如今，越来越多的消费者从消费陷阱中清醒过来，开始回归理性消费，转而推崇平价替代品，更倾向于性价比。消费态势变化，零售市场整体增长趋缓，想要在竞争中占上风，就只能给消费者更低的价格。2023年1月31日，京东超市发布年货节战报。战报显示，借助商品低价优势及春节不打烊服务，七大类商品热销，引爆春节消费。这不禁让人想到京东创始人刘强东曾经说过的：“低价是我们过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器。”

低价策略奠定竞争核心优势

低价是零售行业的金科玉律。

刘强东曾在京东内部讲话里谈到：“推动全球商业发展的原动力是成本、效率、体验；成本、效率是后台，前台的体验可以进一步细化为产品、价格、服务三要素，与此无关的一切工作都是无效的。失去了低价优势，其它一切所谓的竞争优势都会归零。”由此，刘强东为京东确立了低价策略，通过持续通过降低价格，优化服务，升级消费体验。

低价策略的难点不在于低价，而在于如何“持续”低价。对于线上商品来说，低价有两种，一种是补贴带来的低价，一种是成本便宜。以补贴换低价，面临着“持续补贴成本高，补贴退坡则用户流失”的尴尬，能否建立一套可持续运转的低价体系，决定了平台能否长期保持低价策略。

这个逻辑和低价大促活动是完全不同的。大促期间，整个销售的不确定性对品牌利润影响很大，品牌要囤货，6、7月就加班加点生产，储备更大库存，对资源占用很大。这是一个极度竞争的场合，有的卖断货，有的大量积压，大促几个月后要不断消化库存。整个供应链变得无序，提前备货，提前开工生产；波峰期产能瞬间释放，临时性人力、物力投入非常大，低谷期生产线又闲置。

但低价是一个结果，商家卖低价是吃了蜜糖，还是服了砒霜，得看低价的来处：成本驱动，不以平台和上游供应链的失血为代价，这样的低价是蜜糖；烧钱补贴，消费者薅到的羊毛最后又加到品牌商的头上，或成了社会资源的浪费，这样的低价是砒霜。如何在京东的运营中实现可持续的低价？这引起了刘强东的深思，其答案则促成了京东内部的一次供应链革命。

仓储和供应链打造可持续模式

经历了商场多年的摸爬滚打，刘强东总结出了自己的一套经营模式，也即商品从生产流通到消费者经过“十节甘蔗”：创意-设计-研发-制造-定价-市场-仓储-物流-支付-售后。

京东要想建立可持续运转的低价体系，就需要可持续低的成本，刘强东看向了“十节甘蔗”的后五节。国内电商因模式不同，流通损耗的环节相应不同。生产环节完成后，品牌商通过平台把货卖给消费者，流通损耗由流量费和快递费构成；但京东最大的不同是自己进货卖货，商品经过京东的流通损耗其实就是进销价差，其中涉及更多看不见的供应链环节：市场-仓储-物流-支付-售后。刘强东寻找的可持续低价的答案就在这里：通过供应链的系统性改造，减少流通损耗。

2016年，刘强东开始调整京东的战略方向，成立了X事业部和Y事业部，前者专注于智能仓储物流系统，后者聚焦智能供应链。京东开始在供应链中更多的环节，拥有用技术去提升效率的空间，进而实现良性的低价，真正让低价成为护城河，而非促销策略。2017年，京东物流成立，刘强东开始带领京东物流以“仓网”为核心，不断打造更加稳固柔韧的智能物流基础设施网。京东不再只是卖货，而是围绕“商品+物流”的供应链，持续构建基础设施，以优化成本与效率。

自建仓储及物流渠道，短期内是加重了京东的负担，但长期来看，这也让京东得以参与更多实际价值环节，可以优化供应链成本的环节也越多，也即拥有更高的周转效率。而更高的周转效率，往往意味着商家可能实现持续的收入、利润增长，以此反哺上游商家，商家也愿意给出更多低价，能够持续优化京东的低价策略。

于是在刘强东的推动下，京东开始积极推进货网、仓网、云网的三网通，促进供应链与产业链的双链融合，有效提升产业效率，把产业链升级为价值链。一方面，通过强化基础设施建设，优化流通路径，减少中间环节，工业品和农产品的流通效率都得到了根本上的提升；另一方面，通过智能供应链预测和协同，新型实体企业有效帮助企业提升库存周转率，激活现金流。2022年一季度，京东自营商品上千万SKU，库存周转天数只有30.2天，较传统零售行业整整提高了一倍。对于生鲜、家电、3C等保质期短、价格波动剧烈、周期性降价的产品来说，库存周转效率就是它们的利润保障。京东库存周转天数少，因此，对于商家来说，哪怕一些商品的毛利率压缩一般，全年利润水平仍能和一些同行打平，品牌也愿意给京东更低的供货价。

在刘强东的引领下，京东围绕商品、价格、服务，持续升级，为消费者打造更加“多快好省”的极致消费体验。未来，京东也将持续打全网低价的心智，让更多消费者能以低价购买好物。