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目前,全国各行各业,如新能源、汽车、通讯、快递、餐饮等行业都已基本实现数字化、智能化、自动化。建筑业的发展还处在高危行业、人口密集型、重体力、高能耗阶段。建筑业要实现数字化,个人认为应提前布局,要施工和成本管理两条腿走路,要从有形的施工管理和无形的成本管理着手。施工方面,随着农民工的老年化,劳务资源红利正在逐步消失,去劳务化已是大势所趋,未来只有在BIM技术、人工智能、传感器、模块化、工业化、智能化、数字孪生及“双碳”战略等科技方面加大投入,用人工智能和建筑机器人替代现有劳务模式,使建筑业在工期、质量、安全、文明施工等方面有质的突破,打造建筑业绿色科技的“智慧餐厅和无人码头”。
未来的建筑业,去劳务化后,由IT企业将施工管理和成本管理打造成智能化的数字化中控系统台,预先将模块化的各种业态、结构形式、楼高、层高的住宅、商场、医院、宾馆、洋房的房建、公建、市政、基础设施、管网、道路等施工方案、工艺流程、施工步骤等内嵌入中控台,再导入设计院各种建筑类型的BIM模型,通过人工+智能技术和虚拟建造技术,系统很快匹配出最佳的施工方案、工艺流程及施工顺序,同时计算出所需各种材料用量和PC构件拆分图、所需的智能建筑机械设备,并将各种材料、构件和建筑机器人交给公司各部门集中招标,经工业化生产和采购后运往现场,并由中控台按照计划流程,指挥建筑机器人开始拼装和施工,通过传感器、BIM技术、AI和数字孪生技术,在显示屏上全程指挥和监控施工,这样既减少了对农民工技能的依赖,降低了质量和安全风险,也大大压缩了人工、材料成本,杜绝了材料浪费,真正满足业主对工程进度、质量、安全、文明施工和成本的要求,实现建筑业高质量的数字化转型。
成本数字化的探索与实践
河南五建建设集团有限公司(以下简称河南五建)已经在做数字化的探索与实践,对成本数字化的重要性有深刻认识,但在实施过程中,也遇到了很多的困难和挑战。
河南五建数字化建设经历三个阶段:第一阶段,满足特级资质就位时的综合项目管理系统;第二阶段,结合集团实际情况开发NC5期成本资金管控系统;第三阶段,加强业财融合定向开发NC6.3业财一体化系统。三个阶段主要以收支合同额控成本,不能满足成本管理的需求,无法实现精细化成本管理降本增效的目标。
基于更加精细化的管理需求,河南五建陆续建设了多套成本管控系统,但系统运行10多年,至今没有一个项目人材机及间接费数据完整、财务应收及应付账款明晰,而且多套系统的使用操作复杂、查询繁琐、漏洞较多,成了基层操作人员的巨大负担,产生严重的内耗,项目结束后没有总结经验教训运用到新项目,循环往复成本的真实性遭质疑,由于业务和财务互不贯通,造成不小的经济损失,基层操作人员从最初的满怀希望,到过程的极度失望,最终对数字化的麻木和无奈。“坚持信息精细化管控之路,重塑成本数字化管理信心”是落地实施过程中最大的挑战。
目前河南五建正组织探讨成本数字化管理的提升办法,主要目标是以推进低成本战略为主线,以管项目必须管成本、管业务必须管成本、管生产必须管成本为基础,以全员、全要素和全过程成本管控为保证,立足筑牢根基,深化降本增效,增强项目盈利能力,致力提升企业核心竞争力。
成本数字化的心路历程
个人认为成本数字化要横向业务打通,即生产,质量、成本、安全等都要打通,纵向数据打通,即业务管理、审批流、作业结转流等都要打通。要实现“接地气”的成本管控系统需要做到“八化“,即系统化、全员化、标准化、流程化、精细化、数字化、信息化、智能化。
系统化:成本管理必须自成体系,包含:投标阶段、施工阶段、结算阶段以及财务管理的整个上下游业务链。
全员化:成本管理必须涵盖公司、分公司各个管理部门、项目各个岗位的人员,对成本管理的结果责任到人。
标准化:成本管理必须依据公司管理规定,将成本管理制度内嵌到系统中,并对劳务结算名称、材料及机械设备的名称、规格型号、成本科目、上传资料(标前测算、目标成本、材料进场台账、领料出库验收单、验收人员照片、车辆牌照照片、收付款凭证)等制定标准。
流程化:成本管理必须在目标成本、应收工程款、人材机结算、间接费用等费用收支方面,制定相关审批流程,经各部门、主管领导的审批后,方可支付。
精细化:成本管控系统应当满足公司线下所有纸质版业务的需要,所有劳务结算、材料采购、入库、出库、盘存,机械设备进出场、员工借款、报销等经济活动,精确到天、到每车等,也可以根据需要调整管理的粗细程度,管理精细化程度要做到“可粗可细、随心所欲、收放自如”。
数字化:通过系统录入,把纸质版的数量、单价、合价、应收账款、应付账款、欠款等全部数字化,不受人员频繁流动和资料丢失的影响,能长久保存,随时调阅。
信息化:在所有业务都数字化以后,同时具备可视化、可量化、可操作、可监控的特性,公司各部门、各个岗位人员掌握的成本数据都是同步的,如出现问题及时纠偏,大大减少了由于管理权限而造成的信息偏差,也降低了各部门、各岗位的沟通成本,真正做到资源共享,信息同步,使成本360度管理无死角。
智能化:在成本管理标准化的驱动下,各部门、各岗位只需按要求如实录入数据,系统自动形成目标与成本、产值与成本、决算与成本的对比,也可以横向与同期其他项目的人材机及专业分包、管理费用对比,如实反映成本盈亏原因,便于项目及时纠偏,使预算管理、标前测算、目标成本、实际成本、竣工决算、财务管理等各个业务链做到闭环管理,并提供经验供新项目借鉴和纠偏。
成本精细化管控破局之路
随着建筑业科技水平不断提升,在成本管控方面,涌现出一批高科技先进IT企业,为助力建筑业成本精细化管理,提供了操作性强的成本管控系统,广联达数字新成本平台为河南五建成本精细化管理赋能,通过精准拆分预算数据,编制经营目标,将经营目标测算指标导入成本管控系统,成为全过程成本管控中的上限指标,竣工决算完成后,运用广联达数字新成本平台分解决算数据,不断总结、优化实际成本指标数据,最终形成项目预算与实际成本的真实数据,逐步完成成本管控指标的沉淀与积累,通过项目经验教训的总结,将投标阶段、施工阶段、结算阶段的经营活动形成闭环管理,从而指导和改进后续项目成本精细化管理。
鉴于以往成本管控系统都没有经过试点项目实测的教训,目前,广联达数字新成本平台重点选择了几个在建工程、竣工待决算工程和竣工决算已完工程进行全员、全要素、全过程、全流程成本管控测试,在成本“八化”管理方面已初见成效。下面来看看具体是怎么做到的。
这是一个竣工决算已完的项目,过程中使用公司的成本管控系统未发现问题。通过广联达数字新成本平台,精准识别分析人材机、间接费量、价偏差问题,及时确定纠偏措施,冲减项目成本。
标前成本测算,导入标前原始预算,分解原始预算数据,通过成本测算,进行收支比对,投标指导价报价。设定成本红线,低于成本红线的严禁投标,保证每次投标的工程是良性工程。
中标后,通过平台计算出来经营目标成本,导入中标预算,分解中标预算数据,进行成本精细化测算,收支对比,形成管控指标的上限。
成本过程管理,把经营目标导入成本管控软件,人材机、专业分包及间接费过程管理,自动生成经营目标与实际成本的盈亏对比,过程管理查漏补缺。
将在广联达数字新成本中编制的劳务、专业分包、材料目标计划量,导入成本管控平台,可以按照需要筛选和汇总出与劳务、专业分包、主要材料计划量对应的实际结算工程量、采购量,能快速查找出目标量与计算量的量价差异,精准反映分部分项存在的问题,哪种材料存在问题,无特殊原因实际结算量严禁超目标计划量。
按标准录入劳务、专业分包、材料采购、周转材料、机械租赁、间接费用及当月产值,系统自动形成施工产值与实际成本的月度及总体项目成本盈亏对比。
坚持数字化转型之路,重塑成本管理信心
河南五建的成本数字化在初级阶段,还有很长的路要走,要施工管理和成本管理两条线一起抓,不能盲目的认为一套系统可以解决所有问题,管理系统解决协同和控制的业务,强调规范性;作业系统解决统一作业标准和作业计算问题,强调灵活性和可操作性。数字化一定是以服务成本管理为根本,产生效益才是更好的支撑。坚持数字化转型之路,重塑成本数字化管理信心!