尽管时常在媒体和公众面前强调“华为不造车，而是帮企业造好车、卖好车”，但当新车首次出现在2021华为冬季新品发布会上的时候，不管是行业的新老玩家，还是大众消费者都纷纷投来了好奇与兴奋的目光，给年底不太活跃的新车市场注入了一股流，同时余承东在发布会上的激情讲解，对标百万汽车的豪情，也让AITO问界M5圈粉无数。

与之前华为站台的车型一样，问界M5的出现仍然是倍受关注，且燃起了持币待购用户的热情。当然，高关注度下，用户对AITO以及问界M5也有些问题，于是听见呼声的华为站了出来，希望就大家所关心的问题开诚布公地聊聊。

于是，智车派走进了华为北京办公地，通过视频连线，对近2年没有接受专访的华为常务董事、消费者业务CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东进行了专访。

华为不造车，帮企业造好车

华为会造车么？答案就是——不造车，帮企业造好车！卖好车！什么叫好车？在余承东眼里，一款好车的质量要做到最好，体验做到最好，品牌做到最好。

那么华为凭什么能帮助车企造好车呢？他分享了能帮大家造好车的能力。

首先华为拥有全球最好的用户体验的团队，这可以让合作企业能得到最佳的用户体验；其次是华为拥有能把品牌打造成知名品牌的团队与经验；再次就是华为的渠道能力，华为全国店面有几千家，通过这些渠道不仅可以很好的卖车，也可以为车企节省高昂的建店成本。

当然，并不是所有合作企业都能够获得华为优秀能力的赋能，只有那些华为深度参与到产品定义、品控和渠道的企业才能获得最大的帮助。“和我们合作好的，我有信心把他变成中国盈利能力最好的车企！”余承东用力的敲着桌子说。

事实也是如此，智车派了解到，小康赛力斯和华为签订的战略协议和联合业务合作协议里明确表达了，华为是其长期的合作伙伴，深度参与到产品定义、品控和渠道销售。

签是这样签的，做也是这样做的，无论是SF5还是问界M5，华为都深度的参与到其中，特别是问界M5，不仅是设计团队、研发团队，包括余承东自己都亲自参与。

据他自己讲：“我白天做消费者和车BU的工作，晚上利用所有时间，和智选团队搞设计，搞产品定义，搞用户体验”。

定位决定地位，眼界决定境界

其实与华为合作的整车企业并不在少数。在去年11月，长安汽车的新品牌“阿维塔”全面应用华为HI全栈解决方案，而在这之前，北汽推出了极狐阿尔法S 华为HI版。HI和华为智选都是帮企业造好车，但有什么不同？

余承东对此解释到：“华为HI是华为汽车全栈技术解决方案，包括智能座舱、智能驾驶、智能电动等，但产品定义、技术、部件选择等均由车厂主导，车厂根据自己的选择进行适配。

而在华为智选模式下，华为在产品定义、造型设计、营销、用户体验等各个环节参与更多，跟车企一起深入的合作，只有这样我们才有可能把产品做到竞争力第一，这是华为团队做事的风格——不做则已，要做就做第一！余总第二次敲了桌子。

这样看来，HI和华为智选的定位就清楚多了。HI就是供应链，而智选则是深度赋能。深度赋能的，华为当然有底气把它盈利能力最好的车企。

其实关于华为造车的传闻，就是与小康赛力斯这种深度合作的模式引发的。在车圈，没有任何一个供应链企业在做华为做的事情，华为不知道么？不可能！那为什么华为还要这样做呢？根本原因有二：

其一是：传统的车企，如BBA在供应链层面是拉通的，你很难破圈难入局，导致东西好、卖的少，或者是我提供的零备件，但车卖的不好，零部件的销量也上不去，这肯定是不符合商业逻辑的。

不信任也是一个问题，那句“不能身体是自己的，灵魂是别人的”就是赤裸裸的不信任。造车呢？华为都说了自己不造车，那剩下的路就只能是深度参与合作了。

其二就是零售店要活下去。“我们帮助车企造车，为什么还要卖车？“余承东说到：“华为被制裁以后，高端手机的发货量急剧下跌，因为没有5G芯片了。我们有零售店要活下去，卖车能帮助零售店活下来，这一点是很重要的。

第二，华为有强大的零售体系，如果不用就浪费了。通过卖车，把零售店养活了，帮助零售商挣钱，让华为的旗舰店都能够屹立在那里。华为利用强大的零售体系帮助车厂卖车，帮助合作伙伴获得商业成功，这样也会带动我们车BU零部件的大规模销售。

所以，我们卖车的目的，是帮助车企获得商业成功，进而我们车BU零部件销售也获得成功，同时帮助零售商挣到钱。”

“华为赋能车厂，这是新时代的强强合作，这种优势互补的方式，是一种新的商业模式。我们通过跨界合作，帮助车厂打造做高端产品，打造伟大的产品，打造伟大的品牌。”余承东接着补充到。

从智车派来看，这不仅是新的商业模式，同时也是打破传统的合作新常态。小康借助华为的优势可以快速地实现品牌知名度的提升并得到用户提振销量，何尝不是看重了这个新的模式呢？

至于所谓的“灵魂躯干说”，这就是企业自信的问题了。电脑用的是Windows系统，不能说这个产品没有灵魂。有没有灵魂，还是看品牌和产品实力的，不是你用谁的东西。

“定位决定地位，眼界决定境界”，老余说道：“如果我们追求二流的水平，可能连三流、四流都做不到。如果我们追求第一，我们迟早变成第一，这是我屡试不爽的理念，也是我们的团队一直以来的工作风格。

在车这个领域，我们敢于创新，敢于追求，敢于技术投入。我们会通过赋能车厂，帮助车企造好车这种合作新模式，为那些与我们深入合作的车企提供助力，帮助他们打造成盈利能力最强、商业最成功的车企！”

2022目标30万辆 中大型SUV将现身

全方位助攻、赋能车企造好车卖好车的前提是产品要足够优秀，华为和小康是怎样做的呢？首先就是让1+1>2。

1+1>2的第一点体现在双方团队的配合上。余承东介绍说：“我们与小康赛力斯之间是优势互补。小康赛力斯在过去十几年来积累了丰富的整车设计和制造能力，同时他们在纯电驱增程器技术的研发上面也积累了很丰富的经验，还有在重庆的两江工厂也是国内屈指可数的智能化工厂。

华为过去十几年来在终端BG积累了丰富的品牌运营、工业设计、质量管理、用户体验设计等能力。华为发挥我们在车部件、智能化、软件、硬件方面的优势，小康发挥他们在传统车身设计、整车制造，尤其是增程器等方面的优势。“

“目前，AITO问界M5的整车制造是小康赛力斯负责，但华为在产品造型、内外饰设计及品牌营销方面也给他们赋能。比如设计方面，我本人也和团队一起，对这款新车的造型设计、材料等细节，都进行了深度的参与，我们的目标就是让这款车能够更好地体现出简约、高端、纯净等极致的设计理念。“

“所以在未来的新车体验方面，我们要求是要做到全世界第一。我们赋能车厂，把他们的产品设计做好了、用户体验做好了、产品质量管控好，这样产品才能大卖，我们的零部件才能大卖，才能实现车BU零部件业务的商业变现。”

1+1>2的第二点体现在产品与渠道上。对此余承东是这样看的：“华为有强大的渠道零售能力。我们在中国有几千家店，而且现在我们的店都在商场最好的位置。如果车企自己完全从零开始建设这种以商场为核心的零售体系，租金费用、人力成本会非常贵。借助华为已有的零售渠道体系，我们能够帮助车厂节省了大量铺设零售网络的费用，极大地将我们的资源和车厂的资源都用起来，达到共赢的目的。” 

“我们计划到今年年底先拿一千家店来卖车，假设每个店每个月可以卖30台，所以我定了一个挑战目标是，全部车型月销能够达到三万台，这样我们合作车企一年的销售额就有1000亿元。我们的目标，就是要把跟我们深入合作的伙伴，打造成中国盈利能力最好的车企。”

这月销量三万台只是卖M5么？肯定不是了！对于接下来的产品规划，余承东做了较全面的剧透：“今年秋天小康赛力斯还会推出中大型SUV，而且AITO问界M5也会推出纯电版本，我们后面的产品，会一款比一款竞争力强。”

质疑只会激发斗志

弱者面对质疑会妥协，强者面对质疑只会激发斗志。余承东坦诚他自己就是这样的人。

“当年我做终端业务，刚开始在这个领域，中国还没有一个高端品牌。我们要做高端产品，很多人说这是根本不可能完成的任务，但是后来经过我们的努力，我们真的做到了世界第一。今天，在汽车领域也是一样。当然，如果要实现世界第一，我们在产品体验、用户体验上，也要做到世界第一。给用户最好的体验，最好的质量，这是我们的商业哲学。”

“我本人在华为近30年的时间，见证了华为核心价值观的建立，第一是以客户为中心，第二是艰苦奋斗，第三是自我批判精神。这一点从我1993年离开校门踏入华为到现在，从来没有改变过，一直坚持这个精神。客户是我们的衣食父母，没有客户满意，就没有一切的基础。任总既是我们的老板，又是我们的导师，又是老父亲一样的角色，他坚持的精神没有改变过。”

“我做事情追求卓越，不谦虚的说我带的团队是最有战斗力的团队，没有之一！”老余第三次敲了桌子。我们在汽车领域虽然进入得比较晚，但是我要求我们的团队要有强大的学习能力，要迅速掌握核心，要追求卓越，要干就干到第一，这才是我们团队真正的王者之气和战斗力。”