无印良品这家公司创立近40年，如今在全球的门店超过了800家，其中在中国有200家。

它的理念经受住了时间的考验，它的设计一直被模仿，有人认为它可以和苹果并驾齐驱。

历史上，面对不断涌现出来的强劲对手，它曾多次进行改革从而置之死地而后生。2000年，面对经营业绩断崖式的下滑，无印良品进行了一次大刀阔斧的全面改革并最终获得了成功。这一次在中国，无印良品又悄然开始了一次自下而上的全面改革。

1月18日，无印良品正式启动了在中国的第八次全面降价，最高降幅可达25%；也是这一天，无印良品全球首个集旗舰店、餐厅、酒店于一体的“三合一”项目在深圳正式开业，开始了多元化的尝试；而早在2016年底，无印良品就接入了支付宝会员体系，意在打通线上线下，快速切入新零售快车道。

以上的这些举动，也意味着在行业里一向以不变应万变、颇有“佛系公司”之称的无印良品，在面对网易严选、米家有品、京东京造等垂直电商平台的十面埋伏，2018年的这个春天，开始启动了一场自2000年以来最大幅度的中国式改革，这将给这家老牌零售企业和整个行业带来哪些改变？

多元化尝试

目前，以中国为主的东亚市场已成为无印良品除日本本土以外最大的市场，也是这两年新的增长动力。不过，近几年来，这家以“工匠精神”、“讲故事”闻名的传统老牌零售公司也面临着新生的众多竞争对手的围追堵截，其中既有日本品牌，也有后来逆袭而上的中国本土品牌。

在日本，无印良品的对手以亚马逊为主，两分天下，而在中国，无印良品则陷入群雄争霸的激战之中。近年来，随着移动互联网的普及，零售行业迎来了翻天覆地的变化，大量和无印良品相类似的模式和产品不断涌现，开始分食市场份额。

在线下，无印良品遭遇同样来自日本的同行名创优品这样强劲的对手，而在线上，则遭遇了网易严选、米家有品、京东京造等一系列电商对手，腹背受敌。

其中，名创优品早期的定位是“日本时尚休闲百货”，后来改为“日本快时尚设计品牌”，可以说几乎与无印良品的定位如出一辙，不过这家成立才3年多的公司以火箭速度在全球开了1800多家店铺，低价成为其屡试不爽的利器。

网易严选最初上线的时候，就宣称产品来自于无印良品代工的工厂，用着无印良品相同的制造商，但价格却只有无印良品的一半，由此也吸引了大批消费者的关注，而米家有品和京东京造等等也利用电商的平台优势进一步争抢市场份额。

山雨欲来风满楼，如今的无印良品面临的主要问题在于它进入中国之后，当早期的文艺小资色彩逐渐退却，很多当年的拥趸和铁杆已经进入另一个年龄层，消费观念也随之变化，而其他的新生消费者也面临网购等更多选择，品牌忠诚度的减少，使得早期的粉丝流失，新生粉丝又面临拉新难。

用降价策略来吸引更多消费者是一个立竿见影的方法。于是，1月18日这天，无印良品在中国进行了第八次大降价，而这距离第七次降价只有4个月，此次，部分商品最高降幅达到了25%。

从数据上来看，降价对销售的刺激非常明显。数据显示，2017年第二财季（6-8月）中国门店销售额仅增长1.8%，此前两个季度分别为增长5.8%和7.6%。公司原计划本财年新增40家门店，也已减少到30家。

在2017年9月，无印良品在第七次降价之后，业绩迅速蹿升，第三季度财报（2017年9月-11月）显示，无印良品销售同比增长7.1%，与第二季度1.8%的增长率相比增长了2倍多。对此，无印良品在财报中也将其归因于“调整以生活杂货为中心商品的价格使得销售有增长”。

另外，无印良品全球首个酒店在深圳正式亮相，这意味着在线下零售市场面对群雄崛起鏖战的情况之下，它选择了多元化作为突围方式，也希望可以触达中国消费者的衣、食、住等各方面，也是希望这种新业态能为其寻找到新的增长点。

中国式改革

在业内人士看来，像无印良品这样的传统老牌零售巨头，和新生的竞争对手相比，在品牌、口碑、质量等方面仍然有较为明显的优势，不过如今面临电商对手的冲击，如何减少老粉丝的流失，增强新粉丝的转化则是当务之急。“如果说，大降价和业务多元化在这次改革中起到的作用是治标，而增强用户的粘性和品牌忠诚度则是治本。”

无印良品意识到了这一点，所以早在2016年年底就接入了支付宝会员，意在打通线上线下，快速切入新零售的快车道。

阿里巴巴董事局主席马云曾表示，十年之内，纯电商会很艰难，纯零售也很艰难，未来将是“新零售”的时代，即把两者整合起来一起思考，传统线下零售进行数字化转型，线上品牌进行线下渠道扩展。

回归到新零售的一个本质，就是在大计算的驱动下，回归到用户本身，回归到人的角度，让品牌和用户之间有更多的触点，帮助品牌更多的识人、知人，并且去触达用户，而支付宝会员无疑就起到了这样一个作用。

此前，整个零售行业的会员招募都处在一个低增长的状态，这与会员注册流程繁琐给消费者带来的体验感差有关，致使整个行业面临门店没客流，有了客流难转化，有转化难互动的尴尬境地。

在业内人士看来，以前，像无印良品这样的零售企业针对会员做营销活动，因为没有会员消费行为，导致和会员的沟通处于“大锅饭”状态；现在，有了消费行为做支撑，企业有了用户画像，就可以做一些精准性的营销。

比如，在线上，通过用户画像，可以了解到某些群体会员喜欢运动或旅行，那么就可以向他们定向推送运动或者出行的装备信息；在线下，有了消费者的群体标签后，会让导购更精准地去引导消费者。

另外，有了群体标签和用户画像，以无印良品门店为例，企业就知道CBD地区和车站附近消费者不同的喜好，就能有针对性地铺货，哪个地区消费能力强，就可以多开门店，仓库也可以多备货，也解决了库存的问题。

此前，无印良品在很多城市都成立了 “畅销商品搜索队”来准确把握消费者喜好和市场趋势，而接入支付宝的会员则可以让这个传统的、人工的、慢效率的方式升级，可以更为精准地把握消费者心智，更容易打造出爆款产品。

据记者了解，在过去的2017年，无印良品支付宝会员的增量占据了零售行业的第一名，在接入一年之后，支付宝会员对无印良品的销售、拉新、增强用户粘性都有了显著增长。目前，无印良品的会员数已达几百万人，会员销售在支付宝会员日活动中占比80%左右，而在非活动期则占比50%左右。

去年双12期间，在支付宝平台会员增量排名第四的鸿星尔克曾表示，在接入支付宝会员以后，半年时间，会员数量暴增99%，而这对销售的增长拉升效果很明显，数据显示，鸿星尔克会员复购率增加58%，客单价提高15%，客单件旺季增长100%。

大降价、多元化、转型新零售这些力度空前的手段也是无印良品历史上第二次“全面改革”。

2000年，无印良品曾遭遇挫折，由于在短时间内大幅增加商品种类、同时向欧洲等国急速扩张，无印良品管理和经营相继出现问题，顾客纷纷转投优衣库、大创(DAISO)、似鸟(NITORI)等相似品牌。当年，无印良品在发现问题后及时反省，迅速进行了高层更迭、清除库存、重构信息化系统等改革动作，很快扭转了局面。

此前，无印良品中国区CEO山本直幸曾对外表示，为了加快无印良品在中国的扩张速度，特地在集团内部成立了专门的“开店委员会”。可见，为了迎合高速变化的中国市场，无印良品正以越来越扁平化的内部组织来更快地解决问题，也以此来消除传统日企常见的决策慢、流程长等短板，让整个公司时刻处于一种“拥抱变化”的状态来保持竞争力。