4月23日，在山东济南举办的2016年中国绿公司年会上，小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军登场演讲，以小米和国货运动的关系做了激情演讲。

演讲内容非常丰富，比如雷军澄清“风口上的猪”并不是机会主义者，而是要以执着见长，以坚持见长。

他还透露小米在考虑也开始收会员费，收服务费，比如5%如何。

雷军称，小米未来十年二十年如一日，做激动人心的国货，小米的最大的价值就是带动了中国工业的进步。

资料图

雷军演讲全文《小米的明天：新国货运动》

大家早晨好，感谢刘总（刘永好）刚才的介绍。的确刘总刚才把我们小米6年的创业历程给总结了一下。其实前几天国务院办公厅专门发了一个文件谈这个问题，我特别感慨，昨天晚上我还专门把文件的几句话抄下来，念给大家听一下。这个文件要求“以空气净化器、电饭煲、智能手机等消费者普遍关注的消费者为重点，开展改善消费品供应专项行动，组织实施消费品质量提升工程，增品种、提品质、创品牌。”其实就这个问题国务院发文还是第一次，我看到这个报道以后，我自己特别特别的感慨。再联想到3个月初总理把培养精益求精的工匠精神写进政府工作报告，这就更让我感慨了。这说明了国货这个问题引起了政府的高度重视，按网上的说法，国货的问题绝对惊动了党中央。

那是一个什么问题呢？其实这个问题很简单，中国是一个制造大国，世界上的大部分工业品都是我们中国制造的，中国这些年的经济发展速度很快，经济总量在全球也排在第二位，但是我们不是一个制造的强国，我们也不是一个经济非常非常强大的国家，主要的问题出在什么地方呢？就是我们生产的大量价格便宜但是质量不怎么好的东西。背后的原因是中国的经济在改革开放以来30多年，前面20多年都是稀缺经济，只要咱们能生产出来，这个东西就能卖得出去。在这样的情况下，其实是没有人改善设计、改善质量的。随着最近的五到十年，中国的经济开始转型，从稀缺经济转成了过剩经济，大量的商品积压，卖不动的时候，大家才会一步一步发现这个问题。当我们刚刚开始转型到过剩经济的时候，它是一个什么特征呢？大家会发现市场特别活跃，我们生产了大量的东西，开始销售有压力的时候就打广告，市场就特别的活跃，建销售渠道。当把这两个全部完善，竞争到白热化还是卖不动的时候，大家才开始面对今天的问题。

其实今天这个问题，是我6年前创办小米的时候，我在深刻思考的问题。为什么我们中国人自己看不起自己的东西？为什么我们做不出来能让我们中国人自己满意的产品？其实这个问题没有大家想象得那么简单。我相信中国的企业家都非常的聪明，而且他们也有工匠精神，他们真心也想把产品做好，这一点我毫不怀疑。

为什么摆在我们面前的这些产品不够好呢？没有道理啊。中国有很强的制造能力，中国有很多人才，也很勤劳，那问题出在什么地方？这是我六年前创办小米的时候我一直在思考的问题。

我在想我能不能找到这个答案，而且我能不能改变这个现状。其实要做到这件事情也不容易，我待会儿再讲它的难点在什么地方。我仔细研究完以后，我觉得真正的问题出在什么地方呢？真正的问题出在效率上。

在讲效率的时候，我不知道有多少人对消费了解，在消费里有一个词叫定倍率，就是定价的倍数，大家听过定倍率这个词吗？定倍率这个词可能还真不能跟消费者讲，什么叫定倍率呢？一部手机生产成本一千块钱，卖3000块，叫3倍定倍率。大家买到的商品都是按定倍率来计算。比如说一双鞋子定倍率基本上是5到10倍，一件衬衣的定倍率基本上是10到15倍，也就是说你做非常非常好的衬衣，其实成本大概是110到120，已经好得不行的衬衣，大概市场上卖个1500块钱，这叫定倍率。在定倍率的理论下，为什么定倍率会越来越高呢？非常简单，因为所有的商学院都希望企业怎么经营得好呢？就是毛利率越高越好。毛利率越高越好，就意味着定倍率越高越好，所以大家会在商店里看到，我们商店里卖的什么东西都贵得一塌糊涂。在这一点上，跟在美国的改善非常不一样，所以我们买的大部分商品定倍率都很高。但里面真实的问题是什么呢？是我们整个工业界的流通效率非常慢，也就是说一个商品从生产制造一直卖到消费者手上环节过多，而且每个环节的成本都很高，这样就会导致消费者看到的每个商品都巨贵无比。但是中国消费者的购买力是有限的，怎么能够把这个商品卖给他们呢？最终的零售价还不能超过用户的承受力，怎么做呢？我们又需要这么高的定倍率，怎么做呢？就偷工减料、粗制滥造。最便宜衬衣的成本只需要15块人民币。正常好品质的衬衣110、120，便宜的衬衣15块钱就搞定了，在市场上卖个3、5百块钱，也是十倍、二十倍的定倍率。我们今天去商店看一下，任何一个衬衣，最便宜的也得3、5百，稍微好一点的一千多。就是这个问题，用户只能买得起3、5百，可是我们的生产成本需要一百多，怎么办呢？我们就粗制滥造，衬衣怎么粗制滥造呢？比如一般的衬衣，咱们穿衣服的时候，要有一定的袖长、一定的衣服长度，但是我们成本只有15块，怎么干呢？我们就把袖子做短一点，把衬衣的下摆做短一点，其实也能穿，就是穿起来不舒服。比如说你坐地铁的时候，手一伸衣服就带出来了。大家别笑，我们国内生产的大部分衬衣一拉地铁的扶杆，衬衣有很大概率会掉出来。这个问题我真的研究过，因为我投了凡客，我们请了日本的很多设计师给我们讲解，我们把我们做的最好的衬衣拿给人家看，人家提了几百条意见，就是你的用户坐不了地铁，这样的衬衣坐地铁衣服肯定会掉出来。

这个问题极致的体验，给我刺激最大的一件事情是什么呢？5、6年前我和金山的一群高管去美国出差，金山的CEO在美国工作学习了十多年，一下飞机他就组了辆车，去了COSTCO，我以为他带着任务去，要采购什么东西。等他回来跟大家一说，他说他回国的这十几年，家里用的几乎所有的东西都是从COSTCO买的，一箱一箱买，然后空运回来。我在想太夸张了吧，什么东西在中国买不到，要去美国的COSTCO买，不是开玩笑吗？结果他一讲，我是没当回事，我们的很多高管说我们去看一看，第二天他们租了辆车全部去了COSTCO。回来晚上他们跟我谈他们的采购，我说你们都买了什么，去了这么多人。他们说我们每个人都大包小包买了两箱子东西，说最后一个环节箱子不够，要买箱子。我说你们买了什么箱子？他说这样，我考你一个问题，我们所有人都买了两个新秀丽的箱子，一个是国际旅行的超大号的箱子，一个是国内旅行的大号箱子。我说新秀丽我买了5、6个，我家里全是新秀丽的箱子，在北京两个箱子大概加起来9千多块钱，我说你们多少钱？他说你猜猜，我说顶多4、5千。他说这两个箱子加起来合人民币900块钱。这是在美国，美国我们想一想所有成本都应该比我们高吧，可是实际结果他们卖的东西，居然有的东西是我们十分之一的价钱，这个真的给我震动了，我真的震晕了。接着第三天我也去了COSTCO，我一个东西没买。我去COSTCO一看，COSTCO真厉害，厉害在什么地方呢？我为什么在COSTCO转了15分钟就明白了，因为跟我16、17年前办卓越的思路是一样的，它的东西质量非常好，价格非常便宜，而且地段在美国是商业中心的附近，跟沃尔玛还不一样，面积大概只有沃尔玛的四分之一。我逛完以后，我大体明白它的商业模式，我后来又做了深入的研究以后，我觉得COSTCO真的很厉害。COSTCO的模式是什么样的呢？第一，他的老板说COSTCO卖的所有东西都是我自己用过的，我觉得好才采购进来卖给我的用户，我所有的东西都用过，每一个商品主要服务于美国的中产阶级，他说我希望美国的中产阶级这5000万人口袋里一半的钱花在COSTCO，要把他们变成粉丝，只在COSTCO买东西。我卖的每一个东西都要是我自己用过的，你在商店里看到10个商品，一定有一个惊喜。你看到10个东西的时候，一定要有一个能让你觉得惊奇，这是他在选品上下的功夫。更重要的是COSTCO只有4500个SKU，整个商店里琳琅满目，其实只有4500种，品类非常少，每一个品类比如电视两个牌子、冰箱两个牌子，电饭煲两个牌子，品类很少，基本上是中产阶级用的。质量很好，因为它的SKU少了以后，它的销量巨大无比，跟厂家拿特价，平均加价率不是加多少倍，加价率只有6%和7%。还有一句话很深地打动了我，说在我们商店里卖的任何商品，包括餐巾纸，包括口香糖，任何都只加了1%，最高不超过14%。在商店里的口香糖会加几倍的价钱，最多只赚14%。如果我们的定价要超过14%，需要董事会批评。但是我们创办20多年里，董事会从来没有批准过任何一个商品的毛利率会超过14%，综合毛利率只有6.5%。

我可能还得跟大家讲一讲，因为大家可能对零售业消费不是太了解，零售业里还有一个非常牛的公司叫沃尔玛，全世界零售之王，沃尔玛65年前创办，在65年前美国也在经历我们中国今天同样的困难和问题，就是商品过剩，物价飞涨。在那个时代的美国的零售业没有45%的毛利是活不下去的。什么叫45%的毛利呢？这个东西55块钱的进价一定卖100块钱才能活下去。因为有店面工资、员工工资、仓储成本、物流成本，要占45%。开一个杂货店，第一个提出来我能不能只赚一半，赚22.5%，还要能够活得下去？他有这么一个想法以后，因为他就天天评价，说我的东西别人要赚45块，我只要赚22.5元，而且我还能赚到钱。老洒姆在初期的创新是什么？零售业的铁律是位置、位置还是位置，就是地段好，销售就好。他说我能不能把东西卖便宜一点，把它开在城乡结合部，开在郊区？这是他的第一个创新。

第二个创新是什么呢？我能不能不盖新的商店，直接仓库改建？

就这两招省了一大部分费用，把毛利率降了22.5%。其实沃尔玛就是这一招用了二十几年，成为了世界第一，大概净利率2%、3%，几十年的毛利率都是22%到23%，净利率是2%、3%。这是沃尔玛进行的革命。

沃尔玛要挣22.5%，花20%的成本，赚2%到3%点。COSTCO是6.5%的毛利率，而且地段还在商业中心附近，这是何等的挑战性？这个人提出来以后，他用了20多年做到了。

大家可能会问，先从消费者的角度上讲，这里卖的所有东西都是老板用过的高品质的东西，而且都只加了1%到14%。再加上大批量采购，那里边所有的东西都便宜。这是因为消费者用20多年建立了对COSTCO绝对的信心，所以我问过很多COSTCO的粉丝，我说你们是去怎么购物？他们说我们去COSTCO看到这个东西需要抱着就走了，我们绝对不会关心它的质量怎么样，还有几乎不比价，因为我们相信COSTCO的东西都是最便宜的。所以进COSTCO，你缺什么拿什么，两个小时就买了已大箱子。在美国生活的我的那些同学、朋友，我问了几个人，我说你们去COSTCO吗？大部分人回答说“我只去COSTCO”，还有人回答说COSTCO没有卖的我再去别的商店。把所有的用户都变成了粉丝。但是这个企业经营起来不容易，为什么不容易？只有6.5%的毛利率，美国的人工成本又高，土地、房子各项成本其实也不低，在初期的时候经营会非常艰难，一不小心公司就关门。而且你说你只挣了1%—14%，中国的消费者说无奸不商，你绝对是骗人的，这是广告。要说服这些消费者相信，他们需要很漫长的时间，所以他们在初期经营非常艰难，在有一次金融危机的时候，他们的商店破产了，这个创始人就把公司一千万美金卖给了一个基金，现在还在公司里负责经营，但是没有一分钱股票。他就是希望用时间来一步一步说服所有的人，COSTCO真是这么做的。大概用了15、16年时间获得了美国消费者的信赖，COSTCO最近十年的经营是蒸蒸日上。

6.5%的毛利率，它的商店是不挣钱的，但是不挣钱，员工Happy吗，股东Happy吗？他们面临一个很大的挑战，怎么做？当6.5%的毛利率以后是怎么做的呢？他就跟他的粉丝说，我们的公司正好打平，我们的东西也很好，但是我们还是有成本，怎么让员工、股东开心呢？说我们现在收小费，收会员费，美国是有收小费习惯的。COSTCO的会员费是100美金，其实100美金，像中国相当于100块人民币，但是关键问题买任何东西省的钱都不只100块。所以，差不多每年有2000多万人在交会员费。初期我们一帮朋友去美国的COSTCO都是跟人借的会员卡，买了两次东西就不好意思了，都开始交会员费，一年一百。

第二项关键收入，要支持COSTCO，能不能使用COSTCO的信用卡？因为COSTCO的信用卡，COSTCO自己能挣点钱。所以，它真正的收入来源于会员卡跟信用卡，每年20、30亿美金的利润。所以，你去买东西的时候东西是异常便宜的，你要支持一下他，给个会员卡，这就是COSTCO模式。

所以，大家如果去美国，真的去看看美国商店里卖的东西比我们便宜很多很多，这是6年前我办小米的时候，我觉得如果我们不改善整个流通的效益，是没有可能做出好东西的，我绝对相信一分钱一分货，在制造环节，如果你的投入不够，你做出来的东西不可能好。一个高品质的产品的成本是非常高的，一个高品质的成本如果我们原来的流通渠道要乘三倍、五倍、十倍甚至乘十五倍，那得卖多贵的价钱？中国的消费者接受不了。所以，我认为在中国把商品做好的前提是什么？是改善整个商品流通的效率，能让商品像COSTCO一样流通，只需要加几个点，商品就能卖出去。所以，我认为在6年前我办小米的时候，我解决的第一个问题是找到了我们国货为什么不够好的原因，我们整个系统流通效率有问题，才导致了我们没有在产品上花足够的心思，花足够的成本，是这么一个原因。

不知道大家听懂了没有，这里还有一些复杂，因为这个会是企业家的聚会，绝大部分都是企业家，我想应该大家琢磨一下能知道我讲的国货问题的本质是两个问题：第一，效率不够高。第二，用户体验不够好。其实这正好是我们做互联网行业的精髓，因为互联网的绝大多数服务都是免费的，如果这个免费的服务，我们还把用户体验做不好，我们既没有赚到钱，也没有留住人，那这个生意怎么持续呢？传统的业务至少是我每一单生意都挣钱，互联网业务都是先赔后赚，那我先赔的前提是这个用户能留下来，甚至能多增粉丝。所以，6年前我想通了第一个大问题，首先要改善整个商品流通的效率。所以，我想用电子商务的方法来做商品流通，电子商务为了提高效率，我们还建立了前店后厂，我们自己做小米，我们自己卖，不管成本是多少，我们用成本来定价，我们只需要几个点的成本，几乎就是运作成本，我们就把东西卖到了用户手上，这样我们首先采用了小米网这种模式，能够以提高效率来销售商品。回过头来，我们能够把所有的精力都集中在怎么能够把商品做好，怎么能够把设计做好，怎么能够把品质做好。

当然具体怎么做，我可能在这个会上展开讲不容易讲得清楚。我跟大家讲一讲，当我把这个问题想透了以后，我第一个选的突破口是智能手机。小米做智能手机到今天为止满打满算干了4年半时间，我们是2011年10月产品上市，在这4年半时间里，4年半前，我看到的情况是国产手机很少有人用，绝大部分人用的都是国外品牌，而且国内产品的品质也很被大家不屑。我们4年半开始做智能手机，只用了两年多时间就变成了中国市场第一。我们在2014年、2015年连续两年中国市场第一。真正让我骄傲的不是我们中国市场第一，是大家仔细看，今天整个国产手机全行业崛起了，这么高端的智能手机现在漂亮了、便宜了，大家都愿意开始使用国产手机了，国产手机的比例在大幅度提升。可能很多人说还是有很多人用iPhone，但是你要反过来说用国外品牌手机的人相对4年半前已经大幅度锐减了，今天国产手机在中国的市场份额搞不好超过了80%，只用了四年半时间，带动了全线的崛起。

所以，我觉得小米的价值还不在于小米做得怎么样，小米带动了整个行业的进步，因为小米就像脸一样，它带来一种全新的颠覆性的模式，你不往前走就得关门，我们推动了全行业的进步。

所以，这个模式成功以后，我们很快进入第二个领域，就是智能电视。我们觉得电视行业也存在同样的问题，虽然价格竞争极其激烈，其实它的定倍率倒不是很高，它的问题是东西不够漂亮，我们定了一个目标，我们直接对标索尼、三星和夏普的高端电视，我们要争取做到同样的品质三分之一的零售价。到今天我们做了两年多的电视，可能还有很多人没有体验过小米的智能电视，原因是什么呢？因为你买了一个电视在家里放着，不可能像手机一样拿出来给别人展示，所以可能需要的时间更长。但是今天我们全线的电视都做到了几点：第一，超薄。第二，金属背板，摘边框，金属边框。第三，都带独立音响。这样品质的东西跟高端电视比，三分之一的价钱，甚至前段时间我们还发布一个43寸的超薄的金属的智能电视，零售价让你无法想象，1799。为什么把43寸电视做得这么高端呢？我后来发现老百姓买的最多的电视是43寸，可是连那些大牌子在内，他们的43寸都做得很丑，不要说国内的，国际品牌都做得很丑。我就在想我们为什么不把老百姓真正买的最常见的电视做好呢？国际大牌都做大尺寸电视，叫创品牌，就把高端做得很漂亮，真正卖的东西其实很丑陋的。所以，在这一点上我们还是下了蛮大的功夫。

当这几个业务进展到一定程度的时候，我们就在想我们能不能带动更多的产业？让更多的产业开始重视品质、改善设计？所以我们用了一种比较新型的组织结构模式，因为我不想把小米做成一个大公司，我们有了一种新型的组织模式，叫“生态链模式”，就是小米帮你定义产品，小米出钱，找最有经验的创业团队来干，小米来做销售。如果你的产品达到了小米的要求，小米帮你做市场和销售，这么一个模式，我实验了两年时间，应该说还是取得了空前的成功，这两年在智能硬件的生态链企业里投资了55家，这55家有20家发布了产品，有7家的营业额超过了1亿人民币，绝大部分公司从零开始做起，从公司注册开始。

我们影响了哪些行业，我们做了哪些事情呢？

第一，当智能手机兴起以后大家都有一个痛点，说手机没电，因为智能手机整体来说，因为它是大屏、高计算量，所以很多人需要买个充电宝。两年前我在网上看的时候充电宝做得很难看，一万毫安时需要2、3百块钱。我拿来看了看，我说这个东西没啥，我们为什么不能把它做好呢？为做好说实话我还琢磨了一年时间。最后我们找了一个创业团队，跟他一起商量怎么能够把它做到世界品质。那个创业者刚开始不愿意干，他说：“我干了17年的手机生产、制造、研发，让我干一个充电宝这么简单的东西？”

我记得那是13年8月份的一个晚上，他在我办公室，我们从晚上8点一直聊到凌晨4点，聊了8个小时，来说服他。我跟他说世界上的生意，我们可能很多人都觉得做飞机的生意、做火箭的生意一定是大生意，其实最大的生意可能是最简单的东西，比如说卖水。我说我每每看到纯净水的时候我都头痛，我说我如果做个纯净水，这怎么卖啊，什么都没有啊，商品没有任何差异化。我说如果你能够把水干到世界第一，不就是可口可乐吗？我说如果你把充电宝做到极致的品质、极致的性价比，干到世界第一，你觉得有没有挑战性？

总之那天我真的说服了他，他们在随后的四个月，天天在办公室里研发。说实话这个艰辛的过程我就不说了。当他把最终的作品放到我桌子上的时候，我跟他说以后充电宝市场将只有两个牌子，一个叫小米，一个叫others，就是其它。我不知道大家有用过小米的充电宝吗？

过了一年以后，结果出来了，真的只剩下两个牌子，一个叫小米，但是另一个叫“山寨小米”。你会发现所有的充电宝都跟小米长得一样。因为说实话，小米充电宝真做到了极致，包括设计的极致，就是你要做充电宝做得跟小米不一样，你几乎卖不动，那个产品不可能是个好产品。难点在什么地方呢？我们真把这件事琢磨透了，真做到极致。所以，不少大牌的充电宝，隔远看都特别像小米。而且我们干完以后，最高品质的电芯，再加上铝合金的外壳，如此好的工艺，零售价69块，相当于那些很烂产品三分之一的价钱。所以，干这件事情，其实我还真心觉得我为大家还是做了一点事情。

接着说空气净化器，空气净化器的故事是两年多前北京雾霾很严重，当然我听说济南的雾霾也不差。每家每户买空气净化器。我们公司有很多同事是从国外回来，他们居然真的从美国背个空气净化器回来，花8千到一万从美国背回来，说国产的都不可信，都不能用，都没有用。我当时就觉得奇怪，而且雾霾刚起来的时候，那个时候只要你家有空气净化器卖都赚翻了。我当时就跟我的同事们说我们一定要做国货精品，能不能去看一看在所有在做空气净化器的公司里，有没有愿意按小米模式干的，干高品质、高性价比、能够造福老百姓的。当我们有这样的决心以后，我们组了一个团队，跟20、30家公司谈过，发现那个时候只要做空气净化器，生意都好得不行，到东莞开个模具，工模，200多块钱人民币，全部卖2000，打各种各样的概念骗钱，触目惊心，大部分那样的产品的确没什么效果。好，你说你愿不愿意小米投资你，我们能不能把东西做好呢？人家说不需要，我一年挣2000万人民币的利润，刚开半年，生意好得不行，不需要小米。

当时我都有点心寒，我说难道我们做产品的目的就是要发国难财吗？我说这样，我们从零开始组团队，在全世界范围里找最优秀的人，一定要把空气净化器的品质做到超世界标准。当时空气净化器我们国内是没有质量标准的，我们用的是美国的标准CADR，就是美国家电协会标准，就是它的净化能力。接着我们找了做无印良品空气净化器的，做巴姆达空气净化器的创始人日本人来中国创业。当时说服他，在日本你一年只能卖几万台、十万台，因为日本的空气质量很好，在我们这里你做个产品至少能卖一千万台，每个工程师都有这样的情怀，希望自己做的产品能帮助更多的人。后来他来中国，干了一年时间就做了小米空气净化器。而且做完以后，这个技术我就不展开讲了，产品非常漂亮，而且品质很好，他在给我介绍他作品的时候有一个细节打动了我，为了把空气净化器做静音，空气净化器从原理上讲很简单，大家知道空气净化器的原理吗？原理就是个电风扇加个滤网，简单吗？把空气抽过来加个过滤吹出去，其实非常简单。但是你把它做好很难很难。难在什么地方呢？难在一个房间里这么多的空气，怎么能360度地把空气吸进来？它不是要净化这么一小块，是要把整个房间的空气净化，所以它的这个抽风能力和送风能力很重要。第二，过滤的效率和过滤的结果很重要。他跟我讲涡轮增压然后怎么把空气吸进来，最重要是为了做静音，他的每一个扇页，为了跟中心轴对齐，每个扇页做出来之后还要做动平衡，然后贴十几克的配重，使这个扇页能均匀地完全无声地旋转和抽风。扇页轴心不齐的话老响，以前家里用电扇老响。这样动是有误差、工差，可能差0.1甚至0.01，那个轴心永远不可能对准，所以一定会有声音。怎么解决呢？他们用的是汽车的车轮胎，先做动平衡，然后再去加配重来平衡，因为东西都有误差。所以，他们一个一个扇页过，找到那个平衡点上之后，贴一个专门的配重，把扇页做平衡，真的做得非常非常精致。第一代做完之后，我们零售价899。

还有一个细节，我家也买了一堆空气净化器，买完以后我一个滤网没换过，第一不知道哪里买。第二，很不方便。第三，也不知道什么时候滤网过期了。后来我一调查80%、90%买空气净化器的人没买过滤网。滤网不换，空气净化器一点用都没有，甚至有副作用，以北京的天气条件，滤网也就是4个月到5个月，基本上就过期了，因为里面全是塞满了颗粒，失去了净化效果，所以大家一定一定要买滤网。

后来我发现这个问题，我跟他们讨论，怎么样让消费者知道要换滤网，知道到哪里买滤网，还有这个滤网能不能搞得像抽油烟机一样搞得很脏呢？后来我们做成桶装设计，把后盖一打开，一拉就出来了，换滤网非常方便。第二，你的滤网快用没的时候，手机上就会通知，你一点一下单，就能买了。这个过程也简化了。很多人都觉得好象大家卖东西都像惠普打印机一样，打印机很便宜，卖耗材挣钱，很多空气净化器，其实不仅空气净化器贼贵贼贵，耗材也贵得离谱，滤网很贵，基本8、9百块钱，我说我们能不能在耗材上也是微利？小米的滤网149块，包送到家里。

我讲这些例子是想说效率改善以后，我们有机会做成什么样的事情。像这样的空气净化其上市以后，3个月到4个月时间，我们占了中国市长的20%。今天我们是中国市场第一大。只用了3到6个月。真心像我这样把产品做好，找最牛的人，拥有一个高效率的渠道，你很容易把业务做起来，很容易帮助消费者。他们做完第一单之后，又做了一年，做了大规模的改进之后，现在新的一代只需要699块人民币，每家每户都能买到最高品质的空气净化器。

新国货我们就这么一件事一件事在做，而且我相信我们做到这个程度以后，所有的同行都会改进。

我再谈个热门话题，叫电饭煲。今年年初新华社发了一篇文章，很刺激，叫“中国爆买客攻陷日本”，日本街头全是中国人，都在买买买，买电饭煲买的比较多。但凡报这个问题我4、5年前就意识到，说实话也从日本买了2个，日本电饭煲很重很重，大概4、5千块钱一个，在手上拎的时候都挺累的。

我在初期跟我说日本电饭煲好的时候，其实我也有跟刘总同样的观点，我觉得大家崇洋媚外，老说日本的月亮比中国圆，老说日本的产品比中国好。电饭煲卖了几十年，中国这么强大，电饭煲里也没啥，不就是一个装米的锅加上电热丝吗，这么简单的东西还做不好？我觉得一定是崇洋媚外。后来买的人越来越多，我仔细琢磨了一下，才发现我们大家有一个天大的误解，日本经过最近这些年的演进以后，日本这些高端的电饭煲是一台精密的仪器，绝非大家想的那么简单。它有几个关键的地方，它的第一大改善叫IH电磁加热，这个国内能做了，已经不再是电热丝在下面加热，是整个锅体加热。第二，压力。但是我们国内基本上还没有人做出压力电饭煲来。压力的主要原因是什么呢？一定要在这个锅在105度温度的时候才能做出好的米饭，一定要有一定的大气压，1.05个大气压，维持在105度上下，这个米饭才能做得好。以前如果你不加压，100度的温度水就沸腾了，所以一定要加压，加压是把米饭做好的关键。这里的难度是一旦加压之后，锅体的强度要求就很高了，有点像高压锅了，但是另外又是电磁加热的。还有一个关键点，为什么那个锅很重呢？最好的导热材料是灰铸铁，灰铸铁很沉。找到这么几个关键，我后来专门查了一下在国内目前在京东商城上卖的所有的电饭煲，没有一款是压力IH的。有的厂商说我们的东西超过了日本，那是胡说，要搞清楚电饭煲分几代，最新高端的电饭煲是带压力的。

大家可能会问我，我们是怎么干的。我们为了把这个问题研究清楚，查了所有全球关于电饭煲的专利，找到了日本高端电饭煲的发明人，这位老先生已经退休了，说服他有没有兴趣再创业，结果他觉得他还有一些最新的想法，他说我想把电饭煲做好，再卖回日本去。这是日本高端电饭煲的发明人挑头做的事情，做的我们米家的电饭煲。日本前段时间，日本有一个大公司的CEO来拜访我，还跟我开玩笑，说你们的电饭煲在日本很火，说是吗？我们在日本还没开始卖。他说日本所有的，很多的电视台和媒体都报道了，甚至有个电视台还做了一个评测，拿我们的电饭煲和日本的电饭煲做对比，做街访，在路上请人品尝，到底谁做的米饭更好，70%的日本人选了小米电饭煲做得更好。

所以，每个东西其实当你能够克服效率问题以后，你就有机会把产品做好。当然，把产品做好这件事情的的确确需要精益求精的工匠精神，没有很长时间的投入，没有热爱，这个东西是做不好的。所以，我之前跟刘总交流的时候，我就我自己其实是个工程师，我最关心的是怎么把东西做漂亮，让生活变得更美好。目的为啥？其实不为啥。比如有次我开会的时候，我说插线板怎么都做得这么难看呢？当然我们后来一下决心，干插线板干了一年半，才干出一款49块钱的插线板，也引起了同行的抄袭，但是抄袭离我们很远，我说抄都不能抄得比小米好吗？抄总得比我做得更好才行。当然随着小米插线板发布以后，整个插线板行业还是在进步，这是值得肯定的。其实我不介意同行学习小米的模式也好，产品也好，这才是我们带动整个行业进步的初衷。

小米不是要给大家添乱，因为小米生态链很多企业做的产品很好，性价比很高，得罪了不少人，所以媒体上永远有一堆骂小米的文章。很多人说你图啥，我说其实非常简单，我是真心希望帮助行业进步，如果我们不做个示范，这个行业永远进步不了。其实改善产品品质，改善设计是整个中国面临的大问题。所以，我办小米的初衷总结下来就是一句话，我希望用我掌握的互联网的经验来帮助整个中国制造业的转型升级。所以，整个生态链计划是一个开放的计划，也欢迎有工匠精神、有经验的创业团队加入我们，一起带动各行各业的变化，这其实就是我的初衷。

我们创业了6年，发布产品4年半，我们遇到的问题是什么呢？其实小米在初期成长速度非常非常快，我认为小米的这种精益求精的工匠精神也好，认认真真把产品做好也好，真要消费者认同，真把很多人变成粉丝，我认为像COSTCO一样，需要15年到20年的时间。一个好东西真的被大家认同不是一件很容易的事情，因为所有的人都觉得无奸不商，雷军说699的空气净化器很好，是成本价，说估计骗人，估计也是200块钱的成本。真的，还有很多同事压力很大，说你们的小米手机卖1999，你们不能搞个内部价？85折不过分吧。85折过分吗？我们买衬衣内部价经常搞个2折、3折，买房地产的至少搞个内部价，打个95折。拜托，买小米产品没有折扣，千万不要跟我谈折扣，因为我们都是成本定价。

所以，在这一点上，在我刚做小米的时候，有很多人求我买小米手机，当然今天也有很多人求我买小米手机。最让我接受不了的是让我打个折，搞个内部价，气得你要死。你说小米1999便宜，说不定成本才2、3百块钱呢。当时我们有一些同行的水军诋毁我们的产品就是3、5百块的成本，还有模有样的跟我说。我说黑人也不能这么说，这是中国的舆论环境，又是水军，又是海军，我们友商的海军很强大。其实在中国真心要把产品做好是不容易的，因为有很多噪音，再加上过去的十几年中国所谓的营销加忽悠已经天下无敌，消费者已经自动免疫了，都认为你在做广告，我得小心一点，不要让消费者认为你在忽悠。

刘总问我小米未来的挑战是什么，我觉得小米就是应该踏踏实实做感动人心的产品，然后感动从一个人一个人开始，我觉得要有耐心。我觉得做品牌要是没有耐心，我认为起来得容易，输得也快。

所以，去年我们其实面临着一个什么压力？我在做小米的时候，6年前我就坚持去KPI，我觉得KPI也是万恶之源。一有了考核指标，一有了强考核以后，大家就追求短期的效果。螺丝钉少你一颗，成本就省了10%，质量和效益没问题，一有KPI，大家就对付你，你要营业额给你营业额，你要毛利率给你毛利率，你要赚利润，我给你利润。这些东西都不是我要的，我要的是什么？我要的是这个东西能不能感动我。你说要做感动别人的产品，你先把我感动，你的产品真的好，能不能感动我。第二，能不能感动消费者。我认为我们会像COSTCO一样，如果我们感动了消费者，有一天我们公司真不挣钱，我们希望大家给我们赞助点小费，不行我们就收小费。六年前我说我们加收5%的小费，你可以给，觉得我们的产品好、服务好，给我5%的小费，因为我们的东西真的是成本价。但是我们所有的员工要发工资，办公室要付租金，如果你觉得我们做得好，请加5%的小费，我觉得有一天中国也许真的可以开始加小费了。

关于小费我蛮刺激的，我们小米有一个合伙人，小米的总裁林斌，5、6年前我跟他去美国出差，去个餐馆吃饭，吃完饭因为美国都是付小费的，我想看一下那个餐馆多少钱，他付的钱，他给了20%的小费。我说这个餐馆服务一般，为什么给20%？他说当年我在美国刷盘子的时候，有个人给了我20%的小费，我激动了一星期，他说等我有了钱以后，全部给20%的小费。其实20%的小费没多少钱，吃顿饭40、50美金，20%的小费10块美金，10%就是5块美金，就是几块美金而已。但是就是几块美金，马上你觉得你自己高尚了，你使所有人很happy。你想那个餐馆的服务员拿了20%的小费也会激动得一星期睡不着觉，人间有真爱啊！有朝一天大家真的相信小米认认真真、勤勤恳恳做事，大家加5%的小费，自愿的，你觉得不好可以不给，甚至货都可以不要，你如果觉得我们好能不能给5%的小费？我真的觉得其实也许有一天小米真的被大家接受了，就像COSTCO一样，一年也挣20、30亿美金的利润。

挣钱不可耻，我们不能把十几块钱的衬衣卖3、5百块钱坑人。所以，今天的问题对小米来说一定不能有KPI的想法，我们一定要做多少利润，我们一定要做多少毛利率，一定要卖多少台，一有这样的任务，我们对于品质，对于设计，对于用户的感受的追求就会变弱，而且很容易形成恶性循环，本质上要把小米做好，真正做成品牌，没有十年、二十年积累是不可能做到的，我真心不认为，哪怕我今天在这里讲一个半小时，我也不认为大家就真的相信了我们。我认为相信不是我说的，相信要靠一个一个产品、一个一个细节，日复一日、年复一年，一点一点做给你看的。我认为工匠精神的墓志铭是是我死了的时候，大家觉得我这一辈子认认真真把每件事情做好，工匠精神的墓志铭是你死的时候的墓碑，绝对不是今天大家夸我的，而且我们内心也知道，我们的资源还有限，我们的能力还有限，很多事情干得我自己内心也很焦虑，做得不够好。我的性格是一个完美主义者，我永远看到的全是问题，如果我们自己还有很多地方不满意的情况下，希望消费者百分之百的信任，我觉得这是不容易的。

回答一下刘总开局时提的问题，就是小米未来怎么走，我觉得就是十年、二十年如一日，做感动人心的新国货。只要我们坚持下去，只要我们像过去创业的4、5年情况一样，当每个东西做好了，桃李不言，下自成蹊。我们不需要讲什么，我们就会成为真正的神话。

我在做小米之前，其实我仔细研究过日本工业他们怎么一步一步，尤其是消费电子，日本的工业和消费电子的改进其实是70年代索尼带动了整个日本工业，80年代三星带动了整个韩国的工业，我们未来如果坚持十年二十年，当大家回头看我今天讲的内容的时候，一定会认为小米带动了整个中国工业。这就是我今天想来这里跟大家分享的我的一点点希望，我希望我们小米做的事情能够帮助大家，能够帮助中国工业，能够帮助每个消费者。