔美籍的陆学森供职微软十年，是第一代XBOX的设计者、也是微软行动平台产品群的创意总监。被周永明挖来，如今是HTC设计思考的领头人物。在他看来，手机上没有任何一个地方能轻易放过。
以触控屏幕为例，HTC的高端机型瞄准iPhone，全部使用高成本的玻璃触控屏，较其他材质耐刮、耐磨，也不易产生刮痕。若把HTC手机斜举，让表面反光，可以明显观察到整片均匀的反射光线，质感相当好，但其他材质屏幕，使用过一段时间后，就会产生些微的凹凸不平，在质感上大打折扣。
相形之下，诺基亚的N8，被视为吹响智能手机反攻号角的关键第一炮，没有使用玻璃触控屏，反采用中低价手机常用的一般触控屏， 屏幕效果差异立显。
“这就是艺匠精神的奥妙。”HTC的触控屏幕供货商、宸鸿科技董事长江朝瑞对《环球企业家》说，三、四寸大小的屏幕、一厘米见方不到的电源与音量按键，往往很难用言语形容优劣，“但一般消费者一看就知道好坏，甚至五岁小朋友也知道。”
周永明深知设计工艺的微妙。一支智能手机的模型制作好之后，他还会闭上眼睛，放在手中细细体验触感，以及其中蕴藏的难以描述的生命力。
周常要求工程师把手机模型拿到耳旁听十分钟仿真，工程师回答：两分钟就够了把，结果被斥责说：“电话常常讲十分钟以上，如果手机贴在脸上十分钟后感觉不舒服呢？”
对HTC的工程师来说，最难满足的客户不是订制手机的英国运营商Orange，也不是美国的T-Mobile，而是周永明。在员工眼中，周非常挑剔、有话直说，不笑时总是皱起眉头，又凶又酷。
一次，一位工程师在会议上拿两支手机给周永明点评。因为太怕挨骂，双手发抖，抖到屏幕画面不清晰，周永明不得不抬起头，微笑着对他说：“你不要这么害怕好不好。”
但你不得不承认，一位极端挑剔的CEO，和打造奢侈品般的高标准之间，成正比关系。这也是HTC明星手机高命中率的原因所在。
命中率：六成
纵然免不了内部的冲突与纷争，但十几年一路走来，王雪红、卓火土、周永明，这个铁三角阵容，证明了他们是HTC最佳的领导团队。
这个团队为HTC定制了一套与苹果差异化的竞争策略。与iPhone一年一支新机的做法不同，HTC采取“机海战术”：平均每月推出一款以上的智能手机，以中、高端为主。
但周永明并不完全认同这个说法：“我们这样不至于称为‘机海’。我们没有那么厉害能够每一款都做到非常成熟，十款中有六七款比较成熟，就可以了。”简单说，周永明希望有六成以上的命中率。既有成绩包括——全球第一支WiMax手机、全球第一支最畅销的LTE手机、Android手机G1、全球第一支以Brew平台架构的智慧手机Smart、全球第一批上市的Windows Phone 7手机……
普遍观点认为，HTC制胜的原因在于成功押注Android。在这一领域，HTC以28.9%的市场份额，位居全球首位，成为Android的代名词。但这是一种表面化的解读。背后其实承载着不同合作伙伴对HTC的高期许。
HTC能吸引到包括微软、谷歌、高通在内的全球一线科技巨头，主动上门寻求合作的真正原因是什么？不是单纯的硬件技术实力，而是硬件与软件的优化能力——而这，是创造更好的用户体验的关键所在。
事实上，HTC与iPhone的成功均得益于对用户体验的重视。这是当今智能手机领域的竞争法则。
简单说，用户体验可归结为“好不好用”。但切分下来，则是事无巨细的功能。譬如，智能手机在不同地点连接WIFI时，家庭，机场，咖啡厅，不是找信号困难，就是联网速度不佳。只要多花几秒钟，就可能让用户体验大打折扣。
在Android免费授权的前提下，周永明将“HTC Sense”确定为增加消费者体验的差异化项目。
这不只是更改表面使用接口，而是深入Android的底层，一步步改上来，难度很高。为了实现与其他Android手机品牌、甚至山寨手机品牌的差异化，必须深度了解Android操作系统才能做到。
HTC用户体验处处长班佛(Drew Bamford)对《环球企业家》回忆说，2008年上市的“Diamond”(钻石机)，是HTC第一款全力提升用户体验的智能手机。钻石机研发之初，iPhone还未上市。而HTC跟苹果想法一致：解决智能手机按键操作的困难。班佛神秘地笑着说，“一开始很秘密，只有几个人参与。”
据周永明的说法，HTC在智能手机领域做决策时，并不晓得iPhone的竞争，也不知道会有谷歌的帮助，只是坚持走自己的路。“我们期待能改变世界，期待以完全不同于以往的方式带领这个世界。”陆学森说。
努力提升用户体验的策略是HTC高命中率的基础。60%的命中率在当今的消费性硬件品牌中已属翘楚。无论诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信的智能手机，还是惠普、戴尔、Acer的平板电脑，无不在苹果耀眼的光芒下，创新乏力，陷入命中率太低的窘境——通常，一支智能手机的生死期只有一两个月，谷歌的Nexus One卖不到一季，微软的KIN上市一个月就决定收摊。
而对于40%的失败率，HTC却也欣然接受。“创新者都要这样做，有时你要实验、去尝试、去突破，这中间不保证成功，会失败。”周永明对《环球企业家》说。
HTC一路颠簸的进程，也颇值得记录。
2009年9月，为期三天的宏达电全球业务会议上，表现欲较强的宏达电高管们，几乎每个人都低着头。
他们向周永明报告的声音有气无力。这一年，宏达电出现了公司创立以来的首次同比营收衰退，尽管只有5.3%，但媒体、投资界一片哀声，HTC士气受挫。
第一天的会议上，业务高管只定出2010年10%至15%的保守增长目标，周永明非常不满。“我当时预期2010年智能手机至少会有30%的增长，我们连市场平均水平都达不到吗？” 气急败坏的周永明要求散会，第二天重新来过。
隔天一早，周永明不等其他人发言，先喊了一句“Go big or go home”。
台下一片安静。逐渐，气氛开始缓和，开始有人提出比较积极的目标，但周仍是一脸不悦。
直到听完所有发言后，周永明提出他的想法：“如果2010年宏达电要成长100%，大家的方法会是什么？”这是原先的7倍，甚至10倍的目标。
这个高目标彻底激活了士气萎靡的员工，第三天开始提出各种爆发性的产品策略。结果，2010年，HTC全年营收达2788亿台币，同比增长93%。在HTC以用户体验为基础的机海策略中，持续的创新源于恰到好处的有力鞭策。
“其实就算成长15%，HTC也可以存活。只是这样不够有企图心，对我来说不够exciting(兴奋)。”周永明对《环球企业家》说。
视品牌为生命
这还是那个10年前，为康柏代工Pocket PC“iPaq”一炮而红的宏达电吗？
2001年，Pocket PC全球出货量达289.7万台，创办三年的宏达电出货量达149.1万台，市占率高达48%，借此成为代工业新晋的隐形冠军。
和另一隐形冠军富士康类似，宏达电的经营团队不对外曝光，不谈论代工出货量，财务数字一直密封到挂牌上市前。但如今，高管们却经常持一新款智能手机，频频登上欧美时尚秀场。HTC品牌已成功蜕变。
这条坎坷的国际化之路上，有两次至关重要的转型路标。第一次，是从PDA转入智能手机。 “Smart phone，就是新时代的media。”周永明直言不讳地说。
作为当今最热门的高科技产品，智能手机其实与PDA构造原理一致：三至五吋的屏幕大小、用户可以一手掌控。这项十年来最重要的科技创新，在成本降低之后，将极大推动移动互联网的发展。
但若不是苹果以iPhone重新定义智能手机，这个市场不会呈现爆发式增长。
HTC的成功却并不依赖于偶然搭上这班高速行驶的巴士，而是对转型趋势早有判断。这很大程度上得益于宏达电与科技巨头的广泛合作，随智能手机的崛起，台湾小公司宏达电与微软、英特尔、德仪等数十家欧美电信公司，组成了一个“共生”系统。
从WinCE、Win Mobile到Android，不论谁开发软件系统，宏达电都是全世界市占率最高的硬件制造商。 “要站在巨人肩膀上也不是很容易，也得他愿意让你站。”王雪红说。
“HTC独特地方在哪里？”周永明则一语道破HTC在全球智能手机产业链的位置，“我们可以清楚定位我们就是Android的最顶尖厂商。”
为确保宏达电的手机芯片订单，全球首大IC设计公司高通首席执行官Paul Jacobs，年年到桃园拜访。相形之下，同城的联发科，一直不得其门而入。从PDA到智能手机的转型，确立了HTC高端手机制造商的稳固位置，迄今，这仍是HTC最核心的竞争力。
在此基础上，周永明开始进行第二轮转型。“要渺小存在，还是耀眼发光？我们选了后者。”周永明的企图心，就是要把华人品牌推向国际舞台。
事实上，这次转型也有迫不得已的因素。代工的毛利愈来愈低。客户开始寻找别的制造商，增加议价能力。劳力成本更低的大陆企业，也逐步增强竞争力——品牌是HTC进行产品差异化的最大筹码。
但改走品牌路线，意味着会失去很多客户。后者绝不想和潜在的对手合作，会毫不犹豫地抽掉代工订单。
为尽可能弥补订单损失，HTC仍继续了第一次转型过程中合纵连横的策略。深度合作的对象不再是IT公司，而是电信运营商。
“HTC手机好、配合度高、做生意又不强势。”宏碁创始人施振荣分析说，这是宏达电与运营商实现双赢的关键，“最重要的一点，是电信业者也不想卖没有品牌知名度的手机。”
相互依托的品牌策略，成为HTC第二次转型中最重要的一环。
在施振荣看来，包括Verizon Wireless、T-Mobile、Orange、Vodafone等欧美大型电信运营商都在协助HTC树立品牌。根据宏达电的无线通信芯片供货商、博通(Broadcom)执行副总裁贺斯顿(Michael Hurlston)的观察，美国4家电信运营商中，有3家销售第一名的手机，都来自HTC。
与苹果依赖终端消费者的BtoC模式不同，HTC是通过电信运营商销售，实现BtoBtoC，双方对待电信商的态度亦有差异。
第一代iPhone要求电信商补贴，AT&T公开抱怨，预计补贴费用高达6亿美元。这伤害了AT&T的获利能力，一年每股获利降低12美分。与强势的苹果不同，周永明认为，宏达电的手机，是要解决电信商的问题：“他们关心的是东西好不好卖，能不能带给他们更高的ARPU(平均用户贡献营收)，我们怎么满足他们。”
其实，宏达电专心经营运营商，最初有赖于微软从中牵线。微软认为在3G时代，智能手机业会由运营商主导市场，针对每家运营商都有独立的服务团队。这样一来，也间接带动宏达电搭建关系网络。
不同于惠普、戴尔与台湾笔记本计算机代工厂间互相拉扯利润的关系，宏达电的酷炫智能手机，让微软、英特尔、德仪、高通和数十家欧美电信公司同时获益，这些国际巨头也乐得为HTC倾注资源。在西方商业杂志上，无论是运营商的广告，还是微软平台广告，正中央都摆着HTC的手机。
“大家都替我们做广告！”HTC营运长刘庆东对《环球企业家》形容，“盈利变成一个圆，一个正循环，没有terminal(终点站)。”最近的例子是，美国Verizon主打4G的LTE网络，与HTC在今年3月中推出“Thunderbolt”两周内，销售量达26万台，成为全球销量最多的LTE手机，甚至超过Verizon版iPhone 4。Verizon从渠道到广告，对HTC偏爱有加。
根本上，智能手机有助于运营商突破语音话费的天花板。收发e-mail、上网、下载APPS等新应用带来更多的缴费。欧洲手机用户月度平均话费从25欧元升至76欧元，这导致电信运营商非常依赖HTC。
就这样，HTC开创了手机制造商与电信运营商的合作模式。如今，HTC深入合作定制化手机的运营商，全球超过50家，而台湾手机代工厂平均客户数不超过3家。由于每家运营商都有不同的服务接口需要定制，宏达电的优势日益明显。
一次，美国人口普查局有一次决定配给每位调查员一台微软平台的智能手机，共五十万支的订单。业内本预计摩托罗拉接单，熟料最终给了当时名不见经传的HTC。普查局的理由是：HTC能够完全切合我们的需求，又有大型电信运营商的背书。
“我们从来不只做客户觉得好的产品，那是代工厂的想法。”刘庆东对《环球企业家》说，“我们定义自己的产品。”
寻根运动
到了2010年，HTC的品牌臻于成熟，首度打出“Quietly Brilliant”的品牌口号。
对于这个说法，周永明的好友、前台湾大哥大总经理张孝威的第一个反应是，这简直是在形容Peter(周永明的英文名)。这位寡言的CEO，对科技产业有着敏锐的洞察力。乃至HTC的员工也沾染上这种性格，话不多，总能一针见血。
“我花了三个月时间找寻这两个字。”HTC营销长王景弘对《环球企业家》说，他在内部发起“寻根运动”，希望找出能够诠释HTC公司价值，并可转化为对外沟通的品牌语言。
在最初的董事会讨论中，这个口号只得到两票支持。争议良久后，最终还是确定下来。
一旦确定，以周永明和HTC的行事风格，就必须变成全民运动。周决定把Quietly Brilliant印在员工名片上，使每个人都成为HTC的品牌大使，与客户沟通：“这样大家才会对品牌感到兴奋，进而改变做事态度。”
近来让周永明最高兴的一件事，是GSM协会2月颁发年度手机大奖，宏达电荣获通讯产业最高殊荣的“2011年最佳手机公司”大奖。每年，GSM协会都会在巴塞罗那MWC大展上，举行Global Mobile Award，选出年度最佳手机、最佳公司等奖项。简言之，这份大奖可称为通讯产业中的奥斯卡。
2010年宏达电首度入围，以“Hero”(英雄机)勇夺最佳手机奖，2011年则击败苹果与三星，拿下最重头的奖项。GSMA评审团表示，HTC建立创新的品牌形象，能够在不同平台中打造出优越的产品，得奖实至名归。
周永明徒然想起1998年，他第一次参与行动通讯世界大会。当时没有一个约会，13年过去，现在却是会议从早排到晚，一天只能睡三小时。
“因为我们以前默默无闻，但是现在不一样了。”周永明说。
对台湾企业乃至亚洲企业来说，HTC品牌塑造历程也是意味着一场行业格局的洗礼。
“台湾的电子业，一直是踏着前人的血迹过去的，而且是血流成河。”笔记本代工双雄、仁宝董事长许胜雄对《环球企业家》说。曾经，台湾有超过两百家主板制造商，现在叫得出名号的只有华硕、技嘉、微星和富士康。台湾曾有超过一百家笔记本代工厂，经过一轮又一轮的洗牌，存活下来的不足五家。
经历无数战役的HTC更深谙智能手机业的残酷。目前唯一成功的，似乎只有苹果。RIM的黑莓机从辉煌走入低谷，前两年步履缓慢的三星，则是直到Galaxy在去年销售1000万支，才正式重返一线阵营。
战争在继续。
2011年第一季，诺基亚仅售出1亿760万支手机，市场份额仅25.1%，是1997年以来的新低。同期，HTC销量达到930万支，不仅跃居为全球第七大手机制造商，而且取代RIM成为美国市场第二大智能手机品牌。
当初同时预测到智能手机未来的公司，几轮角逐下来，HTC身边的对手已经越来越少。
“每一个行业走到最后也是只剩下3、4家公司生存，”周永明说，“我希望HTC未来是其中一家。”
周永明未公开访谈
GE: HTC做品牌到底有多辛苦？
周永明：全世界品牌都是美国占比较多，世界排名前十的品牌，美国占了八个。
亚洲公司比较不会做品牌的，除了韩国和日本，都很辛苦。我们那时候做了一个决定，一定要发展HTC品牌，希望从硬件到软件到整体，让消费者感觉这个品牌是不一样的，有它自己的价值。
不是为了品牌而品牌，不是为了科技而科技，真正从使用者角度出发，希望消费者能够可以区分和感受，否则做品牌是不容易的。
GE: 你希望让消费者感觉到HTC哪里不一样？
周永明：让消费者怎么感动。要有差异和区别，能让消费者感受到。
比如HTC目前消费者认同感是很高的。现在有些人也想去复制HTC，但实际上价值最高的还是原创者。因为我们为什么是原创？因为我们花了很久的时间。
我们强调的体验应该是超脱硬件的，包括服务和内容的体验。我觉得HTC会是一家超越传统手机的公司，超脱传统亚洲公司的模式，建立一个比较完整的从软硬件和服务的全球性公司。这是未来HTC发展的方向。
GE: 在大陆，HTC产品的价位大多在2500人民币以上，你们会做低价的产品吗？
周永明： 对。我们做不到1000人民币以下的。我们很清楚，做不到的也不要勉强做，做出来以后如果和山寨机是一样的，就没有意义了。
我们了解他们怎么做，但我们不会去做。一个品牌的信任是长期的，品牌信誉损害以后，可能没有机会去修补。
GE: 管理HTC这十几年，你认为自己是否存在失误的地方？
周永明： 我觉得自己对组织的改造还是不够快。
GE: 很多人都用iPhone手机，您会不会也体验一下？
周永明： 我不会长时间使用它，但我会了解一下。我觉得我们还是要专注在自己能做出很好的东西出来，这个很重要。
GE: HTC究竟是一家什么样的公司？
周永明： 一家朴实的公司，比较简单，可内心里又很热情，喜欢追求创新的东西。
我们是一家会倾听客户声音、会在乎别人，这样做到以使用者、客户为中心，真正努力做出他们最想要的东西，而不是从我们的角度出发。
我们相信世界上最美好的事只有让客户自己去体 验。
GE: HTC会不会自己投入操作系统(OS)开 发？
周永明： 有没有自己的OS不是重点，重点你的OS是不是够好。
GE: HTC在Android基础上做了更多事情，谷歌会不会不高兴？
周永明： 我们没有做一个东西跟谷歌不相融。谷歌很高兴，因为他们初衷也是希望帮助用户更好体验，HTC是在这方面表现最好一家。
GE: 跟微软、谷歌等不同大公司合作时，怎么避免冲突？HTC会争取一些新软件上市的优先权吗？
周永明： 我们认为一家公司不能靠有什么优先权，谷歌会做该做的事情，微软也会做该做的，你要想靠这种东西要去赢的话，那是很难的。
我们要做的是去证明我们是他们最好的伙伴。
GE:HTC正要进入中国大陆市场，你有什么期 待？
周永明： 大陆市场当然有它的特殊性，我觉得任何厂商进入新的市场，就要了解那个市场，怎么做那个市场接受的产品，然后再上边有一些创新，我觉得比较好。可能这边也有一些他的游戏规则，那我们就要符合游戏规 则。
我们到欧洲也是遵守那边游戏规则，到美国也是遵守游戏规则，我们来大陆也是一样，这是很自然的事情。为什么有些公司做不来，我也蛮好奇的。
GE: 你是一个什么样的人？
周永明： 你说我是怎么样的一个人？我是一个工程师，很喜欢创新，我的工作生涯里，差不多都在做创新。1985年，给我一张白纸叫我去想，去想一个架构，想一个那个时代并没有的东西。
我刚开始喜欢物理，觉得物理学家好厉害，把很多运动学用科学的方式去分析，把它解释为物理学，物理学里包括运动学和电子学，觉得电好了不起的。当电子工程师成了我的梦想。高中就会设计音响和收音机，冰箱，风扇，电熨斗，我可以玩到不睡觉。
GE: HTC刚开始做品牌，你怎么设定未来的目标与愿景？
周永明： 我们是2006年决定做品牌的。我现在想的是未来怎么样跟诺基亚或iPhone竞争，我们的成长不是为了赚更多钱，是为了在未来竞争中变得更强大。
如果从技术上来讲，我们的无线技术，它的丰富性，尖端性，质量方面，我们跟诺基亚算是平手，但从整个公司的高度，还是有一段距离。
我们认为我们有机会，因为HTC在创新这方面获得肯定，我们的能力已经证明，能够跟全世界很多伙伴合作，我们未来五年应该进入世界前5名。
GE: 你怎么看待iPhone在智能手机市场的位置 ？
周永明： iPhone去年上市，我是很高兴的，因为我们同时也在做这个，如果只靠自己力量的话，可能全世界还不会都知道。其实iPhone能帮助我们。我想苹果是一家伟大的公司，但我们认为，这个世界上不是所有的消费者只买一个产品，消费者是很喜新厌旧的。
GE: 你怎么会想做智能手机？
周永明： 我一直对无线电技术很有兴趣的，我觉得无线电技术是很难的技术。以全世界的资源来讲，无线电要靠一个非常微弱的无线电信号传输出去，是非常少的。我觉得我们就是要去做那个很难搞的东西，把他做到最好。
台湾首富王雪红
HTC的第三个关键人物，是董事长王雪红。
在宏达电股价飞涨后，王雪红已是最富有的台湾人，身家超过68亿美元。而2010年的台湾首富、鸿海集团董事长郭台铭身价57亿美元，跟在国泰人寿蔡宏图家族之后，屈居第三。二人身价的消长，映射出台湾科技产业变革的曲线。王雪红压准智能机趋势，而坚守代工的郭台铭，始终在成本增加、毛利减少的压力中煎熬。
作为HTC铁三角创始团队中唯一的女性，王雪红的个性难以用财富数字来解读。
当年，王雪红为得到微软创始人比尔·盖茨的认可，每次见盖茨，都背上重达十几公斤的HTC产品。每讲一款就拿出来做演示，直到后来拿出让盖茨眼睛一亮的产品，这让微软成了HTC一路走来最坚定的支持者之一。
王雪红继承了父亲王永庆对产业趋势的判断力，并能知人善任。她创立的公司，潜伏期都不会太长，且爆发力之强，屡屡令外界惊叹。 1999年，威盛所在的芯片行业异常红火，却是HTC营运最为辛苦的时候。但王雪红仍坚持看好智能手机的前景，并未就此放弃，力挺卓火土与周永明。
一位曾在王雪红身边做事多年的中级主管分析说：“王雪红能成功，最重要有两个关键：一个是她礼贤下士、另一个是她的领导学。”
“如果她想要你这个人才，一定会想尽办法把你请来。”熟识王的人士透露，为招纳一位高级主管，她会从物质、情感层面，掳获对方的心，“高薪、高职位是一定有的，但她充分让你感受到‘被重视’，从最底层去建立你的忠诚度。”对于她信任的经理人，王雪红会充分授权。“她从不过问营运细节，就是拿财务报表给她看。”一位主管说，数字不理想，王却也不留情面。
“我用人不疑，如果不相信他，就不要请他。”王雪红对《环球企业家》说到她的用人原则，“我每天所做的事情，就是了解他们，挑战他们。”王雪红一再强调，更重要的，是让他们觉得没有后顾之忧。
但做到这点，没有过人胆识和抗压能力，恐怕难以实现。只要HTC需要王雪红，她会动用所有关系，替公司找资源。王雪红身边的幕僚对《环球企业家》透露说，早期卓火土掌权时代，王雪红花了非常多的心思在宏达电，“王雪红是台塑出身，对一家公司该有的制度、系统很清楚，所以当宏达电要强化财务人才，王雪红便从高盛找人来。” |
