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腾讯AI加速器三期四次闭门辅导 | 后疫情时代创业公司现金流管理之道
2020-05-29 15:14:42  作者:cici 编辑:cici   点击可以复制本篇文章的标题和链接

今年年初,全民居家“战疫”、各行各业按下暂停键,一场疫情让我们见证了很多历史,十天之内美股四次熔断、美联储连续两次降息、目前联邦利率基本为零、世界各国都在降息,疫情给全球经济带来相当大的冲击,其程度甚至超过了世界各国政府、研究部门以及民众的预期。如今,中国“战疫”虽然已进入收尾阶段,但对于疫情影响下的中小企业而言,管好现金流、活下来仍是第一要义。

在腾讯AI加速器三期四次闭门辅导中,创东方投资合伙人、中国注册会计师、英国特许公认会计师刘锦秀来到AI加速器的线上课堂,为学员分享了主题为“后疫情时代创业公司现金流管理之道”的实用干货,在目前资金紧、融资难的现状下,带大家起底如何练内功,充分利用OPM战略设计商业模式,以解救企业现金流之困。

创东方投资是深圳老牌投资机构,累计投资项目260多个,投资领域主要是大IT、大健康、新制造和新材料方面,作为创东方投资合伙人的刘锦秀,也曾在腾讯工作八年,拥有多年创业、孵化、投资经验。

为什么要练内功解决现金流?先看看疫情下的股权投融资现状

当前的股权投融资形势究竟如何?刘锦秀从投资机构的视角,从募投管退四个环节进行分析。

从募集方面看,2019年整个股权投资市场募集资金非常困难,资管新规、金融去杠杆让投资机构拿到的钱非常有限。从投资方面看,过去一两年内大部分的钱都流向了独角兽,其它项目的融资额度非常有限。在管和退环节,科创板以及最近推出的创业板注册制为退出提供了通道是利好,但也大大降低了一二级市场的套利空间,项目估值逐渐回归理性。

服务行业和第三产业在疫情下遭受很大的困难,目前也没有出现想象中的报复性消费。在疫情的影响下,需求下降、全球供应链困境,加上股权融资困难,这让创业企业有更多的底线思维,去学会如何练内功解决现金流问题。

疫情下中小企业自强指南,从开源节流、利用政府政策(减税、减租、补贴)到外部融资(银行授信、普惠金融小微贷等)

刘锦秀表示,疫情下的中小企业,解决企业现金流的问题,不能靠老板一个人,更不是财务总监能解决,而是需要全公司各部门通力合作制定可行的方案。抗疫复工之后,企业统一面临的问题就是开源节流,要考虑没有现金流的项目是不是可以暂缓、哪里可以压缩、哪些应付账款要推迟、哪些应收账款可以尽快收回来,帐期长的应收,考虑给客户“现金折扣”的方式提前收回应收账款,如果客户是国企或巨头可以考虑保理。财务部门做好现金预算,加快现金的回收同时缩减不必要的开支,并安排各种渠道的融资。

与此同时,政府在疫情期间为企业财政方面提供很多帮助,包括税务方面的减免、租金的减免、稳岗补贴等等,要了解政策、充分利用。另外,企业也通过找银行拿授信、获取普惠金融产品的途径进行自救。但金融机构通常需要抵押、担保等措施,轻资产的公司就相对比较困难。

创业企业都是“剩者为王”,不要因为暂时的现金流导致企业倒闭,企业要把各种融钱的途径都用起来,千方百计挺过难关。

练内功解救企业的现金流之“入门”——营运资本管理

首先,要对现金流量有一个基础概念。现金流量来自三个管道:经营活动、投资活动和筹资活动。利润表和现金流量表有什么关系呢?利润表是权责发生制,现金流量表是现金收付制,二者之间是可以通过应收、应付以及折旧摊销等进行调节勾稽。

以横坐标是经营利润、纵坐标是经营性现金流分出的四个象限,来对现金流量与净利润进行分析:

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第一象限的企业,现金流和利润都是正的,毫无疑问这个企业健康发展;第三象限的企业,利润和现金流都是负的,这反映商业模式不对,应该及时收手。关键来分析第二、第四象限——在第二象限中,利润是亏损的而现金流是正的,什么行业在这个象限?典型的是零售,因为零售直接To C没有应收账款、都是现收,且零售毛利薄、容易净利润亏损,很多B2C电商都在这个象限。再看第四象限,利润率是正的、现金流却是负的,这里的企业虽然利润率高,但应收收不回、应付又付得快、存货占用现金又很大的企业。第四象限的企业老板一年忙到头最后算账,发现账上有不错的利润,但是最后发现口袋里却没有钱,这个利润质量就很差,是“白条利润”。例如To B面对的客户是政府、集成商等,供货金额大、帐期又很长的企业。处在第四象限的企业比第三象限多了一个问号,表示第四象限的企业面临更严重的问题——现金流的倒挂会导致企业破产倒闭!

什么是营运资本?营运资本 = 【流动资产-流动负债】,也即 【营运资本=现金+应收账款+存货-应付账款】,那么如何做好营运管理呢?

首先,现金是“刚刚好”最好,即企业应做好现金流预算,在该债务到期时能筹措相应资金。一个企业的破产并不是因为亏损,而是因为它不能支付到期的债务。注意,现金绝对不是越多越好,现金是最懒惰的资产,一家企业应该拿着钱去赚钱,它必须生产、备货、卖出去才能实现盈利。多余的现金要再生产循环或理财投资。

其次,存货管理以零存货为目标加快存货周转。在互联网新基础设施的环境下,有更多的方法(预售、直供、渠道扁平化、C2B平台化、快速响应、精准营销等)可以减少存货。

对于应收应付,应收账款要越少越好,越快收回越好,同时还要尽量延长应付账款。应收应付的博弈,最终在于你在整个链条上够不够强势,通常供应链末端的企业,话语权最弱,应收帐期也最长。

练内功解救企业的现金流之“晋级”——设计OPM商业模式

什么是OPM商业模式?OPM全名是 Other People’s Money,被称作运营资本管理的最高境界。说白了,就是怎么用别人的钱去赚钱。

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营运资本的原理弄懂后,就需要设计更好的“现金流商业模式”。直接To C企业的好处就是应收账款为零,那有没有可能跳过中间环节和平台(京东、天猫等)直接 To C?现在社群营销、微商、直播带货、线下店等方式都可以直接 To C。

比应收账款为零更好的是“预收”,在产品和服务还没提供时就能收到现金流,比如腾讯卖Q币、百度卖广告都是预收,举一个很浅显的商业模式例子,比如两家理发店,一家店是高档定位,采用预收模式,消费者充值800打8折,充2000打5折,通过送老人、小孩免费理发等方式吸引客户开卡。另外一家是低毛利打折模式,无论是妇女节还是劳动节都找各种理由打折,且容易导致一条街的同行恶性竞争价格战。最终哪家理发店可以活下来?毫无疑问,一定是预收款、高毛利的前者高枕无忧。

刘锦秀表示,在设计产品现金流的商业模式时,要认真思考自己处在整个链条中的哪一环节?企业能否直接to C,或者有没有办法把商业模式变成预收的模式?当然这需要前提,就是你的产品特别好,或者设计的预存模式吸引力特别大,用户愿意在企业还没有提供产品和服务的时候就把钱预付给你。产品必须让用户尖叫,价格也要让用户尖叫,让客户乐于接受预收的“现金流商业模式”。

练内功解救企业的现金流之“精通”——没有利息的负债越多越好!

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从财务杜邦模型来看,驱动资本汇报的ROE有三根杠杆:一是利润的杠杆,开源节流;二是周转,要加快资产的周转,三是财务杠杆,大家不要将财务杠杆局限于银行借款、贷款这种有利息的杠杆,其实还有“没有利息的负债”这种免费杠杆要充分利用,包括应付、押金、预收等。

刘锦秀再以摩拜单车为例,在没有小黄小蓝等恶性竞争前,最初摩拜单车是非常好的商业模式,一辆摩拜单车成本1500,新用户骑共享单车需要缴押金,299元一个用户押金,一辆单车投放到市场上只要有五个用户预存,就能收回单车成本,当然很可能成本也没付,只是挂着供应商的应付账款;如果一辆车吸引更多用户就有更多的免费现金流——叠加押金,可以产生非常巨大的现金流入效应。

引申财务杠杆——没有利息的负债越多越好。

杜邦模型左边是考验企业的“经营能力”,右边是企业的“财务能力”,财务能力不仅是对外的融资能力,也是对内设计商业模式的能力。大家都知道,财务杠杆是一把双刃剑,只有当资产回报大于借款利息时,财务杠杆才正向起作用。如果企业可以设计商业模式,利用没有利息的杠杆,这相当于给自己做了无息贷款,企业应该学会利用没有利息的负债,比如应付账款,如果能和供应商谈一个比较长的账期,这就相当于不要利息的贷款;还有此前提到的预收模式,这需要产品特别抢手,或者营销策略特别有吸引力(定位高端、吸引预存);另外就是开脑洞商业模式——叠加用户押金,类似摩拜、OFO这种商业模式。

一个企业老板每天要想着OPM策略,除了股权融资、银行贷款,还要从商业模式上、供应链的位置上、营销策略上尽量让企业利用没有利息的杠杆,用别人的钱赚钱。

最后,刘锦秀表示,人对痛苦的记忆是短暂的,疫情过后还可以进行修复,而对于企业而言,现金流一旦断裂就没有未来,企业将会面临生死之灾,因此管好现金流是企业工作的重中之重!希望本次的分享对创业者们有所启发!

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