《年中十问》系列直播活动是由创合汇新商学携手知名院校教授与华为、阿里、平安、GE、惠普等知名企业实战专家，聚焦中国企业下半年最关心的十大问题而特备策划与开展的大咖直播系列品牌活动，旨在将直播赋能与企业需求深度融合，与生态伙伴一起打开更多的价值空间，全面赋能组织增长。

以下是著名战略管理专家、上海交通大学战略研究所所长、创合汇新商学联合创始人兼首席顾问孟宪忠先生为我们带来主题为《未来的新趋势是什么？企业如何进行战略选择？》的精彩分享。

01

- 未来是对过去的颠覆 -

上图是1995年，上海浦东八佰伴开业第一天，当天现场人数达到了107万。这反映出当时的一个原始需求市场。

什么是原始需求的市场？指的是我们什么都缺，对什么东西都非常好奇。但如今，任何一个商场开业，都不会再出现这种现象了。不仅仅是因为我们有了电商和网购，更重要的是我们基本需求都得到了满足。需求满足之后，我们便会产生新的需求。企业也如此，旧有的原始需求满足之后，只能创造新的需求，才能拥有新的市场。

原始需求有一个很大的特点是，我们需求的只是产品最基本的功能。但如今，我们在满足原始需求的基础上，产生了新的需求，比如对产品的品质功能要求更高了。这种时候，企业如果只生产出基本功能，就无法再生存了。

因此，说起未来的新趋势。我认为是从原始需求的市场到创新的市场，超越优秀到卓越。

从优秀到卓越的过程，就像大学的A到A+。20世纪的思想都是从优秀到卓越，认为把一个事情做好，就有未来。但是在今天，这种思想方式行不通了，即使你把事情做得非常优秀，也不一定有未来。

以诺基亚为例，2007年，诺基亚的市值是1500亿，出货量4亿部，占全球市场份额的40%。

但即便如此，最后还是输了？是它当时的手机做得不好吗？并不是，因为即便做的再好，诺基亚也仅仅是个功能手机，而非智能手机。

所以今天，我们更需要做的，是从0到1的突破和创新。企业需要开辟新的技术、新的业务，提供新的产品、新的服务。这样的趋势对企业也提出了一个非常高的挑战，那就是原始需求满足之后，提升创新需求，开辟一些新的未来，而非仅仅满足于做好现有的业务。

“成功往往是披着羊皮的狼”。如果执拗于曾经成功的业务，便会止步不前。所以大家问我今天中国企业面临什么趋势，我会说，创造新的需求，不停留在从优秀到卓越，去开辟更新的技术、产品、服务、市场。

那么，在这一过程中，如何让现有的业务和新生的业务实现平衡？第一个概念，走出原始需求，创造新的需求；第二个概念，超越卓越，开辟新未来。

以特斯拉为例，进入2021年之后，特斯拉一家股票的市值高达8、900亿美元，超过了20世纪前十大车企的总和，使得世界车企行业发生了颠覆性的变革。

反观奔驰、通用、福特、宝马这些。奔驰——1886年卡尔·本茨先生发明了汽油机，把汽油机装在三轮车上，有了第一辆汽车；福特——亨利·福特先生发明了流水线，将汽车效率提升了几十倍，改变了整个产业的生产方式；通用汽车——阿尔弗雷德·斯隆萌生了市场细分的想法，生产了不同档次的汽车，创立了事业部制度，提出了二手车置换，建立了整个汽车行业的销售系统；宝马——凭借功能价值和情感价值，成为20世纪汽车量产最好的品牌。

然而如今，这些伟大的汽车企业加在一起的市值仍比不上特斯拉，确实值得我们思考。四个汽车企业把20世纪的汽车产业都做到了卓越，达到了顶峰，但为何现在也需要变革？

因为从来没制造过汽车的Google、Tesla、AeroMobil、Local Motors在颠覆汽车的历史。它们生产的汽车不用司机驾驶，不再依靠燃油发动机，不再是流水线生产，而是3D打印，不但要在路上跑还要飞上蓝天。

汽车产业告诉我们，不能把过去的事情做到卓越就满足了，我们需要的是在21世纪技术变革的背景下，如何去颠覆我们过去的技术、产品和功能，进行颠覆性创新？我们必须前瞻地、动态地看问题。未来不是过去的延续，未来不是过去的卓越，未来是过去的颠覆。

02

- 与数字化革命一样重要的还有能源革命、低碳革命 -

汽车产业告诉我们，我们必须动态地、颠覆性地考虑我们的未来；航空发展、石油能源发展告诉我们，我们没有办法以现有的业务和产业状态思考未来的战略。

未来的战略，一方面是颠覆，另一方面是竞争和功能的外延，远超技术和产业的外延宽度。

一个企业之所以能长青，恰恰是因为它催陈出新，用自己的新技术取代了旧技术，用创新取代了过去的旧业务。所以，我们一定要站在21世纪的高度来理解问题，摆脱20世纪的思维桎梏。只有拥有超出产业的功能性思维，你才能理解你不是造飞机的，而是要解决人们的交通问题。

那么，如今颠覆性变革的本质是什么？

一、客户价值发生了根本变化，给客户创造了从未有过的巨大价值

相比于有人驾驶汽车，Google的无人驾驶汽车目的在于用智能化解决我们的安全问题，更深层次来讲，它为我们带来的是安全的价值，有效减少了交通事故的频率。颠覆不是自我表演， 更不是市场策略，本质是为客户创造价值。

二、竞争方式发生了根本变化，原有的竞争方式不再管用，必须用新的方式竞争

20世纪汽车竞争主要在行走机械系统，你的发动机好了，你的变速箱好就可以了，但是在现在，变速箱做得再好，也没有意义了。

三、产业的性质发生了根本变化，原来的产业性质被彻底改变或拓展融合

仍以汽车产业为例。改革开放之前，汽车归机械工业部管，它就是行走机械。但如今，汽车至少是四个产业的融合——行走机械、智能产业、新动力产业和新能源产业。这也意味着，企业在今天更难做了。

四、一切变化背后的力量是数字化、云计算、物联网、智能驱动

客户价值发生变化、竞争方式和技术发生变化、产业性质发生变化，这才是颠覆。我们只有站在21世纪新的高度，才能走出20世纪的思维束缚。

那么，所有这些颠覆性变化背后的本质是什么？是数字化、云计算、物联网、智能驱动。这也解释了为什么21世纪，我们如此重视数字化。

数字化是我们所有变革最后的根本和动力。数字化变革时代，仅仅把现在的业务做到卓越，从行业内的产品角度想问题，是不够的。

与数字化革命一样重要的还有能源革命、低碳革命。

前不久，联合国秘书长古特雷斯讲过这样一句话——“If we don’t act now, this century may be one of humanity’s last.”（如果不治理的话，这个世纪可能是人类最后一个世纪。）

我国是全球最大的 CO? 排放国，2018年 CO? 排放约占全球的26%。2020年9月，中国宣布二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。

在这种背景下，气候问题不再是一个狭义的气象问题，而是一个经济问题和生存问题。

判断企业好不好的定义也由此发生变化，更偏向生态和环境友好为准则。苹果（Apple）公司在其行动指南中标注“2030年后，绝不采购达不到碳中和标准企业的零部件”。

因此，如果想要响应国家在2060年实现碳中和的愿望，中国的一些企业应该率先做到，才能融入世界经济，不然就无法进入这个经济循环的生态链。

简言之，数字思维，智能驱动数字化革命；绿色发展，不可抗拒的能源革命是我认为的企业未来发展的两个重要趋势。

03

- 面向未来的战略是业务规划与能力规划统一的规划 -

《去规模化》中讲到，你不能满足于现在的强大，应该去创新未来，很多的东西一开始出现的时候都很小，但它代表了未来。我们单纯的从优秀到卓越，是没有前途的，重要的是适应于创造未来。

那么，我们学习管理学和经营企业，为什么要转变思维方式呢？

查尔斯·汉迪说过，我们今天面对的世界充满着不确定性，面对的所有问题都是过去没有遇到的，未来世界是一个全新的未知世界。

至于管理学，21世纪与20世纪的重要区别在于，MBA只是一个“管理”的学习，而在现实商业环境中，创新已经超越了管理，成为首要因素。因此，在一定的意义上，管理学也需要颠覆性变革。

Google的创始人——拉里·佩奇说过：“我们管理的本质就是控制，但今天的管理是在创新和激发前提下的管理”。

Amazon的创始人——贝索斯曾说：“20世纪我们关注的只有打败对手，打败对手你就赢了”。但在21世纪，任何一个企业都没有办法把所有的事情兼顾，更应该关注生态和竞合。

至于战略对策，提到两点：

一是，21世纪更应关注如何引领创新，不能仅仅停留在内部管理；

二是，不能仅仅停留在自身的企业竞争力，要学会大家共赢。

过去，我们一个企业就生产一种产品，20世纪所有的企业都是以产品命名的，所以合作生态成为我们今天企业战略的一个重要考虑内容。

小米（Xiaomi），在这一层面上就做得很好——我赋能，你有前途我帮着你；我孵化，你有潜力我帮着你；你做到有基础，我给你投点资，但绝对不控股。

简言之，就是赋能、孵化、投资。

那么，小米为它的合作企业做了什么？主要是三件事：赋予智慧——实现所有的硬件到智慧硬件的升级；赋予品质——用标准帮助你提高品质；提高合作者智慧、品质、工业设计，形成企业生态。

20世纪我们的战略管理，侧重于内部管理，主要采取低成本、差异化或者集中化的策略。21世纪的战略不同于20世纪，不再是过去打败对手即可的单纯竞争战略，而是在适应社会变革趋势，适应客户变化需求，适应静和心态式前提下，对企业长周期三阶段的愿景目标、业务选择、能力发展、组织与文化的多重定位和多种创新。

旧理论指导不了新实践。我们一再强调对标未来和适应未来，但适应未来不仅仅是适应技术的未来，更要适应客户的需求的未来，适应平台竞争和合作的未来。

我们可以发现，20世纪的企业经营和技术变化，社会运行都是线性的、连续的、机械的、扩展的、经验的、可控的；21世纪则是流动的、液态的、指数的、非连续性、有机的、跃迁的、随机的、涌现的、失控的。

此外，20世纪的战略重点是竞争和盈利导向，21世纪则是创新、客户和社会价值创造导向。

因此，由此产生的战略选择也是有区别的。20世纪的策略是低成本、差异化、集中战略与内部精益生产、外部市场策略，而21世纪则是平台生态共创共赢、创新与继承的平衡。

虽然我们无法预测事件，却可以洞悉趋势。在这一背景下，我们需要做出面向未来的三个动态适应，分别是适应社会趋势、适应客户变化、适应泛竞争。

三个适应分析分别是不确定性分析、企业生存价值分析、创新未来的机遇风险分析，分别对照的趋势是不确定性检测现在，不确定性发现机遇，以及重塑能力。

对企业而言，战略的对策是以趋势为前提，可以根据对三种趋势的适应度、不确定性分析，来判断企业四种状态和决策是否需要进行P（product）创新与S（strategy）创新。

在现实的企业发展史中，并不缺少没有跟上时代变化，而逐渐没落的著名公司，例如输在技术层面的柯达、模式落后的贝塔斯曼、产品逐渐落伍的摩托罗拉、以及服务存在欠缺的四大银行。

21世纪的企业战略能力模式主要分为愿景导向（基于未来愿景，提升和发展能力/资源）和能力导向（基于自身现有能力，定位、选择和实现愿景）。

贝佐斯认为，业务发展有两条路径：一是从自己现有的能力出发，基于现有的核心竞争力，思考未来还有哪些提升空间；二是从客户未来的需求出发，基于未来如何最好地满足客户需求，并倒推思考自己需要建设哪些新的核心能力。

过去几十年来，很多企业的默认发展模式就是第一条路径，核心竞争力理论就是这么说的。这样做虽然显得更加顺理成章，更加容易成功，但其发展空间是十分有限的。亚马逊要走的，恰恰是第二条路径。这意味着：必须敢于进入全新领域，敢于从零开始打造自己尚不具备的关键能力，并快速将之打造为赢在未来的核心能力。

亚马逊的成功告诉我们，面向未来的战略是业务规划与能力规划统一的规划。你想做新的事儿，就要有新的能力。

那么，如何才能在21世纪的大环境中脱颖而出？需要你具备四种能力的统一，分别是：竞争力、适应创新的能力、反脆弱力和学习力。

企业能力是多元的，是培育的、是成长的。能力决定地位，学习决定未来。深层的学习能力不直接生产产品、提供服务，但可以源源不断的转化为竞争力、适应与创新能力、反脆弱能力，为业务转型与创新、业绩可持续发展注入生命力。

瑞·达里奥曾经在《原则》里写过这样一句话——“如果你现在不觉得一年前的自己是个蠢货，那说明你这一年没学到什么。”

确实如此，你跟上了这个变化，就会发现以前自己很渺小；你跟不上这个变化，就会觉得自己以前很伟大。所以大家都会感觉，在不确定的VUCA时代，做企业很难。

最后，我想用法国诗人瓦莱里的一句话，对所有企业说“纵有风云起 人生不言弃”，未来在我们手中，一定会变得更加美好。

【小结】：

●这是一个巨变、剧变与聚变的时代

●这是一个技术颠覆性变革时代

●这是一个不仅企业变革，更是行业变革的时代

●这是一个近未来时代

●这是一个对标未来前提下对标最佳的双对标的时代

●这是一个明天的方向比今天的地位更重要的时代

●未来的不是过去的线性延申和提高，未来是对现在的颠覆

●单纯的从优秀到卓越是没有前途的，重要的是适应与创造未来

●这是一个生态革命的时代，是生态约束成为政策、法律的时代

●我们要前瞻未来、拥抱变化、适应未来、开拓未来的智慧