大跃进

在刘夏看来，凡客眼下的问题根源在于两年前的那次大跃进。

2007年，陈年创办凡客时，号称要做中国的PPG，即卖男士衬衫的互联网服装品牌。在此之前，他的身份是文人或者说编辑，曾创办过一本刊物《书评周刊》，2000年参与创建卓越网，主要负责撰写书评。凡客很快获得多家风投投资，并迅速成长起来。2010年，成立只有3年的凡客销售额达到20亿元，这个数字是2009年的5倍。

陈年决定乘胜追击。2010年年底，凡客管理年会前几天，大多数管理层从自己的领导那里得知，凡客明年将有一次大跃进--陈年将2011年的业绩目标从40亿提高到60亿元。“我老板说，让我根据这个60亿的目标，想想明年的工作预算，主要是增加人员、资金投入等等。”刘夏说，基本上公司各个部门都做了类似的准备。

每年年底，凡客除了举办全体员工年会外，还会有一次管理年会，基本上是总监以上级别参与。2010年年会地址定在香山附近的一个宾馆。

但陈年在香山年会上提出，第二年的业绩目标能不能提高到100亿元，结果这个令人震惊的数字得到几乎所有人的赞同，“当时下面群情激愤，马上有人附和，‘对，我们就是要做到百亿’，‘没问题，我们肯定能做到百亿’……”刘夏回忆说。

后面的发言越来越具体，“有人站起来说，‘我明年要换车，换宝马’，大家立即说，‘好！有志气’。接着又有人说，‘我要换劳斯莱斯’……陈年在公司里也听不到什么实话。”刘夏说。

接下来的2011年，凡客在百亿目标下一路狂奔。

这一年，凡客大举扩张了自己的人力资源、仓储，特别是供应链。同年，凡客获得第六轮2.3亿美元的融资，在这轮融资时凡客估值达到顶峰，为50亿美元。六轮融资总计4.22亿美元。

巨额的销售计划被分摊到各事业部，一些员工的任务甚至是2010年的上百倍。大量的新员工涌入凡客，一进来就负责上千万的合同。刘夏说，有一个事业部的一位总监甚至一次性签订了一亿元的合同，这件事由于货品滞销积压在仓库里才被发现。

“问题是总监级别都能签上亿的合同，他本来不应该有这样的权限。”在刘夏看来，凡客其实一直都有管理问题，但是那个时候在上升期所有管理问题都不是问题，都被业绩的光芒掩盖了。“公司有一个惯性，在这个过程中，管理问题就积累起来了，然后就暴露出来了。”他说。

这个总监后来被批评、降职。除了业务权限，在刘夏看来，凡客也缺乏明确的KPI考核体系，“陈年觉得哪个部门不错，就批一定的涨薪额度。这种谈话一般都是秘密进行，然后部门负责人再拿回去分给下面的人”。

在扩张过程中，原来的供应商远远不够，员工只能再去寻找新的供应商，对质量检测的控制开始出现了下滑。刘夏说，这也是为什么很多消费者感觉凡客诚品质量不如从前的原因。

过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而100亿的销售目标仅完成了38亿元。

大溃败

为了提振士气，2012年1月15日，凡客在北京国家会议中心举行了名为“凡客盛典”的公司年会。表演嘉宾中，包括在中国人气极高的日本AV女优苍井空，年会因此显得热闹非凡。

但是，一位凡客员工回忆说，实际上当时凡客正在大力压缩成本，甚至在采购年会糖果时，“行政部门都严格按参会人头计算过，每人只有两三颗”。

早在2011年下半年，凡客的自救已经开始，主要是调整品类结构与组织架构，砍掉膨胀时期的非服装类产品，并重塑公司组织架构。

2011年年底，凡客已经把原有的“新产品部”和“基础产品部”划分成五大事业部，并成立了营销中心和生产中心。同时，库房从30个减少到6个，旗下的如风达快递直送城市也减至6个。

几个月后，陈年再次调整结构，把刚分出来的营销中心放回事业部。

这一年，凡客的管理年会范围少见地扩大到高级经理以上的所有管理层。出发前，参会人员接到通知，要求每人准备一个5000字的自我检讨。显然陈年认为，2011年的问题，每个管理者都有责任。

第一天，先是公司的6个副总裁轮流上台读自己的自我批评稿，下面一帮人做反驳，指出他的反思不够深刻、没有触及灵魂，有的副总在台上哭得都说不出话来。由于多数人的强烈反对，这个批评会只搞了一天就停下来。原本计划要开3天的会，一天半之后草草收场，副总以下的人员被通知全部解散返回公司。

轰轰烈烈的批评与自我批评闹剧就此打住。艰难的2012年随之到来，这一年，凡客重新优化供应链，并通过一个接一个的促销活动清理库存回笼资金。陈年也对外宣称凡客诚品已回归理性，将依靠时尚品牌经营之道，用库存周转效率来平衡规模和利润，注重打造品牌。

2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。

与此同时，为了控制成本、精兵简政，陈年开始改革凡客臃肿混乱的管理架构。

这一年凡客进行了几轮大裁员。对于各事业部的负责人，每次裁员都是非常头疼的事，因为人数是按比例摊派下来的，那些只有几个人的小团队，只能把自己的份额分给人多的部门。所以人员最多的仓储和物流部门每次都是裁员的重点。

清理库存始终是贯穿全年的关键词，对于现金流紧张的凡客来说，这直接关乎生死存亡。

2012先是在12月12日，发动了名为“双十二促销”的疯狂甩卖，此后又进行了近20天的“冬装零利抢”，包括“9元抢购价”的毛衣、衬衫以及“99元抢购价”的羽绒服。大促销效果不错，活动期间日订单量突破100万单，客单价平均约200元左右，单天销售额达2亿元。而2011年这个时候，凡客的日均订单量仅为13万。

持续一年的大促销终于将凡客积压的库存清空，回笼了十几亿元现金。

但这次大促销也暴露出按比例裁员的问题。最后一轮大裁员刚刚结束，仓库就迎来了“双十二”，由于人手不够导致仓库爆仓，只能从各个部门抽调人手到仓库帮忙，包括各部门的老大都亲自出马去干活儿，这些没有经验的人员虽然帮了些忙，但也大大增加了订单的错单率。

2012年年底，凡客没有召开管理年会，那一段时间，包括陈年在内的所有管理层都在仓库打包、处理订单。这个胜利时因战线过长而溃不成军的公司，此时更是败得一塌糊涂。

好在公司急需的现金终于有了着落。“死里逃生，触底反弹，2012年确实是那样的一年。”许晓辉说，这一年他实际上没有在公司，而是离开凡客去创办了自己的电商服装品牌初刻。