“我去过很多企业，没有哪家企业的数字化转型比海尔做得更好。大多数企业只是增加一些设备或技术，不知道融合起来会怎样，它们没有海尔这样的长期愿景去提高用户体验，更多只是在随机尝试。”在海尔物联网大讲堂上，美国达特茅斯学院塔克商学院战略学教授理查德·达维尼如是说。

3月下旬，这位全球竞争战略领域最为重要的学者，来青岛深入调研了海尔的互联工厂、COSMOPlat、衣联网，被深深震撼了。

见到张瑞敏时，他说：“在海尔看到的一切，让我大开眼界，海尔特别是您本人展示出的对数字化转型的远见卓识，令我非常钦佩。”

竞争优势是动态过程

1994年，达维尼提出“超级竞争 ”理论，认为持续的竞争优势是不存在的，打破现状才能获得一系列短暂竞争优势。

传统竞争环境下，企业的竞争优势是长期概念，但在超级竞争环境中，企业应该追求一系列短暂的竞争优势，不断破坏再创造。也只有这样，企业才能不被竞争对手追上，保持领先。

让他没有想到的是，海尔对组织的变革竟是如此彻底。

多年以前，海尔已经不再执着于“护城河”和“竞争壁垒”这样的概念，而是要 破除企业边界，变成网络状组织。

“小微”就是网络的节点，不断追求短暂竞争优势。他对“海尔要从有围墙的花园，变成生生不息的热带雨林的说法”印象深刻，因为“这展现了传统工业环境和未来泛工业环境的区别，边界消失，竞争完全不同”。

达维尼将竞争优势视为动态过程，其实也是张瑞敏一贯的主张。

一家公司总是想保持住自己的竞争优势，最后反而可能失去公司的竞争优势。

他至今记得达维尼在《杀出红海》一书中引用的拿破仑的话，大意是你不能跟同一个对手进行多次战斗，因为战斗次数太多，对手把你的套路摸清楚，你就不可能再战胜对手了。

“汉尼拔(北非古国迦太基统帅、行政官，被称为“西方战略之父”)在古罗马可以说横扫一切，如入无人之境，坎尼战役杀了几万古罗马人。但是几年之后，古罗马人就用他的战术把他打败了。

如果用动态优势理论，可以把拿破仑的话改一下。你和一个对手打过很多次仗，最后人家把你的套路摸熟，责任不在别人而在你，因为你不能动态地改变战术，老是一套战术。”

海尔探索“人单合一”模式，最后希望达到一种境界，就是可以被模仿，难以被复制。

每个人都有共同的价值观，每个人都能把自己的能力充分发挥出来，呈现出的是异彩纷呈的结果。

《财富》杂志将达维尼类比为兵家之圣孙子，海尔的小微化正是参照《孙子兵法》所言“治众如治寡，分数是也”——治理多数人和治理少数人是一个道理，把大部队分成小部队而已。

海尔把几万人的大公司，变成几千个小微，每个小微都可以充满活力。

3D打印引发的“泛工业革命”

达维尼的新书《泛工业革命：新制造业巨头将如何改变世界》围绕3D打印对未来的产业变革可能产生的影响展开论述。

中国企业界，张瑞敏以嗜书著称，该书中文版尚未正式出版，张瑞敏已熟读多遍。

海尔可能是中国最早探索3D打印的公司之一，早在上世纪90年代，就通过清华大学从美国引进了相关设备。

3D打印可以用于产品研发，缩短开发周期，海尔现在着力在做的是把电器变成“网器”，这样用户不用更换硬件，就可以提升使用体验。

西方学者的研究富于洞察力与前瞻性。“泛工业革命”概念源自增材制造(即“3D打印”)，又不止于此。

达维尼认为，前人只将增材制造视作传统制造的附属物，比如有几台3D打印机，可以为装配线上的工人制造零件，这样的视角有些狭隘了。

在他看来，增材制造平台将以大多数人尚未掌握的方式彻底改变世界经济 ，也就是创建能够连接和熟练控制数百个业务流程的巨大工业网络，帮助企业管理复杂多样的业务，创造有史以来最高的效率，为出现拥有前所未有的灵活性、多样化和规模的企业创造机会，迎来他所说的“泛工业革命 ”。

出于竞争原因，很多公司不愿对外披露在3D打印领域取得的成绩，无论是3D打印技术的最新进展，还是3D打印机的采购客户有谁。

为了这项研究，达维尼扮演了某种商业侦探的角色，研读了互联网上能找到的关于增材制造的论文、文章、访谈和评论，让商学院的学生和经验丰富的工程师，帮助他解读这种快速演变的技术的复杂之处。

他还聘请几位讲中文的年轻学生用母语搜索互联网信息，最终发现一家名叫光宝科技的公司已经在为手机生产3D打印天线，实现了3D打印产品的大批量生产。

他的结论是 ，3D打印和其他形式的增材制造，有可能在人类努力的几乎每个领域发挥变革作用。

这是一种技术预测，而对技术的极端主张持怀疑态度是人类的天性。

但他坚信，真正的问题不在于科学幻想是否会成为成熟的现实，而在于何时成为成熟的现实。

人们对3D打印存在误解，比如3D打印只限于塑料制品，其实现在采用的材料已经有不锈钢、金、银、钛、陶瓷等，甚至包括食物和干细胞。

还有，3D打印只能用于打印几英寸宽的小物品，事实上3D打印已经被用于制造复杂程度不断增加的工业产品，如喷气式飞机的机身。

3D打印机正在工作

“增材制造”与“增才组织”

达维尼只是学者，张瑞敏是学者型企业家，这是两者最大的不同。

概括起来，达维尼认为3D打印可以推动一体化经济的出现，也就是产品一体化、生产阶段一体化、功能一体化。

但在张瑞敏看来，这些一体化基本上还是发生在企业内部。而海尔的物联网模式要构建的是生态系统，相关企业可以进行无边界的协同创新。

“泛工业革命”本质上就是生态系统，不同公司集合在一起，变成一个个节点。

对海尔来说，3D打印重要，但不是唯一手段，最大的变革动力应该来自生态系统本身。

一个被达维尼忽视的问题是，3D打印的目的是实现大规模定制，但3D打印只是用来提高生产效率，企业并不清楚用户需求是什么。

传统企业(包括电商企业)有顾客和交易，没有用户和交互，因此很难把握用户需求。

相比技术本身的提升，一家公司深入农村、城市社区与用户建立连接，了解他们到底需要什么，可能更加重要。因为不这样做，3D打印技术再如何先进也会失去方向。

此外，企业的组织结构不改变，3D打印也难以发挥作用。

张瑞敏读过好几遍《泛工业革命：新制造业巨头将如何改变世界》，总是感觉有所缺失。3D打印是为了满足用户的个性化需求，但组织不能将技术和用户连起来，技术就会无的放矢。

而传统金字塔型组织很难做到真正的连接，因为科层制过于僵化，3D打印技术再好也找不到用户。

他对达维尼说：“3D打印真的要做起来，可能要配套3D打印组织;除了泛工业革命，还要有泛组织革命。”这让达维尼耳目一新，他了解3D打印的最新进展，但从来没有从组织角度思考过这一问题。

关于3D打印的技术基础，他在书中是这样描述的：

1983年，一位名叫查克·赫尔的工程师，发现将液体树脂暴露在紫外线下，就会变成坚固耐用的物体，他将这项技术称为立体光刻技术。

3D打印是典型的“增材制造”，也就是构建材料以生产产品，而不是切割、研磨、钻孔或以其他方式将材料缩减为某种形状(“减材制造”)。

“增材制造”这个术语听起来新潮，方法本身却并非如此。古老的“增材制造”包括失蜡铸造法，中国古代不少青铜器就是用这种方法铸造的。更新的技术是喷墨打印，将颜料液滴喷射到物体表面上，以产生图像。

在张瑞敏看来，组织也应该是“3D打印组织”。

而传统制造是“减材制造”，传统组织也是“减才组织”，设置一些部门，招募一些人员，觉得人员不行，再裁减一些人。但海尔的小微是“增才组织”，缺多少人，就从社会上招聘多少人，而不是一开始招了过多的人，然后减员。

组织改变了，才能和3D打印兼容，所谓兼容就是以用户为中心。

在这里，技术重要但不是决定性因素，好比产品质量重要，但必须是用户需要的产品质量。

日本家电产品的质量仍然是全世界最好的，但很多日本企业倒下了，就是因为离用户太远。3D打印要离用户更近，甚至和用户融合到一起。

最后，达维尼被张瑞敏说服了，他说：“技术没有组织转型的支持无法发生效力，只有从两方面入手，3D打印才能真正发挥作用。”