黄光裕：线上成本真的很低吗？实际上跟线下门店的成本相比不低

原标题：黄光裕回归 国美“六大平台”布阵全零售

本报记者 李正豪 北京报道

自今年初创始人黄光裕回归，国美备受关注，整个业界都在观察黄光裕如何带领国美在完全不同的商业环境中重拾昔日荣光。

《中国经营报》记者注意到，半年多以来，国美发生了诸多变化。比如联手拼多多、京东，与抖音合作。在业务层面，“真快乐”APP成为娱乐化社交化营销主阵地，并且挺进家装等全新的领域。上市公司国美零售（0493.HK）也有一系列的运作，比如与大股东达成三处物业的租赁协议，近期又与大股东敲定了五项资产的托管协议。

单独看这些动作，外界并不清楚黄光裕在下怎样一盘棋，逻辑又是什么。

10月11日下午，黄光裕、国美零售CFO方巍等出席国美零售媒体交流会，并对国美战略进行了解读，引发市场高度关注。

国美自2017年提出“家·生活”战略以来，已顺利过渡到“家·生活”战略第二阶段。这期间，国美以用户思维、平台思维、科技思维、闭环思维为指导思想，形成了线上平台、线下平台、供应链平台、物流平台、大数据&云平台、共享共建等六大平台系统，构建起全场景、全链路、全模式的零售生态闭环。

谈到国美”六大平台“的时候，黄光裕滔滔不绝、兴致勃勃，甚至掏出手机给大家演示，但也只是表示希望能“出爆点，但没有爆点也没有关系”，出言相当谨慎。“我们最基础的逻辑还是用商品、用服务来连接用户，零售业本质也是用户思维。”黄光裕说。

在黄光裕的主导下，国美依托既有能力和资源，将零售业全链路分为六个板块，在六大板块全面提升自身能力，并压缩全链路平均成本10%~15%，希望以这些能力为基础，与大B端、小B端、C端一起推动零售业回归本源，同时推动国美价值增长。

回归零售本质

《中国经营报》：今年年初，你提出国美要回到原有市场地位，后来我们看到国美有相当多的调整。我们应该怎么理解国美原有的市场地位，它是什么样子的？

黄光裕：国美的定位一直是做零售业，原来主要是做家电这一方面，国美电器大家很清楚。我们还是希望在零售业务上能取得更好的成绩。其中，家电这块我们过去主要是以线下为主，现在我想更好地推进这块业务的发展。同时，再拓展其他的行业。我们的规划是全品类的。这次我们主要是想推出这样的想法。

我想国美的定位还是以零售业为主导，实现方式是同时通过电商渠道和线下渠道，我们在零售业上将实现新零售的模式。

市场地位不能简单从规模去看。现在电商平台的市场规模比较大，但应该说电商与零售的定位是有所区别的。在某种意义上讲，我们是不一样的，我们是以“用户”为主导，通过商家来服务供货。我们是用零售业的模式给商家赋能，实现对用户的服务，而不是通过商户、通过B端去触达C端。在这里，看似一样都在卖东西，实施路径是不一样的。但是我们会吸收电商的优势，也会用到电商的一些手法，我们现在的六大平台里也会有电商的业务。在电商之外，我们还有其他五大板块。我们的电商业务最终也是通过零售业的经验和实力，打造真选商品频道，这应该说是用电商模式加上零售业聚焦服务用户的特点，将来通过严选商家这个频道来展现。

我们将会通过零售业+生活+内容社交电商的方式去占领市场，在市场里真正做到一个独特的企业模式。

方巍：我们做的是一个闭环的过程，在这个过程中可以看到国美主要是在回归零售业本质，零售的本质实际上是从商品和服务获取价值的。我们只是利用目前互联网以及平台化的技术手段，实际上还是要回到商品和服务的逻辑里面。

我们可以看到零售业发生的几次变化：一个是在2000年~2010年之间，零售业以线下连锁为主；2010年以后大家都向互联网方向发展；当互联网发展到一定程度，近年来大家又思考零售的核心本质并不是技术，而是用技术赋能做商品的服务，所以大家又看到“新零售”转回来了；2020年以后，特别是在疫情以后，大家已经看到零售的本质是什么，重新思考线上线下的共融性，零售的核心问题还是把端到端的供应链能力通过这些技术手段将其放大。国美现在做的就是这个，就是要回归零售的本质。而国美通过线上和线下的多渠道一体化，以及通过供应链之间的整合，可以把端到端的成本压缩10%~15%。

比如站在供应商的角度，他在一个渠道里面实现销售的成本一般是30%~40%左右；我们现在所涉及的整个链条，成本大约在25%。如果再加上视频导购等节省人力成本等手段，可能能削减到20%~25%。相当于如果是100亿元的生意，本来零售渠道里面要投入30亿~40亿元，在我们这里只要20亿~25亿元。省出来的5亿~10亿元，零售业、供应商、销售商可以进行重新分配，产生更多的利润。消费者在价格上也有了更多实惠，整个零售链条成本更加削薄。

成本越低自然就会把C端和B端都吸引过来。我们觉得，国美会成为2020年以后零售回归本质过程中的一只领头羊。

《中国经营报》：10%~15%的成本都节约在什么环节？

黄光裕：实际上我们做的是全面优化的方案，在各个方面都节约了很多，包括场景发生改变等。

方巍：供应商有两笔大账：一是价格里面销售折扣大约在15%左右，二是其他零售成本比如营销端的促销员成本等，这些大约是18%~20%，实际上这个18%~20%目前又分配在线下和线上。这两个渠道是不一样的。线下主要是人工费用、广告费用、场地费用等，即使产品卖不出去也要承担这部分成本。总体而言在线下就是人、货、场的固定成本，线上是变动的成本，线上销售需要一定的点击率才能有转化率，在流量端和广告端实际上是两个成本。

我们现在是整合线上和线下，作为变动成本的广告和流量的组配实际上是压缩在一个环节里。从供应商的角度来说，一次性投入广告，会员在线上线下串行的时候，获客成本是统算的。从固定成本层面来说，国美视频导购的技术手段，厂家不用再派太多的促销员，在人工成本上进行了相应的节省。在场地费方面，因为我们目前线上线下结合，线下体验线上下单，很多都是共享我们自有的资源。我们有店面端资源，变成供应商的展示资源，其实这是共享资源，线上线下连通，一店一页都是公开的。另外我们现在所用的供应链技术是自有的，不用厂家再投入。所以我们现在整个渠道大约是25%的平均成本。

站在零售商的角度，主要成本是广告投入，还要有视频导购人员技术作为支撑。我们零售端的成本大约是4.5个百分点，如果毛利率能做到6到7个百分点，其实我们自己也就赚了2个百分点。当然，毛利率越高，我们赚得越多。我们也可以把毛利率降低一点，通过销售价格回馈给消费者，或者变成厂家的销量。

我们现在的主渠道就是朝这个方向走。25%的成本实际上还在进一步削减。我们六大板块是齿轮型的，现在还在咬合，如果将来线上线下的界面端完全融合、开放，这样节省出来的成本其实会更大。黄总给我们运营团队定的目标是希望压到20%，甚至20%以下。

全新的渠道观

《中国经营报》：刚才提到店面，未来会控制店面数量吗？

黄光裕：应该说是优化。按照我们的线下平台计划，我们会推好几种店型，一是国美家，二是原有的国美电器，可能未来还有其他类型的。局限在家电这块的店面会被优化，比如说我们未来会在全国大型城市开城市店，城市店是用来展示的，我们将会囊括几乎所有用电的产品，希望每个城市以后买电器要体验的话都有地方可去。然后是二级的每个区域的电器店，这样方便顾客进一步参观体验。我们的逻辑是线上是一个交易平台，线下是精品体验场所。城市店可能体验的东西更多场景更好，消费者也会体验得更充分一些。区域店面积会小一点。

我们将按照这种网格化的逻辑去配置店面。店数我觉得规划下来可能会少一点，但店面更大，展示的品类会更多。下一步卖场会以展示体验为主，变成更多厂家的展示平台。对一个厂家来讲，入驻我们店进行展示，不需要再开店，该展示的还要充分展示，最终交易就是线上的。在线上对厂家来说，生态这块我们自己也在京东、天猫等平台展示。从这个角度成本就低了，一方面是少开店，另一方面在国美开的展示平台上是共享的。

《中国经营报》：以后国美的线下店，在定位上更多的是一个体验功能，是要把它变成一个线上的流量入口吗？

黄光裕：不是，实际上线上线下是互为一体的，应该说这会是全链路、全渠道、全模式的方式。实际上从全渠道的角度来讲，无论线上线下都只是一个渠道，并不是谁为了谁而存在。我们是希望提供一个真正的解决方案。为什么多年来会造成各种竞争、导致一些企业死掉了？线下门店以前的模式基本不存在了，但到线上成本真的很低吗？现在实际上跟线下门店的成本相比不低。

线上线下两个渠道起的作用，从国美研究下来，应该是互为支持的关系。从理论上来讲，标品类的东西可能要有一个体验场景，尤其是复杂功能要体验，贵重的也需要体验，这样的地方不要太大，但要有充分体验的场景。我们在线下应该是起到宣传作用，真正交易在线上，这个定位很清晰了。

至于是不是要去很多渠道销售，比如在京东也好，在拼多多也好，抖音也好，还是哪儿也好，这条商业街你看着好就开个店，没有什么问题，不行就不在那儿开店，应该是这样。

一些服务类的或者非标准类的东西，应该是以线下为主，线上做宣传或是导流。应该把线下做得更好更充足，线上就是它的广告费。

国美真正研究以后，厘清零售业应该有几个重要的事要做，能够形成一个全链路的零售，就是提出了六个板块，这六个板块我们能优化，因为我们能给别人这六种能力，中间要做的事情是全链路的事情，这就是成本优化。

现在我们这里商家可选的工具比较全，而且每个功能每段合作定位非常清晰，做起来负担就不会太大。几件事也可以一块做，在共享空间里做孵化也行，在线下做也行，都做也行，想做到哪块就把合同签到哪块，所有的事情也可以一起做，都没问题。我们是在给大家赋能的基础上，在里面有一点盈利，剩下的是找更多的合作机会。实际上我们是自营加平台的感觉，各种属性都有。

线上交易也有很多种方法，不见得你一定要在我的平台上买，买了我高兴，不买也没关系，应该就是这种简单的逻辑关系。我们做的这种模式也不复杂，就是要把这几个方面做大。

用户思维至上

《中国经营报》：获客成本确实是很重要，从零售商的角度国美打算怎么做？

黄光裕：实际上我们想了很多，苦思冥想怎么解决这个事情。卖东西实际上是品牌和信任度，有没有好的东西推荐给客人很重要。真正的零售业不是买一大堆流量打一个概念，增加1%~2%的转化率，最后就是大数据杀熟，所谓的精准营销。真正来讲应该倒过来，从用户的角度，用商品去推广，通过商品去获客，推商品的时候，不管是投入多少广告费，通过商品就能挣钱。很多的好商品能够获得客源达成销售，投入推广费是为了达成产品的销售。站在用户的角度帮他选品，流量自然就会起来，慢慢就会获得其他销售的机会，这不是一个花钱买流量的过程，而是通过商品相互认识并建立信任的过程。

流量话题是对的，但也是一个伪命题，主要是看从哪个角度去说。电商非常强势，用无限量的钱，直接通过补贴把价格降下来，然后获得流量，养成消费习惯慢慢提价，商家产生依赖慢慢提价，这样对消费者来讲最后价钱涨了，甚至涨到比以前更高也不知道。只要形成习惯就开始挣你钱，实际上就是这样的概念。国美电器为什么多年以来大家非常认可？就是从服务做起，坚持用户思维，从用户角度做事。

六大平台的咬合关系

《中国经营报》：前面的交流中多次提到国美的线上、线下、供应链、物流、共享共建、大数据&云六大平台。在国美的逻辑中，是以线上真快乐、线下国美家为主导，形成完整的零售商业链条。前面还提到六大平台是一种相互咬合的关系。

黄光裕：六大板块的逻辑是这样的。从大的方面来讲，我们是做零售，家服务、家生活、家内容应该是未来的三个方向，形成有互联网属性也有零售属性的场景。

为什么这么做呢？就是要充分利用好互联网的工具。第一个是线上的真快乐，真快乐这里有两个大的业务，一个是“乐”，一个是“购”。“乐”是内容社交这块，这块既有直播、短视频、5G等内容，顶层设计是用赛事和榜单进行引流，以赛事为主。“购”这块同样具有电商属性，还有海量商品，也有创造店，真正打的是这三个，做的是真选商品，还要严选商家，严选商家有一个“GM+N”标准，这个“N”是在国美商家自己独特的服务标准之上，就是至少要达到国美的标准，再加上自己的标准，符合这个而且严格遵守了，国美才会授予真快乐。另外，甄选频道这块前面也说过，通过我们为用户代为采购的方式。这个选品是基于海量的商家在我们这里。

我们有共享共建入驻的厂家，有了这两块之后，同时产生了娱乐化社交和娱乐化营销，它是借用了短视频、直播这种能力来做赛事，做的赛事是销售方面的，就是娱乐化营销。买的人我们叫“娱乐卖”“娱乐买”，及时享乐，就是卖方也可以用一种方式用娱乐化的方法来卖，买方也可以用娱乐化的方式来做。卖的商品有一部分是代理佣金的奖励，你推荐给朋友，可能有20%~30%的奖励。我们是把几方利益放在一起了。平时的流量都是我们垫钱，我们追求靠量堆积。我觉得，大B端和小B端、C端都是一样的，我更多是站在C端倒推回来给用户提供更好的服务。这都是在真快乐的平台。

在线下，我们找到了一个解决有互联网渠道或者工具的情况下怎么做的解决方案，我们非常清晰地提出来，标品类的东西在线下以精品展示为主，在线上全链路交易。非标品类的、服务类的东西应该是线下经营为主，线上导播为辅，线上是一个宣传广告。这块我们将来会降低很多的交易佣金。本地化生活这块我们是按照这种途径做的。

从自营和线下的角度来看，我们只切入了两块业务，一个叫做家功能延伸，一个叫做家娱乐。我们会把这个需求扩大一点，服务我们照样是在线下进行的，比如理发、美甲之类的小店可以到我们这儿来留一个席位，交一个场租费就行了。我们不希望把它做得很高端，希望比较亲民，你愿意把这个地方作为你家人或者你能消费得起的地方。

我们讲到的这些可能已经覆盖到家庭生活中人们需求的1/3到1/2，这块潜力是比较大的。

共享共建就是全链路的孵化平台，这是我们解决海量的商品和海量的推手这两个关键问题的途径。我们再去做一些自采的事情，自采应该是供应链最重要的事情，供应链需要自采能力。

在物流方面，国美一直从送货到安装都是有人员服务的，可以说电器安装延伸到其他品类。自建大件送货以及安装能力，不是一个纯物流公司或者快递公司能达到的。这个是国美做的。在此基础之上我们还增加了潜能平台，这个潜能平台是为了整个物流链路将来更优化，成本更低。

现在很多人有自己的仓储，有自己的链路，但链路很小，因为没有很好的货、很好的业务和很好的路径，做的时候费用很高。我们做的时候，有两个需求方的情况下看谁便宜，有设备、有仓储、有车甚至搬运工了，我们有这个业务的时候也会选择转单，在我们的平台上挂着，在系统上做一个最优化的路径和推送。我们是围绕你的时间走，满足你最需要的时间需求，我认为这是最有价值的。我们未来甚至会考虑把商品销售价格里面的物流费拆出来，你来选择哪天到、用什么路径，最终的物流费不同。现在大家认为给你送货是免费的，实际上羊毛还是出在羊身上。我们很冒险地打算做这个动作。这是安迅物流这块。

大数据就不用说了，我们第一步做的肯定是要收集数据，大数据这块肯定能提供很多的帮助。

我们是从零售业这个出发点做这些工作的。赋予这个行业更多的功能，专业化大家都能用，一定是对的。我们做的每个板块原来都有一定基础，这些关键点解决了或者这些关键点经营好了，国美一定就好了。我们希望通过这次推介之后会出现爆点，不过没有爆点也没问题。我们最基础的逻辑还是用商品、用服务来连接用户，零售业本质也是用户思维，线上线下互为流量。