数字化转型大背景下，中国迎来 To B 创业黄金时代。和产品为王的To C思维不同，To B是木桶思维，产品、销售、组织一个都不能少，而到最后拼的都是组织能力。

8月5日，“2021第六届中国组织能力调研报告解读大会”在上海召开，震坤行工业超市（以下简称“震坤行”）蝉联“2021中国组织能力调研最佳实践奖”。震坤行是一家提供工业品数字化采购的B2B服务平台，员工人数5000+人。

全国组织能力调研由杨国安教授联合腾讯咨询、肯耐珂萨、YCA杨三角企业家联盟共同发起，旨在帮助中国企业诊断和提升组织能力

在一次腾讯咨询组织的To B CEO学习分享会议上，云学堂CEO祖腾针对To B企业常见的痛点，和震坤行创始人兼CEO陈龙展开了一次深度对话。这些痛点包括：

To B企业如何避免人效陷阱？

To B企业如何搭建销售体系？

To B企业如何高效协同？

业务出身的To B创始人如何让公司转型为技术驱动？

在企业发展的不同阶段，如何建设组织能力？

震坤行创始人兼CEO陈龙

以下为实录节选，Enjoy：

祖腾：很多创始人觉得To B很难，心里想的事儿做着做着就会很头疼、很郁闷，你是怎么应对的？

陈龙：我其实不太理解大家为什么会抱怨To B难做，这个世界上很多活得很好的企业都是To B公司。如果你感觉很难做，多半是因为战略选择有问题，可能不完全是组织能力问题。

如果我们对组织能力如果要求过高的话，上级会对下级有过多的不满。其实这和创始人的战略选择有关系，是客户价值不明显导致你需要更强的组织能力。往往这种企业很难创业成功。我们选择一个赛道，要有明确的客户价值。客户价值越高，你的销售就会变得更容易。

祖腾：做To B所有企业都绕不开的一个问题就是人效的问题。To B是存在人效“死亡陷阱”的，就是营收增长源自于人数的增长不是人效的增长，震坤行如何应对这个挑战？

陈龙：我也不同意有所谓“死亡陷阱”的说法。销售团队实际上就是你企业的军队，负责打仗，在打关键战役时，人数有时候也非常关键。我觉得核心就是在企业的不同阶段，你的销售到底起了什么作用，如何对人才做布局？

我的理解是，对一个创业公司来讲，没有完美的产品照样可以有强有力的销售团队，在活下去的过程中完善我们的产品。小米加步枪也可以取得局部胜利。

对To B企业来说，早期不能过多谈人效，它会有一个阶段，到了中期你再谈论人效。

拿我们公司来讲，我早期定的策略是销售大。因为我知道我的产品和系统化能力没那么强，我们先通过销售服务客户，因为产品和供应能力要在和客户持续互动的过程中才能建设起来。

早期我们创业团队要靠投入。当然这跟你的能力和资金池都有关系，如果你不能按照你的现金流或者储备的资金来扩张你的团队，有可能走到半路你就死掉了。

我觉得不管是做SaaS还是做其他产品的销售，你都需要算一个帐。假设你增加一个销售，年产出能超过1000万，原则上你可以无限增加人，因为他远远能养活自己。但是你要知道，增加一个人短期是不可能马上养活他的，需要几个月、半年才开始回报，在人效这块就需要有一个适度的控制，要去算这个账。

今年我们增加的人数差不多翻了一倍，销售人员就增加了1000人。原因就是我们发现企业数字化转型是一个巨大的机会。很多企业原来是你找它，现在是它来找你。为什么不抓住这个机会呢？

但是我又不能过度扩张，我为什么增加1000人，不是2000人或3000人？因为过度扩张，会急剧降低人效，投资人可能就吓跑了。另外你的组织能不能消化这么多人，又要看你的组织有没有能力做支撑。

我们今年在上半年快速扩张，下半年做深耕、细化，解决培训、解决人效，到了11月份再把人效和利润水平拉到去年最佳的状态，然后再去考虑扩张，再把人效拉上去......几轮的滚动，你在取得竞争优势地位以后，可以再稍微缓一点，这时候你的利润、人效可能会更进一步提升。

祖腾：震坤行如何管理销售类人才？你通过哪些组合拳（包括考核体系、激励机制），来驱动整个销售和营销的提升？

陈龙：我觉得不同类型的产品、不同类型的客户，需要不同类型的销售。面对大客户一定是精英销售，因为你面对的是客户的高层，销售人员不够优秀的话你搞不定。如果你是覆盖型的，面对大量小B，可能需要另外一种销售。

但总体来讲，我觉得销售也是创意型人才，类似研发。我们做过评估，优秀的销售和一般的销售的绩效差距是非常大的。

我们公司早期服务的都是行业领先的大客户，所以我们需要行业领先的销售。我们只招在好的工业企业里做过的3-5年的、好的大学毕业的人才。因为他在一个好的企业连续工作3-5年一定不会太差，他在好的大学里面毕业通常也不会是懒人。销售需要自我管理能力比较强，天天在外面跑，自我管理能力做不到肯定会是一个巨大的问题。

激励机制的变化，就是企业创始团队或管理团队认知的变化。越是高层次的人才，固定薪酬会更高一些。并不是所有企业的销售都适用于提成模式，我觉得提成模式可能会越来越少。技术型销售公司或者涉及复杂企业服务的公司，走向评价型可能会更好。

我们这两年推的是固定薪酬领先策略，这样我在招聘市场上才能选到更多优秀的人才。另外评价的方式，财务指标是其中一部分，我还要看你真实的贡献是多少。这个道理搞清楚以后，偶发的东西就会摊平掉。

另外，对小公司来讲要避免产生什么呢？就是占山为王的销售。如果公司机制没那么好，就会导致过多的重要客户资源掌握在个别的销售手里，这对公司非常不利。我们希望面对客户是团队式的服务，不是某个人的服务。这就需要靠机制和团队的力量把客户留在企业，而不是掌握个人手里。

祖腾：好的组织是可以批量生产生产力的，震坤行如何培养人才？例如你今年招1000个新销售，我们如何让一个小白或者让产值比较低的销售快速成为Top Sales？

陈龙：实际上这是我们一直在琢磨、在研究的事，我在公司里天天琢磨是我的战略方向对不对、客户价值对不对，另外就是研究人的事儿、研究组织能力的事儿。

我们在创业的早期，到底靠什么把大家凝聚起来呢？我们作为创始人，需要是一个非常强的销售，首先是对内的销售，营销我们的梦想、价值观和理念。当我们系统化能力没有建设起来的话，唯一能搞定就是企业文化。你要问自己，什么东西是你最最追求的，什么是我们公司的核心牵引？To B企业特别讲究客户体验，我们就通过这件事把大家凝聚在一起。

震坤行使命

之后，就会涉及人才培养，这是一个庞大的系统工程，我们用了什么方式呢？

首先，我们想尽可能让它简单一点，因为简单就容易培养。怎么简单呢？客户我们是按行业来分的，这样你需要的知识就相对简单。

其次，我们公司建立了一套体系，我们叫震坤行商业系统（ZKH business system，简称ZBS），这是一套赋能化的管理机制。我们要给每个员工赋能，无论是销售团队，还是产品线团队。

这套赋能式的管理是干什么的呢？简单到做如何做绩效面谈、写一份报告需要什么工具等等。我们内部要产生大量好的工具和方法，通过不断培训，让每个人想清楚、说明白、做到位。这样就降低了大家的工作难度，也会极大提升效率，从而加快人才培养的速度。

这件事我是跟谁借鉴的呢？有家公司在工业领域很火，叫丹纳赫。这家公司特别擅长企业内部治理和精益管理，收了四五百家企业全都能搞定、都能增长，靠的就是这套运转系统。

我觉得我们在内部组织建设和人才培养上一定要有一套自己的方法和工具，沉淀知识、再加上组织架构的支持，才能不断复制人才，这是我们快速扩张的一个非常关键的一点。

祖腾：大家都说我们2B是线性增长，我们都希望好的销售的人效每年呈50%甚至100%的增长，除了销售能力的提升，更重要的还是中台，这里涉及技术和数字化，也需要流程的标准化和高效协同。震坤行在这个方面遇到过哪些挑战？

陈龙：的确，人效跟你的基础设施有关系，包括内部协同机制和技术能力。

我们是搞供应链的，是一个强运营型的品类。早期号称一站式，但实际上你没有什么都有，在这个阶段你该怎么解决？我们周一早上8点钟就有晨会，聚焦解决客户体验的事。因为我们知道，我们这时候肯定会有事，但你不能不发展，怎么办？就需要快速解决问题的机制。越是早期越要靠团队的凝聚力和文化、靠我们的勤奋、靠拼的精神。为了这个，我得住在公司的附近，每天早上7点钟就到公司。在这个过程中再建立我们的技术能力。

发展过程中要优先解决哪些技术能力呢？我觉得早期要先把跟你核心竞争力密切相关的技术能力解决掉，其他的可以用外部资源、别人的产品。然后再解决和客户的协同效率问题。内外部效率提升的过程就是在提升人效的过程。

我们公司早期叫销售拉动，这一定是效率相对低的过程。我们今年提出来叫供应驱动，这个时候就开始进入到人效逐渐提升的过程。不过To B最后拼的还是业务实力，对我们来讲就是底能不能帮助客户降本、提升效率？我不认为To B一定会变慢，因为对企业来讲，一旦知道谁做得好，他们互相之间就会口碑传播，从而促进增长。

祖腾：从客户到需求响应，端到端的流程是你亲自抓还是有相应的运营部门做这件事？

陈龙：这个是两个层面的事。

坦白跟大家讲，我是做业务、做销售、做营销出来的人，我又是学文科的。早期我的团队主要是偏业务型，风格都是偏老虎型，搞市场、冲向前。

但是现在，我们团队越来越多是搞技术的，这就是转化的过程。如果跟客户相关的事，早期一定是我亲自挂帅，所以一定要参加晨会。但是技术层面我搞不定怎么办？一定是靠团队。我们要给懂技术的管理者更大的权力，让他们可以深入洞察业务，然后再实现技术转型。过去一段时间，我们在各个团队都在逐渐增加技术背景的管理者，现在连客服负责人都是IT出身的。

早期靠态度，后来靠技术来提升效率。技术慢慢强了，很多事就会越来越顺。