在实现管理数字化的过程中，人瑞也获得了领先的人力资源的数字化能力。

作者：天骄 新经济沸点

数字化转型是当今企业的时代命题，它又称“产业数字化”。通俗地讲，是指企业将传统业务模式和流程转变为由数字技术和数据要素驱动的方式，目的是提高效率、降低成本并创造新的商业机会。

人力资源领域的数字化转型，无论是在国际还是国内，正在有越来越多的创新实践落地。

唐秋勇是HRflag的创始人，据他介绍，此前，IBM出台一项新政，没想到引发轩然大波，“在IBM的员工社区里，有一套语义分析系统，捕捉到员工的不满很快达到峰值，48小时后，这项政策便被废弃。”亚马逊利用一套数据模型判断员工的离职倾向，到达一定阈值后，系统便可做出辞退处理；肯德基则引入VR、MR的游戏方式培训新员工，缩短培训时间的同时，达到保障利润的核心竞争力。

前美团数字化人才负责人王小峰透露，中国的百度和美团也在人力资源领域落地数字化技术——百度曾利用一套离职倾向模型发现十几个员工需要重点关注，最终经过验证，只有两个留下；而在美团内部，企业HR写招聘JD也都是提出关键词，系统自动生成文本，美团管理者甚至要求企业里面的岗位，能用AI的都尽量进行替代。

尽管人力资源领域已经出现这么多的创新实践，亿欧智库2022年的数据却显示，我国有55%的企业人力资源数字化转型处于早期阶段，这其中也仅有7%的企业转型做得较为成熟，剩余的45%，仍未开启人力资源的数字化转型。这个结论不难理解，于多数企业而言，人力资源的数字化转型可能只是“可选项”，但对于人瑞人才这样以人力资源服务为主营业务的公司来说，数字化转型就成为“必选项”。

两年前，人瑞人才创始人张建国在接受采访时表示，当人瑞月度派往各个企业的员工人数达到一定量级之时，面对用户ABC，不同岗位123，不同项目甲乙丙，以及各社保结算政策五花八门，这就使得人瑞必须借助技术手段，来应对复杂的管理情形。

公开资料显示，人瑞人才从2016年到2022年，七年间累计投入研发成本为1.2亿，年均研发支出为1736万元，年均研发投入为营收占比的1.3%左右。2022年，为了应对数字化发展的趋势，人瑞人才的研发投入达到历史新高，为3260万元，约为历史年度的2.2倍。

如今，这套投入不菲、完全依据人瑞业务模式“长出来”的数字化体系在降本增效、提升核心竞争力、加快流程效率等方面发挥着重要作用，给人力资源领域的数字化转型提供了样本意义。

一套内生体系的诞生

人瑞人才成立于2010年，是一家人力资源外包服务企业，区别于彼时主流的“信息撮合模式”，人瑞人才开创了“按效果付费”的服务方式，并在几年后迎来爆发。

可以把人瑞人才的服务视为各企业的“第二人力资源部”，也即是，一家企业在核心人才招聘能自足外，尚有很多岗位存在突发性、爆发量大、招聘难度高等问题，这时，只有借助于人瑞人才这样的专业“外援”，才能有效地解决公司的人力资源问题。

人瑞集团创始人、CEO 张建国

用技术驱动人力资源服务，既是人瑞创立之初就确定的长远战略，也是当外包员工的派遣服务需求越来越复杂时，人瑞必须要去做好的事。

说是长远战略，是2010年人瑞成立之初，社会上已经出现一波“软件创富”的群体，另外，人瑞人才的创始人张建国本人也是学技术出身，加之他在华为多年的熏陶，都让他在创办企业时，对公司的技术因子相当看重。到了2016年，随着人瑞各业务系统上线得越来越多，底层却没有统一的平台，这导致系统间各自为政，眼看着人瑞心向往之的数字化手段就快要反噬为业务的掣肘。

伏学发于2016年来到人瑞，他现在是人瑞集团副总裁、技术负责人，据他回忆，当时的底层系统在没有统一规划、统一纲要的前提下，系统建设由不同的服务商来实施，处于“群雄割据”状态，“仅从程序语言上来讲，就有Java的、PHP的、.net的、Python的，各种语言体系共存”，数据库的呈现更是五花八门。

这些各自为政的系统，也给业务协同带来重重困难，伏学发举例，“连组织架构的账号这样的基础服务都分好几个账号，各个账号下又有不同的密码，使用者经常因为账号和密码的混乱而无法登录。”

面临以上现状，伏学发和技术部门一起，做了个大胆的决定——重新梳理人瑞技术体系的底层逻辑，将底层架构全部推翻重建，并选定了统一的数据库操作系统、统一的开发语言实现后，基础数据也逐步实现了统一。

这里有必要提及“统一数据”在企业数字化转型中的重要作用，清华大学产业研究院的研究表明，数据成为新型的数字化生产要素，它与土地、劳动力、资本、技术等传统生产要素数字化，构成了新时代的新生产力，推动人类社会进入数字经济新领域、新阶段。

企业的数字化转型中，统一数据的意义在于，数据作为新型的生产资料，对提高生产效率具有乘数效应。另外，数据已是企业不可或缺的战略资产，一个企业所掌握的有价值数据的规模、鲜活度，以及其采集、整理、分析、挖掘这些数据的能力，决定了企业的核心竞争力，正如 IBM 执行总裁罗睿兰所说，“数据将成为一切行业当中决定胜负的根本因素”。

人瑞集团副总裁、技术负责人 伏学发

人瑞人才从2016年到2017年间基于业务需求，重塑了技术体系，统一底层架构、统一数据，这为接下来的业务流程数据化打下了良好的基础，伏学发回忆，在统一底层架构的基础上，他和技术部门又对其上的几十个应用系统进行重构，最终形成了今天的几大核心业务体系：客户合同管理系统、招聘业务管理系统、业务外包管理系统……

客户合同管理系统的重建，令伏学发印象深刻，他刚入职人瑞时，财务总监向他透露了一个业务上的困境，“外包员工的合同丢失率在60%以上”。彼时的人瑞，合同管理仍以线下为主，其存储、查阅和调取都严重依赖人工。当一个企业处于规模几千员工的时代，纯手工的方式还能勉强维持，但到了员工规模数倍扩大的今天，仍沿用人工管理方式将造成效率上的灾难。

“在有几万员工的体量下，仅纸质档案存储可能就得租下一层楼，但是一套应用管理系统的搭建，则将底层人事专员的工作完全解放出来”，伏学发分析。员工合同数字化只是业务流程中的一环，目前，人瑞人才的客户合同管理体系里，集客户商机、客户方案、招投标立项、合同管理、交付结算、开票回款管理于一体，以回款跟踪管理为核心，合同管理为主线，实现对业务及现金流的管理。在统一的设计标准，统一的基础数据，统一的开发标准，统一的管理要求下，人瑞的技术体系逐步完善，并最终形成一体化的、具有自主知识产权的人力资源管理生态平台，它对提升人瑞人才的核心竞争力起到积极作用。

人瑞集团于2021年开启二次创业

人瑞集团于2021年开启二次创业例如，数字人才是人瑞2021年开启二次创业后的发力点，技术部门为了支撑业务转型，重新开发了一套瑞智系统，并于2022年上线。

之所以要专门开发这套数字化人才的管理系统，是因为，数字人才的管理方式和其它岗位完全不同，数字人才的工作方式为坐班制，薪水相对于客服、室外运营人员、审核人员等岗位要高许多，这也导致结算方式的不同。为了清晰地管理这类员工，瑞智系统里面将数字人才的招聘过程、流程、结算、应收、实收、全部跟踪管理起来，同时，因为有瑞智系统的加持，让人瑞的招聘顾问人均实现月度6人的招聘业绩，而业界能做到月度4人就已经算高效的。“一体化的人力资源服务管理平台，有序管理每年上万人的招聘，数万员工的入转调离，薪酬结算，实时预测应收结算、开票回款，资金垫付情况，实现我们的业财一体化动态管理”，伏学发总结。

内生的不一定要“外化”

虽然数字化转型已是大势所趋，然而，麦肯锡的数据显示，目前企业数字化转型的成功率仅为20%，而衡量数字化转型是否成功则有三个基本维度：软件能力、数据治理能力和数字化能力。业界还有一个角度是“看效果”，如业务增长率、客户满意度、成本降低、生产效率提升等都是数字化转型是否成功的指标。

其实，无论从哪个角度去评判人瑞人才这套自研的技术体系，它在实际上已经帮助人瑞实现降本增效、提升协同效应、提高人均产能、提高服务满意度，同时扩大市场份额，成为人瑞人才构建核心竞争力的重要一环。

以瑞智系统为例，它对数字人才业务的支撑体现在今年上半年的业绩上，数字人才业务贡献了7.4亿的营收，营收占比从2022年的6.4%提升至35.6%。上半年的财报分析会上，人瑞人才的CEO张建国透露，人瑞人才的综合服务人效是行业水平的1.5倍以上，“这个数据我们经过测试的，包括人均的招聘数量、人员的服务客户数等，都是1.5倍以上的效能比，这样能让我们给客户提供的服务成本下降30%以上。”

人瑞人才高级客户总监 何静

何静是人瑞人才的高级客户总监，今年，汽车领域对数字化人才的需求上升很快，在对接客户的过程中，瑞智系统全方位的人力资源服务方式，让她感觉到从选人、到交付、再到管理上的效率。据何静透露，汽车条线的人才招聘从一月份开启，期间，需要哪些功能模块，作为一线人员，她可以根据需求调取使用。今年7月23日，某汽车品牌给众多人力资源服务商打分，人瑞人才以18分位列榜首，服务分满分为10分。

作为人瑞集团第二事业部总裁，李伯楠告诉笔者，数字化转型对业务的加持表现在两个方面：一方面是从与客户的合作、商务合同的签署，到客户实际需求的派发，招聘、交付、到结果的呈现，都能在这套系统里实现闭环管理；另一方面，人瑞的业务管理者都能实时看到关键的业务数据，更便于实现项目的目标管理。据了解，李伯楠看到的管理数据“沙盘”，是技术部门从管理角度出发，从业务各环节提炼出关键数据的直观呈现：新增的人员有多少，各业务小组的业绩情况，每个小组的月初目标是什么，月底完成率是多少，营收情况、利润率、哪个领域的人才需求情况比较旺盛等等都一目了然。

人瑞人才高级副总裁、第二事业群总裁 李伯楠

伏学发认为，人瑞人才的数字化转型首要原则是不以技术优先为衡量标准，而是技术要与业务高度融合，用技术驱动和提升公司的主营业务，“技术部门从不以追求用到新的技术为荣，甚至不会去比拼开发了多少系统，IT的工作重点首先放在业务流程的优化，管理的改进和商业的创新上。”

在实现自身管理数字化的过程中，人瑞也获得了领先的人力资源的数字化能力，它接下来的发力点还是继续支撑内部增长，这与许多企业的技术体系“内生外化”的打法不同——在发展自身业务的过程中，生长出一种数字化能力，进而将这种能力孵化成产品向外输出，再次创造商业价值。人瑞则表示，会继续打磨系统，应对新情况做好系统的迭代和升级，继续支撑人瑞业务的发展。

如作家冯仑所言，能够穿越时代的企业具有三个特质，简单、专注和持久。简单是公司治理结构简单；公司的产品、商业模式简单；政商关系简单；企业家的身份、角色简单。专注则是企业把时间、精力、资源都集中在核心竞争点和最重要的业务，以及最有生命力的业务上。

专注好比“一根针足以致人死命，但是拿枕头乱抡，伤不到敌人一点皮毛”，人瑞大概就是这种专注的企业吧。