在双11诞生的第十个年头，一向低调的苏宁，不经意间秀了一把肌肉。

10月21日下午，在2019双十一全民嘉年华发布会上，苏宁打出了一张场景零售的王牌，将以双11为起点，推出了1小时场景生活圈。

秀肌肉的背后，是苏宁的长期主义。历经十年互联网转型，起家于线下的苏宁，已经完成基于双线融合发展的全场景零售战略布局。截至今年上半年，拥有自营门店物业面积698.7万平，物流基础设施1090万平。

苏宁是始终坚持重投入的零售服务商，虽然前期投入大，但也为苏宁建立起了宽阔的护城河。当时代的车轮驶入苏宁的主场，未来的红利正持续释放。

1.  苏宁“双十一”秀肌肉的底气

在今年双十一全民嘉年华发布会，苏宁易购总裁侯恩龙说，场景零售是智慧零售的新赛道，将零售竞争升级到内容、社交、娱乐、体验的维度，最终给消费者带来全触点、全体验、全服务、全场景的零售服务新模式。

1小时场景生活圈，是苏宁在今年的双11，给出的场景零售解决方案。依托300个城市社区覆盖，超13000家门店仓+前置仓布局，苏宁将即时配送从生鲜向母婴、生活家电、手机数码等多品类拓展，并承诺1公里30分钟送货到家，3公里1小时送货到家。

从单纯的价格战，转向全面的消费购物体验，这是一场对双11的升维，也是一次零售行业的自我进化。这背后，是苏宁全场景布局优势的全面体现，也是苏宁坚持长期主义厚积薄发、水到渠成的结果。

某种程度上来说，这跟国际零售巨头亚马逊的发展历程颇为一致。

如今的亚马逊，已经是全球排名第一的零售巨头，但自它成立来，质疑声却从未断过。因为有段时间亚马逊交出的短期成绩常不如人意：销售持续增长，但季报却屡亏损。

2000年，亚马逊陷入危机，华尔街分析师指责亚马逊冒险对商品进行扩张，警告投资者不要购入其股票，并暗示亚马逊公司即将面临破产或被收购。

但在短期业绩和长期目标之间，贝佐斯坚定的选择了后者，在他看来，投资仓储不会错，做企业要着眼于长远目标，做一个长期主义者。两年之后，亚马逊走出危机，净利润达到500万美元。

可以说，坚持长期主义，成就了亚马逊，苏宁同样如此。

过去十年，无论是自营还是收购，苏宁一直深耕场景布局，始终坚持重投入的零售服务商定位，而不是单纯的平台服务商的角色。

高企的成本，虽然造成了当期业绩的“阵痛”，但也帮助苏宁建立起了强大的核心竞争力。就像贝佐斯所说的，“一切都是关于长远价值的（It’s All About the Long Term）”。

2.  十年转型，重投入构建核心竞争力

2009年，已经靠着线下门店做到500多亿营收的苏宁，顶着外界的质疑，开始主动进行互联网转型，一年后，苏宁易购上线。

如今，苏宁易购早已成功跻身中国电商TOP3阵营。更难得的是，苏宁的转型并非盲目的抛弃线下、转做线上，而是始终坚持线上、线下融合发展，两手都要抓，两手都要硬。

双线作战，既要求苏宁加强门店布局、线下业态的收购；也要求苏宁加强线上门户的建设、引流、营销。这种双线融合发展的战略，更是对苏宁背后的物流、金融、科技等实力提出了更高的要求。过去十年，苏宁大部分的投入都围绕这三大方面，构建其零售核心竞争力。

门店方面，自建和并购双管齐下。自建端，除了传统的3C门店，苏宁先是打造了大型的苏宁广场，后又推出苏宁小店及零售云店进行渠道下沉，同时在精品超市、母婴、家居家用等垂直领域都建立了自有业态。并购端，苏宁近年来先后收购了迪亚中国、OK便利店、万达百货和家乐福中国等，不断完善全场景零售的拼图。

大规模的并购，需要巨大的资金，以及复杂的整合，这些实体端的高投入，起初并不被主流认可，马云就曾说过实体必死。

但这些着眼于长期主义的布局，也让苏宁在百货及快消品类上，补足了最后的场景拼图。随着整合的成功，苏宁率先完成了全场景零售布局。

典型的是家乐福，不仅此次双11，将全面接入苏宁的1小时场景生活圈，年底前还将在全国上线210家履约中心，服务苏宁小店。

截至今年上半年，苏宁的全业态门店数量已经达到13000多家，自营门店物业面积698.7万平。这些线下流量门户和入口的建成，成了苏宁最大的优势。

而近年来，阿里也开始布局线下，先后收购了银泰、三江购物、大润发等，京东也提出了大规模的开店计划，全部走上了和苏宁一样的道路。

而在线上场景建设方面，苏宁与阿里巴巴完成战略互投，撬开了中国最大的电商流量入口，为自身赢得了飞速成长的机遇。此外，苏宁在互联网内容服务方面也进行了诸多布局。目前，PP体育无论版权数量还是赛事直播运营方面，都属于国内第一平台，此外苏宁还有PP视频、苏宁青创园、龙珠直播、当贝市场等。

物流仓储方面，苏宁一直坚持自建仓储为主。截至今年上半年，苏宁物流基础设施已经达到1090万，其中自营占比超过80%，远高于同业对手。

相比于租赁模式，自建仓储一次性投入更高，但长期来看，一路高涨的租金，其实导致租赁模式的综合成本不断攀高，而自营模式下，固定投资的成本占比越来越低，相关物业越来越增值。

这一重投入的模式起初同样不被认可，菜鸟曾坚持不做快递，但近几年，却接连收购了三通一达，同样走上了和苏宁一样的道路。这是因为，苏宁在转型过程中，始终坚持零售业规律，坚持长期主义的发展理念——这条道路最终被证明是正确的方向。

3.  重返主场，苏宁要做行业型的云化公司

为什么阿里、京东等电商巨头纷纷转战线下？

因为如今的零售行业，无论是单纯的线上，还是单纯的线下，都已经触摸到了新的天花板，已经逐渐进入线上和线下融合的智慧零售时代，这相当于重返苏宁的主场。而在自己的主场，苏宁早已经搭建好“场景互联网”的架构。

现在的苏宁，已经形成了以苏宁广场、苏宁易购APP、苏宁小店作为场景互联网门户，以苏宁易购云店、红孩子、苏宁极物、家乐福、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城等垂直OMO业态服务为核心，打造的一幅场景零售生态的完整图景。

未来的苏宁，将在做好零售业务基础上，进一步向社会开放和赋能。就像苏宁易购董事长张近东所言：“今天我们应该把我们的能力提供出去，赋能出去，实际上苏宁要做的是行业型的云化的公司。”

所谓云化公司，可以用“几朵云”来概括：供应云、用户云、营销云、物流云和金融云。这五朵云构成苏宁零售赋能的战线。苏宁推出的“零售云”平台，也很好地体现了其赋能实力。

“零售云”主要是通过加盟的方式，利用苏宁的IT系统、物流系统和门店管理系统，对三四级县镇市场的消费场景，从扩充海量SKU、提升库存周转效率、提升零售运营能力、共享品牌和营销资源等多个方面，进行数字化重构和全价值链赋能，助力传统零售门店互联网转型。

对于加盟商来说，可以使用苏宁品牌，共享苏宁的物流、服务、供应链和大数据等能力，同时享受专业零售团队的指导，从而实现传统零售门店到互联网的转型。就像苏宁零售云首位女老板说的，“零售云是我的底气”。

对于苏宁来说，将在摊薄成本产生边际效益的同时，持续兑现前期投入产生的红利。某种程度上来说，这有点像高速公路等基础设施投资的收益曲线，前期投入巨大，但是一旦过了盈亏平衡点，就将坐享稳定盈利。

实际上，这也是阿里等互联网巨头正在做的事情，只不过各有先后。苏宁选择稳扎稳打，先有了能力再开放赋能，而天猫等平台商则是先吸引用户，再进行赋能。

在未来相当长一段时间内，智慧零售都将是零售进化的方向。在自己的优势赛道上，经历前期大刀阔斧转型后，坚持长期主义的苏宁，正在迎来更快速的成长。