从多位知情人士处获知，原华为全球HRBP管理部部长李文智近期入职理想汽车，职级M11。

在调整后的组织架构上，李文智属于“组织财经群组”下的“CFO办公室”部门，职位是CFO办公室负责人，向理想汽车联合创始人、CFO李铁汇报。

据李想本人在微博的回应，CFO办公室主要负责流程、组织、财经的变革工作。

CFO办公室中还有一个人是理想汽车高级副总裁柯研（职级M10），此人曾在阿里健康担任高级副总裁、也在Paypal工作过。

李文智此前在华为有着18年的工作经验，前16年都在负责国内和海外市场的销售，最后两年负责集团的人力资源，离开华为前他的职位是华为全球HRBP管理部部长，负责华为全球人才招聘及调配。

李文智曾在一些文章里表明，华为并非战略和财务驱动的公司，而是由人力资源驱动的公司。

一位知情人士爆料：“华为内部针对HR有一套完整的训练体系，有IBM、矩阵管理、业务BP等。能做到华为HR一把手的人，一般都要求之前干过业务，且得干到内部职级6。华为对HR一把手要求很高。”

在入职理想之前，小鹏汽车也向李文智抛出过橄榄枝，但李文智最终还是没有去小鹏。

一位熟悉小鹏内部组织情况的业内人士称：“挖过去了，估计结果也是离开、出走。因为小鹏的土壤不算太好，有点排外。”

2022年12月，理想汽车迎来有史以来最深刻的一次组织架构变革。新的组织下，CEO李想、总裁马东辉、CTO谢炎、联合创始人李铁组成了“使命担当”团队。

李想统管“产品与商业群组”，负责战略、产品、品牌、三端（零售、交付、维修）、充电网络等部门；马东辉负责“研发与供应群组”，总管研发和供应链；谢炎负责“系统与计算群组”，负责算力平台、操作系统、系统安全以及智能云等部门的搭建；李铁所管的“组织财经群组”下，有财经、行政、财务、流程等部门。

目前，理想汽车内部组织架构调整尚未结束，还有很多细节正在调整中。

知情人士表示：“（理想内部的组织变革）颠簸着呢，想做的事情很多。目前只有思路，但在具体的战术层面还有很多不确定性的东西。”

李想组织架构变革的决心很强，在把组织机制理顺了之后，或将进行新一波人事调整。调整结束后，会按照理顺了的组织架构给各个部门补人。

就上述信息向理想汽车进行求证，对方表示暂时无可奉告。

李文智的三段过往

如果不算上理想汽车这段崭新的履历，李文智总共待过三个地方，其中最光鲜亮丽的便是在华为的18年。

1997年，李文智从电子科技大学毕业，作为应届生加入华为。他曾调任新疆，当过华为国内办事处主任，也远赴非洲，管过华为南太平洋区的印尼市场。

他见过1999年华为无线市场规模从星星之火发展到燎原之势，亲历过华为一路狂奔、成为全球最大的电信设备和方案提供商的快速成长路，也体验过华为成长中的至暗时刻。

在华为，李文智遇到了人生中对他影响不小的搭档——手机江湖的传奇人物、前荣耀手机CEO刘江峰。

刘江峰比李文智早一年入职华为，和后者同一年离开华为。两个人的革命友谊早在海外时便已结下。

刘江峰在南太平洋待了7年，当时海外市场竞争激烈、残酷。他曾说，那时和同事们不仅仅是同事，更是兄弟，是他一生的财富。

李文智便是当时和刘江峰一起在南太平洋打拼的兄弟之一。李文智从非洲调任至华为亚洲印尼市场时，便在刘江峰手下做事。

2013年，俩人一起从海外调至华为总部，调回总部后俩人工作一路顺风顺水。

刘江峰从华为南太平洋地区部总裁兼澳大利亚公司董事职位上调任华为终端公司，分管华为终端全球运营商渠道，后加入余承东所在的消费者业务团队，在2014年成功升任荣耀CEO；而李文智则是担任了华为全球HRBP管理部部长，负责华为全球人才招聘及调配。

然而日复一日的工作，让两个不安现状的人同时萌生了退意。

刘江峰爱折腾。在华为事业的巅峰时期，他做了一个出乎意料的决定——离开华为，重新创业。这一点和李文智不谋而合。

李文智曾在接受采访中透露，自己之前找大师算过命，对方说自己“得到70岁之后才消停”，因为常年在海外，被华为折腾习惯了，而最后两年在华为负责人力资源时，工作有些过于稳定，他有些接受不了平静无波澜的工作，决定“自己折腾自己”。

也许是在南太平洋时的同甘共苦，又或许是刘江峰身上独有的领导气质以及天不怕地不怕的潇洒作风，刘江峰出走华为创业时，时任华为全球HRBP管理部部长的李文智紧随其后。

2015年，刘江峰和李文智及其他三位联合创始人一起创立了多点Dmall，一家以电商为切入点帮助实体零售做数字化转型的垂直SaaS平台。

（多点五位联合创始人，刘江峰为第一排左数第二位，李文智位于右数第一位）

刘江峰在创立多点时，或是为了不让老东家多想，刘江峰极少会招聘从华为出来的老员工，即便是华为人，最好也不曾共事，或者离职多年。而李文智却是为数不多的“老华为人”之一。

李文智决定追随刘江峰，是因为他作为HR看到了全球人才流动的趋势：“最优秀的毕业生，从微软向facebook转移；以前，国内顶级院校计算机系最优秀的毕业生首选华为，现在则流向BAT。”

李文智说，资金、人才都去了BAT，他也希望自己人生的后半段有点不确定性，“想到这个行业看看”。

但是好景不长，从通信、手机到生鲜电商，这是一个大幅度的跨界转变。多点成立不到两年，刘江峰、李文智这两个华为派创始人离开了多点。

在那之后，李文智和刘江峰开启了离开华为的第二段旅程：李文智加入了乐视投资的众思科技，刘江峰加入了酷派。

当时，酷派已经从跟360以及乐视的三角关系中走出，全面纳入尚在火热中的乐视生态体系。后来李文智所在的众思科技也被并入酷派，李文智负责酷派的战略、变革、人力资源等工作。

待不住的刘江峰，离开华为后，掉进了失败的魔咒里。出任酷派集团CEO刚满一年，最终也挡不住乐视这座大厦的倾覆。2017 年 8 月，刘江峰离开了酷派。

紧随其后，李文智在2018年也离开了酷派。之后加入了360集团，任副总裁IoT业务负责人，而刘江峰在离开酷派、创办优点科技之后，也在360集团待过短暂的一段时间，主要负责360 IoT业务。

理想需要李文智

对于理想汽车来说，在华为18年的李文智是及时的甘霖雨露，尤其是当下组织变革的特殊节点。

行业里，以蔚小理三家为首的第一批新造车势力，已经完成了从0到1的跨越，想要占据更多的市场份额，组织的执行力和成熟度成为关键。

IBM原掌门人郭士纳在带领百年蓝色巨人IBM成功转型之后，留下了一本全球畅销书《谁说大象不能跳舞》，向人们介绍了自己如何带领破产边缘的IBM重回巅峰的心路历程与经验教训。而现在的企业管理原则，则是要让恐龙学会跳舞。

新能源汽车企业对组织能力要求更高，因为新能源汽车不仅仅涉及到硬件的制造、也涉及软件的开发，这两者的研发节奏完全不一样。不仅如此，还要考虑软硬件双方的耦合和量产落地，这又进一步加大了企业管理的困难。

理想也不例外。李想说，“公司进行组织架构改革，是为了给理想迈入年收入千亿级别蓄力，因为在这一阶段，任何一个糟糕的重大决策，任何一个低质量交付的产品，对于公司都会造成毁灭性的打击。”

为了刻意规避组织上可能存在的管理风险，他的解决办法是向当下最优秀的组织学习管理经验（如华为、字节），并将经验和汽车行业的特性相结合，打造出适合新能源汽车企业特性的组织架构和业务流程。

李想向华为学习，是像素级的，也是发自内心的推崇。

一位业内人士告诉雷峰网，何小鹏也在学华为，何的做法是且看且行，内心里面并不一定认可；但李想学习华为，是发自内心的、完全认可，且能实地落地执行地学习。

2020年理想IPO之后，李想就已经将组织变革提上日程。

2021年开始，理想逐渐引入IPD体系（Integrated Product Development，集成产品开发）。2022年1月，李想还在内部召开了一次总监会，正式宣布启用IPD，并任命了相关负责人。

IPD的内涵和价值在哪里？

在采用IPD体系之前，原来销售、研发等各个职能部门都是烟囱式地各自为战，研发只需要负责生产产品，并不对最终的产品销售负责。在这种情况下，很容易出现产品、研发部门之间相互扯皮的情况。

而IPD变革的核心是改变了研发部门的目标，在IPD体系下，产品研发部门要对商业成功负责，要讲究投入产出比，产品线和销售线这两条线都要承担同样的销售指标，两条线像拧麻花一样，紧密结合，而非以前传统研发流程一样的产品和研发分离。

IPD的这种以产品推动研发的思路，很具有李想的个人风格。

李想说，自己2022年的核心OKR 之一就是学习华为的IPD流程并推动落地。为了推动IPD落地，他还找了咨询公司去给员工做IPD导入的培训，同时也引入了有华为背景的高级专家孟晓坤，专门负责战略部中IPD流程的梳理和搭建工作。理想的第二代车型，包括L9、L8、L7等，都是这种集中产品开发流程的产品。

不过，IPD机制对于核心人物的要求非常高。如果他不是像李想一样对产品有足够的感知、对市场有全局的独立判断的话，一旦其中某个环节、流程出现差错，所造成的影响不是一点半点。

李文智的优势就在于，他既有在一线多年摸爬滚打的业务经验，又熟知华为组织体系、矩阵管理的打法，既懂业务，也懂体系。对理想而言，让李文智来负责流程、组织的相关变革工作，是一个不错的选择。

不过，理想汽车的组织变革还未结束，李文智是否能在理想待得长久、理想向华为学习的效果是否有成效，且行且看。