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日前,华为心声社区发布任正非在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话。谈话中,任正非称华为人员分为三类,包括干部、专家类员工、职员类员工。
任正非称,只要是行政管理干部,不论主官、主管,每年都要有10%的强制末位淘汰;专家类员工,强调必须有成功的实践经验,而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰。
而职员类员工实行绝对考核,以岗定级,不末位淘汰,没有年轻化的必要,五六十岁还是15、16级都是可以的。
以下为任正非讲话(节选):
我们的人员分三类:
第一类,华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡,猛将必发于卒伍”,任职都必须有成功的实践经验。实行履历表制,比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、得了什么小红花等等,都有记载。
少了某一段履历,将来讨论干部的时候就可能被放在第二梯队去。现在都是高素质人才,第二梯队还能有机会被选拔吗?在第一梯队找不到人,再到第二梯队捞人,基本上是没有可能的。我们对高知识队伍强调实践化,是有益的。
所以,在非洲、在战场上、在各地、各产品线、各岗位,他们都很英勇,为什么?要建功立业。这样做增强了干部基础实践能力,也增强了战略洞察能力。光是埋头苦干只能做英雄,也可以工资高一些,但是没有战略洞察能力就不能做领导。战略能力的构建是去实践中,课堂只是一个启发,培训只是选拔的一个环节。
只要是行政管理干部,不论主官、主管,每年都要有10%的强制末位淘汰,进战略预备队重新找岗位。即使所有干部都干得好,但相对排序靠后,也要下岗,进入预备队,而行政管理干部将来再找岗的难度是非常大的。比如下岗的高级干部谁还能与新员工比编程呢?
世界总是一代比一代强的。包括我们的一些学科带头人都不可能,跟新人去竞争呢?因此在岗的时候若不珍惜,不努力奔跑,担责履责,那么淘汰以后想重新找到岗位基本很难。
所以,就使得所有在岗的干部都是要高度努力的,千方百计要跑到前面,就此形成了好的循环机制。
公司行政管理团队权力大,我们现在开始实施团队成员两年、三年任期制,到时候必须改组一次。改组实施“君权神授”与“民主推举”相结合。公司上层组织可以有提名权,提名要与周边部门协商,还要给基层老百姓协商,形成候选人名单,即150%的候选名单。然后通过投票推选,将合适的人选出来。这样避免有人投机跟人站队,因为老百姓有投票选择权,风气慢慢就会变好。
行政管理团队成员最多可以连选连任两届,两届后必须离岗,再寻找新的工作机会,更多要求走向一线战场,不仅他自己再经过一段实践洗礼,同时也对基层员工完成了传、帮、带。
第二类,专家类员工,强调必须有成功的实践经验,而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰,在垂直循环工作中,一方面能把最优秀的人翻上来,另一方面所有专家都经历了“理论——实践——理论——再实践”的自我进化,避免落伍。他们也可以做合理的横向流动,一是增强合成作战的能力,为后备主官、主管储备苗子;二是实现跨专业、跨领域的融合,各自交换能量,实现合理平衡。在运动中选拔优秀,不计较他的年龄。很年轻也可以破格提拔。
专家委员会负责能力的提升、战略的洞察,对专家职级评定进行建议与否决。专家委员会成员不是按行政部门设置的,是按业务领域设置的,跨度是比较大的。专委会根据专业特点,成员有些是两年一届,有些是三年一届。
任期结束,你还是三、四十多岁小年轻,然后下基层、下一线去作战去。作战没有取得成绩,你就可能不会再被提名;作战取得了很好成绩的,被提名,但还要通过一定层面的专家选举来决定,再确定你能不能进入专家委员会。他们要不断接受再提名的考核,不断接受一定规模的投票考验,这样做的目的是避免僵化、板结,形成学阀。专家的工资也有可能比行政领导高得多。
第三类,职员类员工,是按确定性程序操作,保持公司的稳定高效运行,流程管理要像高铁一样通过。职员实行绝对考核,以岗定级,不末位淘汰,没有年轻化的必要,五六十岁还是15、16级都是可以的。而专家要对不确定工作负责,跟干部一样,也是要有自然淘汰的。
公司通过纵向流动,有些优秀的青年苗子会自动翻上来,可能有些做出优秀贡献的人才可以从13级直接提到18级。横向流动能解决平衡问题,经历了这么多年,平衡问题基本得到了一定的解决。这些基本上就是美国西点军校的做法,公司层层级级授权制,没有把权力全垄断住,持续的良性循环,实现激活组织、激活人才的作用。
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