2005年9月19日下午7：00，北京邮电大学科学讲堂前来听AOC冠捷集团总裁宣建生博士“创业IT名人讲座”的学生们排起了长队，同学们热情高涨，等待着分享全球最大显示器厂商冠捷科技集团总裁成功心得、成长历程。

前来听宣总裁演讲的同学们在科学讲堂门前排成两条长龙

冠捷科技集团总裁宣建生博士结合企业和个人发展为学生做了激情洋溢而又妙趣横生的演讲。在演讲中，宣总裁结合自己的成长经历讲述了他从“卖茶叶蛋到缔造显示帝国”的传奇，与学生们一起感受冠捷成长历程，洞察市场发展趋势，分享企业家创业经验。本次演讲座无虚席，气氛高涨，受到莘莘学子们的热烈欢迎。

回顾年少时所经历过的各种磨难，战争、饥饿、病患、一波又一波的政治运动，宣建生总裁感慨之余又透露着无比的坚韧和超然，“与你们现在所处的时代和环境相比，经济飞速发展，国家繁荣昌盛，你们是多么的幸运！ 然而，我也仍然把这些坎坷和磨难看作我人生的一笔财富，是它们给了我无以取代的锻炼。”

宣建生总裁还饶有兴趣的与在场的学子分享了他年少时因家境贫困卖茶叶蛋，卖西瓜的经历，并总结说就是这样难忘的经历给了他做生意的"基因"，也时时提醒自己在做企业、做产品时，能够做出真正属于自己的有特色性的东西

专注成就辉煌 冠捷缔造显示帝国

“花十年的时间，在中国内地的市场，就可以打造出一个国际级的企业！”，冠捷科技有限公司董事局主席兼行政总裁宣建生当年的豪言现在正在一步步兑现。那个1989年还亏损2亿元的企业如今摇身一变成为了全球最大的电脑显示器制造商，而形成冠捷今日成就的正是宣建生经常挂在嘴边的“专注策略”。

1989年，当宣建生接掌一年亏损达2亿元的艾德蒙公司（冠捷前身）时，其面临国内彩色电视机价格大跌，台湾地区成本过高的局面。宣建生毅然决定将艾德蒙全数转型为显示器生产，并于次年停止台湾的生产线，留下部分研发与设计人员，转往福建，在内地迈出了冠捷的第一步。事实证明了从小在内地长大的宣建生的眼光。选择福建的结果，使得冠捷享有“二免三减”的优惠税收政策。别小看这些省下来的税金，它为冠捷快速发展提供了不小的帮助。

1990年冠捷集团开始在中国内地投资建厂，很快就在福建建成亚洲最大的显示器生产基地。1997年冠捷集团在北京合资建设成立了北京东方冠捷电子有限公司，成为华北地区主要的显示器生产基地之一。2004年6月，冠捷科技再次投资3500万美元，在武汉成立冠捷显示科技（武汉）有限公司，产品包括CRT显示器和LCD显示器以及LCD-TV。2004年12月16日，冠捷科技与飞利浦签订意向书，接手飞利浦的个人电脑显示器及平面电视业务，并借此晋升为全球最大的电脑显示器制造商。并且形成中国大陆北京、福建、武汉、苏州、东莞五大工厂 "五角星型" 强大的生产供应链，员工总数近2万人。此项并购案已于2005年9月5日正式完成所有法定文件签署。

专注成就辉煌 冠捷缔造显示帝国

“花十年的时间，在中国内地的市场，就可以打造出一个国际级的企业！”，冠捷科技有限公司董事局主席兼行政总裁宣建生当年的豪言现在正在一步步兑现。那个1989年还亏损2亿元的企业如今摇身一变成为了全球最大的电脑显示器制造商，而形成冠捷今日成就的正是宣建生经常挂在嘴边的“专注策略”。

1989年，当宣建生接掌一年亏损达2亿元的艾德蒙公司（冠捷前身）时，其面临国内彩色电视机价格大跌，台湾地区成本过高的局面。宣建生毅然决定将艾德蒙全数转型为显示器生产，并于次年停止台湾的生产线，留下部分研发与设计人员，转往福建，在内地迈出了冠捷的第一步。事实证明了从小在内地长大的宣建生的眼光。选择福建的结果，使得冠捷享有“二免三减”的优惠税收政策。别小看这些省下来的税金，它为冠捷快速发展提供了不小的帮助。

1990年冠捷集团开始在中国内地投资建厂，很快就在福建建成亚洲最大的显示器生产基地。1997年冠捷集团在北京合资建设成立了北京东方冠捷电子有限公司，成为华北地区主要的显示器生产基地之一。2004年6月，冠捷科技再次投资3500万美元，在武汉成立冠捷显示科技（武汉）有限公司，产品包括CRT显示器和LCD显示器以及LCD-TV。2004年12月16日，冠捷科技与飞利浦签订意向书，接手飞利浦的个人电脑显示器及平面电视业务，并借此晋升为全球最大的电脑显示器制造商。并且形成中国大陆北京、福建、武汉、苏州、东莞五大工厂 "五角星型" 强大的生产供应链，员工总数近2万人。此项并购案已于2005年9月5日正式完成所有法定文件签署。

文化融合 冠捷的国际化生存挑战

2004年12月，就在联想宣布了收购IBM PC部门的消息正式公布前几天，冠捷宣布了并购飞利浦显示器制造部门的消息。一时间，“国际化”成为中国企业界最热门的一个词语。目前，来自中国市场的收入占冠捷集团的营业额已经超过25%，占上市公司冠捷科技的营业额达30%。宣建生坦言，在冠捷国际化的步伐当中，最大的挑战就是文化的融合。“当初我们到内地设厂，也交了很多学费，初期也碰到很多挫折，台湾的管理人员也花了很长的心血来了解当地的管理。”

现在，冠捷内部的员工来自20多个国家和地区，宣建生通过沟通和包容让他们形成一个团体。而在收购飞利浦之前，宣建生便已经派出一些管理人员充分了解飞利浦内部的一些管理及运作方式，并在冠捷公司开展模拟运作。宣建生总是跟所有的管理层说，我们要学习邓小平的“一国两制”，要尊重对方。其实在冠捷科技里，有欧洲公司，有印度公司，有南美公司，再加上中国公司，本来就是一国多制了。

尊重不同文化只是宣建生想到的重要一点，在留住人才方面，宣建生的思路也非常清晰。他让年轻的管理者和工程师们都变成了冠捷科技的股东，冠捷1999年上市以后，陆续有将近2亿股左右股票的选择权分给了员工。在物质和精神的双重激励下，冠捷一直保持着团结和蓬勃的局面。

就在裁员成为2004年IT业界的一大热点词汇时，在冠捷却甚少有辞退员工或是员工主动辞职的现象，更不用说大规模的裁员了。宣建生认为，员工是公司最寳贵的资源，从召募培训到担任职务，就要花费很多的人力物力，冠捷每年仍要追求成长，对于好的人材，冠捷还求之不得，怎么会轻言裁员，企业的经营，裁员是最下策，如果万不得己，应该采取轮调方式，让员工适才适用，创造每个人的价值。

阅读中国历史人物，是宣建生从小培养的兴趣，他尤其喜欢看像曾国藩、纪晓岚等历史人物的传记小说，看他们成功的经验，失败的原因。宣建生说，曾国藩的成功在于他具有敏锐的人才眼光。他认为，人才一靠发现，二靠培养，而培养更为关键，不要抱怨身边无人，必须懂得如何培养人才。冠捷有专门的部门去做管理层的培训计划，针对每年短缺的管理岗位进行培训，对未来的管理者也做一些培训、储备和选择。

破茧化蝶 AOC从幕后走向台前

在经历了OEM市场的辉煌之后，冠捷出人意料的作出从OEM巨人向OBM巨人大转型的重要决定，自有品牌AOC正式亮相。作为业界最大的显示器OEM企业，宣建生认为，冠捷以往的策略是专注、务实，但长期低调做事造成了市场的认知度不高。此外，OBM巨大的市场机遇也使得冠捷科技必须转型。

其实，对大多数以代工为业务主导的企业而言，OEM与OBM往往是个难以两全的陷阱，让企业陷入困境。但宣建生却指出，走OBM的道路对于冠捷却是其竞争优势所在，不但未阻碍企业的发展，反而将冠捷科技推上全球第一大显示器OEM代工商的位置。对于冠捷而言，AOC成为了其应对激烈竞争，弥补代工市场缺点的必要“拳”（即市场需求不稳定，很难预估生产需要，经常遭遇无法应付订单或是存货过多的局面），拥有自有品牌AOC，不仅可以早先将新产品导入市场，预先试探市场品味，也能在OEM需求强劲时，调动生产投入，必要时品牌可以扮演Buffer（缓冲）角色，并兼顾市场与客户。

在冠捷一直流传着一个OEM与AOC之间的形象比喻，他们之间的关系就好比长江与洞庭湖，洞庭湖就好比是长江的缓冲池。宣建生认为，在OEM市场十余年的打拚，冠捷科技拥有了全球的产能供应及产品研发实力，都构成了进军OBM市场的先天优势。巨大的OBM市场无疑成为了冠捷科技持续发展的源动力，品牌对于企业的提升将是巨大的。在完成从OEM巨人向OBM巨人迁徙的重要关头，拥有三十余年历史的AOC品牌成为了，冠捷转型的契机，继电视机后，AOC也第一次从Buffer的位置走出来，由波澜不惊的洞庭湖转向奔腾汹涌的长江，AOC完成了它的品牌蜕变。

而有了品牌的支撑，冠捷未来还将进军CE市场，进一步扩大业务范围，将AOC塑造为IT与家电双领域的显示设备强势品牌。在整个重塑AOC品牌过程里，CE已经成为冠捷从OEM向OBM转型的一个标志性的切入点，AOC的CE战略很明显，发布PDP、LCDTV等家电市场产品，由传统的IT领域进军家用消费电子市场领域，突破传统的生产型IT厂商形象。将自身定位由原来的“专业设备制造商”改变为“视讯产品全面供应商”。