3月8日下午，北京三里屯太古里临街的广场上人来人往。隔壁的阿迪达斯旗舰店里，一楼女鞋区坐着不少正在试穿的顾客，两名男顾客径直走向二楼男装区，朝店员问道：“有椰子鞋（阿迪达斯和侃爷合作推出的Yeezy系列）吗？”得到否定回答后，二人随即转身离去。
开业于2008年的三里屯旗舰店，是这家德国运动品牌巨头奋力进击中国市场的注脚：北京奥运会后，中国成为了阿迪达斯战略版图的重中之重，而这家旗舰店扮演着阿迪达斯中国战略的桥头堡。阿迪达斯总会把新品、限量款产品发售放在这家店。2015年Yeezy问世后，店里总会里三层外三层排满抢鞋的人。
“中国市场+Yeezy”也不负所托，成功把阿迪达斯从上一次生死危机中拉回来。2013—2014年，阿迪达斯业绩衰退。2015年Yeezy问世，随即成为爆款；大中华区业绩刷新纪录，同比增涨18%，这二者直接帮阿迪达斯走出了泥潭。
如果时光倒流回2015年，阿迪达斯的所有高管估计都不会想到，让他们风光无限的中国市场和Yeezy也会有“销售魔力退散”的那一天。
3月8日，阿迪达斯发布2022年财报。数据显示，2022年，阿迪达斯全球营收同比增长1%，中国区则下降36%。截至2022年末，阿迪达斯中国区业绩已经连续7个季度下滑。
在阿迪达斯中国市场失速同时，Yeezy正在从“阿迪中国市场的增长秘诀”变为“阿迪中国市场的火山口”。
去年10月，阿迪达斯和侃爷终止合作，Yeezy随即停售。知情人士告诉虎嗅，光是中国区电商仓库里，就压着88万双Yeezy，据他分析这些库存鞋光生产成本就大约有3.5亿元。
根据官方说法，如果今年还是不卖Yeezy，阿迪将因此减少5亿欧元营业利润。叠加库存等因素，今年公司预计亏损7亿欧元。
多重不利因素影响下，2022年阿迪达斯迎来最惨业绩：净利润2.5亿欧元，不及去年五分之一。就连阿迪达斯自己，也用了“Disappointing（令人失望的）”来形容2022年。
“覆巢之下，焉有完卵。”一位阿迪达斯员工对虎嗅说。
多位阿迪达斯相关人士表示，公司业绩下滑带来的“寒意”已经传递至员工身上。
11月的华南，阴雨连绵。因为业绩和收入迟迟不见好转，阿迪达斯的门店员工张强终于下定决心递上了辞呈；与此同时，千里之外的上海，在阿迪达斯大中华区总部，子品牌neo正被裁撤，一位总监级员工也上了裁员名单；降本增效的落地最先反映在了用人计划上，部分业务线预算缩减，一个10人的团队，走了一半……
在这样的业绩低谷中，一些老问题继续发酵着，并不断恶化为新“病灶”。
李峰曾在阿迪达斯中国区负责电商相关业务，在他看来，自从2020年大中华区负责人高嘉礼离职后，中国区的话语权就变弱了，“本土化”也越来越差，产品、库存、品牌等一系列问题接踵而至。
库存火山口何时引爆？
疯狂打折，是这两年很多人对阿迪达斯的第一印象。
张强回忆，2020年他工作的阿迪达斯门店开始频繁打折。“正价一般撑不过两个月，快的话一星期就开始打折，先是8折，过段时间再卖不出去就7折、6折、5折。5折的活动，阿迪都快做够3年了。”
打折是阿迪达斯为了提高销量而祭出的武器，但它是一把双刃剑。
有知情人士认为，打折给阿迪达斯带来的最直接影响，是公司毛利率下滑。前几年阿迪达斯毛利率基本在50%左右，2019年还曾达到52%，可2022年这一数据下滑至47.3%，其中第四季度还跌到了39.1%。
除了盈利能力变差，频繁打折更深远的影响还在于：消费者会只愿意买打折款，久而久之影响品牌形象。“现在就有人说阿迪达斯是五折迪。”李峰说道。
甚至，打折也并没有真正解决阿迪达斯在中国市场的销量问题。2019年到2022年，阿迪达斯大中华区营收从52.8亿欧元缩减至31.8亿欧元，整整少了21亿欧元。（虎嗅注：按照当下汇率，约150亿人民币）
去年中旬，张强所在门店也曾尝试不搞打折活动，但实行当周门店流水直接腰斩，最终只能继续打折。
作为一个拥有70多年历史，且争霸全球运动服装行业多年的老品牌，阿迪达斯为何会在中国沦落到靠打折冲销量的地步呢？
库存，是最显性和直接的推动因素。2018年以来，阿迪达斯库存规模逐步升高，尤其是2022年，其库存接近60亿欧元，比2021年增加近50%。
产品力下降、卖不动，是库存增加的原因之一。李峰告诉虎嗅，作为内部员工，他们也会一起“吐槽”阿迪达斯的产品设计。“我们经常说只买基础款，其他款式设计的勾不起购买的欲望。”他说道。
爆款，对销售的拉动作用十分明显。李峰记得，2021年双十一阿迪达斯电商销量的一半几乎都由某款Yeezy贡献。Yeezy停售后，到目前为止，阿迪还没推出足以与之媲美的下一个爆款。
某球鞋博主告诉虎嗅，在他看来，2014年到2017年是阿迪达斯产品设计和研发的巅峰时期。2014年阿迪达斯推出boots系列，2015年又推出Yeezy系列。
如果拉长时间线来看，我们会发现，在阿迪经历的数次危机中，产品创新是把公司拉出泥潭的关键。一个典型例子是，上世纪90年代，阿迪曾被耐克打得“落花流水”。存亡之际，公司从耐克挖来了AJ1创始人Peter Moore，这位运动鞋行业的传奇人物为阿迪达斯研发了“eqt”系列，还设计出如今我们熟知的三道杠logo，成功帮阿迪达斯力挽狂澜。
上述球鞋博主认为，这个行业的产品设计本身也是有周期性的，不可能一直都保持在顶峰水准。经过了之前的巅峰后，近几年阿迪达斯在产品设计、研发上也到了“调整期”。
不过，目前来看较为可惜的是，在这次调整期，阿迪达斯前CEO Kasper Rorsted 没有在产品、品牌上足够投入，而是更在意短期利润。正因此，也就有了阿迪达斯中国区为了冲业绩疯狂打折的现象。
阿迪中国区的“人祸”
当阿迪达斯在中国市场“掉血”的时候，昔日的“小弟”安踏、李宁趁机抢了不少地盘，耐克大中华区，虽然也曾面临业绩连续四季度下滑的窘境，但据最新季报，2022年9到11月，其业绩增速已首次转正。
如此看来，阿迪达斯中国区如今的困境绝非只因“大环境不好”，而是自己也出了问题。套用《红楼梦》里探春的一句话就是：“像我们这样的大族人家，若从外头杀来，一时是杀不死的，必须先从家里自杀自灭起来，才能一败涂地。”
张强和李峰虽在不同城市，隶属于不同部门，但他们不约而同地向虎嗅讲述了去年阿迪达斯在折扣制定方面的混乱、摇摆。
据张强说，去年中旬大概有一个月的时间他所在的门店折扣策略不明确，周期也没把握好，因此“坑”了不少和门店合作的团购商。“比如，今天还是6折，后天就调了5折，以6折拿货的团购上货还没卖出去，就比市场贵了。”他解释道。
李峰和同事们，也经常被频繁调整的折扣率搞得措手不及。客服同事告诉他，接到的消费者投诉很多是关于价格的，因为经常发生消费者买的东西还在价格保护期，阿迪就又调低价格的事情。大促的时候，可能第一天还是7折，销售部门一看销量不行，第二天就立马调到6折、5折。“本来第一天销售不好我们已经缩减人手了，结果订单一下子多了，我们又得重新准备。”
“人祸”，除了管理的各种细节，还体现在阿迪达斯中国区的本土化不够理想。
2020年，曾经带领阿迪达斯大中华区实现23个季度连续增长的高嘉礼离职，贾森·托马斯接任了这一职位。在李峰看来，换了CEO之后，大中华区的话语权就变弱了。
他讲了一个典型的例子，本来中国区用的是自己的一套库存、订单管理系统，但2020年阿迪达斯上线了一套新系统，由德国总部直接管理。这套德国人的新系统虽然比之前的系统更清晰，但在中国难免水土不服。
“最明显的变化是本地IT权限变小了，有问题得找德国的IT。”李峰解释道：“比如常见的电商派件，系统只有签收和不签收两个功能，但是现实情况却很复杂，万一消费者先是没有签收，后来又联系快递说签收了。之前用中国区的系统IT两小时就能改掉，现在得联系德国那边，可能24小时都改不了。”
除了新系统增加沟通成本，在李峰看来阿迪达斯电商业务的组织架构也让工作受到掣肘。
据他说，阿迪达斯没有专门的电商部门，都是仓库、客服、供应链等业务部门抽调几个人支持。因为没有专门的部门，所以自然也缺一个能说了算的一号位人物。“这样的结果就是，出了问题不知道找谁，经常是各部门之间扯皮。”
这些都导致阿迪达斯在电商渠道的发展落后于同行。2022年阿迪达斯61%的销量还是由批发渠道贡献。电商渠道只占了总销量的20%，这分别比李宁、安踏低了8个和9个百分点。
有知情人士透露，之前阿迪达斯中国区产品的设计，也不够贴近中国消费者需求。有一次，阿迪达斯通过Teams开全员大会，中国区设计部门的员工曾发“弹幕”吐槽：“CNY not only red”（中国新年不只有红色）。（虎嗅注：Teams是微软研发的一款团队协同群聊软件）
“很多国外品牌提到中国新年，或者推出新年款好像都觉得一定要出现红色。其实，这也是他们不了解中国市场变化的表现。”上述知情人士说道。
加码中国元素
2022年，阿迪达斯大中华区营收在公司总营收的占比为14%，而两年前这一数据为22%。
曾经的增长引擎熄火，阿迪达斯很难不着急。2022年，前CEO承认在中国市场犯了错；刚发布年报中阿迪再一次重申：在中国区最关键的是给消费者提供他们想要的产品，不应该告诉消费者他们想要什么，而是要去听他们想要什么。
为了拯救中国区业绩，去年3月阿迪达斯把中国区负责人换成了萧家乐。萧家乐早年就曾在阿迪达斯工作，担任过阿迪达斯香港地区董事总经理等职位，据说是高嘉礼的得力干将。2019年，萧家乐曾短暂从阿迪达斯“出走”，担任过都市丽人行政总裁。
高层换帅之后，阿迪达斯大中华区也在进行改革。
据上述博主观察，2021年开始阿迪达斯产品设计已经渐渐复苏，算是“缓过劲”来了。不过，因为品牌热度等各种原因，整体还没有回到应有的水准。
萧家乐掌舵后，阿迪达斯也和李宁、安踏等国产品牌一样，打出了“国潮”这张牌。希望用更“中国化”的产品，重新赢得中国消费者青睐。
2022年，萧家乐曾表示，接下来阿迪达斯中国区非常重要的调整方向是：“中国创造”，也就是通过调查消费趋势，和中国艺术家、设计师合作推出更多有中国元素的产品。他的目标是，未来三年将中国创造的产品比例从10%提升到30%。
产品力提升，只是品牌复苏的第一步。为了“挽救”疯狂打折的品牌形象，阿迪达斯还在悄悄提高折扣率。
一位阿迪达斯奥特莱斯门店的员工告诉虎嗅，目前阿迪达斯中华区已经把做了三年的5折活动，慢慢换成了6折。“大店已经改了，小店应该也快了，公司应该也是要开始追求毛利率了，而不是只靠降价促销。”她说道。
去年3月，萧家乐上任中国区董事总经理的时候，给全体员工发了一封全员信。看到这封信时，李峰和同事们有些震惊，还讨论了好一阵子。原因是，这封信竟然是用中文写的。“这么多年，我们还是第一次在阿迪达斯看到CEO用中文写信。”他告诉虎嗅。
带着这种惊讶，李峰和同事们开始分析萧家乐在信件末尾署的英文名（虎嗅注：其英文名为Adrian Siu），“最早的高嘉礼是马来西亚人，后来那个CEO听说是印度人，新CEO从拼音上看应该是个中国香港人。”
在经历了近两年的衰退后，当下，阿迪达斯中国区无比需要一位真正懂中国市场的掌舵者。
（应对方要求，张强、李峰均为化名）
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