长城汽车董事长魏建军一直保持着敏锐的嗅觉和果断的决策力。无论是发展多品牌、多车型的全球化战略，还是重金研发，转型升级等举措，都可以印证这一点。而在过往30年间的多次转型中，值得钦佩的一点是，魏建军始终有勇气自我颠覆、自我改变，做出掀翻现状的彻底革新。

魏建军很擅长做“毫不犹豫”的事，每一次转型都是如此。在一场演讲中，魏建军也坦言转型升级过程中的思考和启发，尤其是在组织架构变革方面，更是一刀落定绝不回头。

用魏建军的话来说，长城汽车的组织形态的1.0版本是在创业公司时代，合伙人和老板事无巨细，都面向市场，它的创新性、灵活性、应变能力非常之强；2.0版本的组织形态则塑造了以精英为代表的职能型组织，但这也无法避免的增加了部门间的壁垒。

而3.0形态下的长城汽车，则更为扁平化，与用户距离更近，市场决策更快，思考更多维度。而此时的长城汽车，心态也更加开放。魏建军的邮箱里曾收到一封普通的长城汽车用户的信，长达5000字。信中，用户对长城汽车的产品、研发、生产、用户运营等方面提出了许多意见，具体建议有61条之多。魏建军非常感动，用户愿意向长城汽车写信，是信任的表现。紧随其后，魏建军马上召开了一场高管会，要求所有副总经理级别以上的管理者集体学习。

在魏建军看来，实现真正意义上的超越，组织形态是基础。按照长城汽车2025战略：到2025年，实现全球年销量400万辆，营业收入超6000亿元，累计研发投入达到1000亿元。显然，在3.0组织架构之下，魏建军显然更有勇气了。