高校作为“智囊”的集中地，创造力勃发的地方，往往可以贡献出很多新鲜的科技成果，而为了更好地衔接产业化，中国高校普遍选择“校办企业”这样一种方式，有据可查的历史可追溯到20世纪50年代。

不过，这样的方式未免是最有效合理的。而作为举世公认的高科技创新基地——硅谷，这些地方的高科技和产业的发展同样以大学密集区作为知识和智慧原动力，那是一种怎样的方式呢？科技日报发回了曾多次访美考察学者的文章，一起来了解下。

科技成果授权+技术服务

我们发现，所考察的这些大学（斯坦福、MIT、哈佛等）或科技成果转化机构，其科技成果转化模式以及获得的经验，完全与国内大学的现行做法和模式不一样。事实上，这些大学都没有自己学校创办的“校办科技企业”，也没有什么“大学科技园区”，他们都是以科技成果授权使用加上技术服务，或者以专利入股加上技术服务的模式进行成果转化工作。这样的模式保证了大学的学术与产业界的互动，相得益彰。

以斯坦福大学为例，他们作为硅谷技术密集的知识供给方，但在硅谷却并没有一家斯坦福大学创办的科技企业。同样，哈佛大学与“128号公路”的关系，都是这种科技成果或者知识的供给者，而不是直接的参与者。斯坦福大学技术转化中心的技术转移工作是全美做得最好的；而哈佛大学通过筹建大学转化基金，即风险投资基金来投资大学成果与产业对接的创新项目，进行成果转移的。

借助国家创新体系建设弥合“断裂带”

美国法律规定大学是不纳税的，如果办企业将导致不公平竞争，所以大学不能够办企业。为了保证社会分工以及专业化的效率，大学的本职工作是知识的创造，而非企业的创造。

以药物开发过程为例，一个新药的研究和开发需要经历基础研究—临床前的研究—Ⅰ期临床研究—Ⅱ期临床研究—Ⅲ期临床研究—药品上市等。在这个过程中大学的研究工作往往只是进行到一期临床前，而企业需要的药品往往是三期临床之后的比较成熟成果，中间的一期临床和二期临床是药品开发过程中风险大、淘汰率高、投资不确定的阶段，这就形成了所谓的成果转化的“断裂带”。为此需要一个两全其美的解决方案。

斯坦福大学明确规定大学的科技成果统一由大学技术转化中心来实施转化工作，而创造该成果的教职员工随着科技成果转化进程，可以长期为企业提供顾问价值性的服务，或担任独立董事等价值性服务，该服务以一般不超过五年为限。但创造该科技成果人员不得到企业里兼任董事长、首席执行官、首席财务官、首席技术官等有职位的工作，否则学校将会劝其退出教师的职位。

他们的做法就是以专利或科技成果授权，再加上技术服务的方式进行转化工作，一般授权为五年，并提供五年的技术服务工作。为了防止垄断，技术成果授权的方式一般是不能够独家授权的，即同时授权给三到五家企业应用。

技术转化中心如何运行

创建于1970年的斯坦福大学技术转化中心，至今已经有累计超过6000项发明公布，执行了超过2600项发明转化，当中有接近1500项转化的发明得到市场的良好认可。斯坦福大学转化中心已经产生了将近10.3亿美元的累积总转让收入，其中有超过8.94亿美元留在了斯坦福或者发明者。

斯坦福大学技术转移中心一共大约有22名工作人员，其中8名律师，8名价值评估人员，主要针对发明进行价值的评估并制订相关知识产权保护与转让方面的法律服务。

对于技术转移收入的分配政策是:总体转让收入的15%作为技术转移中心成本，归为转移中心的管理费用，减去这些开支是该项技术成果转移的净转让收入。净收入的1/3 给技术的直接发明者，1/3 作为继续研究的科研经费，由技术成果发明者掌管使用，1/3作为收入。1/3的收入再分成三份，一份分给学校，一份分给发明者所在院系，一份分给该技术发明的团队。由于斯坦福大学学校经费充足，学校将其收入奖励给该技术发明的团队。

对中国大学科技创新的启示

在我们考察的美国大学中，没有一个大学创办校办科技企业或大学科技园。比较国内情况，大学校办科技企业和大学科技园的模式需要创新的方向是什么？

我国各个大学纷纷创办自己的科技型企业，一个大学办30—100个企业是平常事。但是企业继续向前发展时，往往是以失败告终。主要原因之一就是创办该企业的具体人员“脚踩两只船”，不愿意放弃学校教师的职业，当企业发展到一定阶段之后，需要创业者能够全身心投入，而此时具体创业者在教师和企业经营者两条战线上作战，不能够也不可能做到全身心投入精力到企业的发展过程中，也势必影响教学质量和科研质量。