BenQ，自苏州起步，从中国出发。曾经鲜有人知，可短短3年后，却已是世人瞩目的3C领导品牌。从赞助新浪狮，以自有品牌涉足运动行销，到紫色新VI的推出，品牌个性日益彰显——生动、原创、快乐、真诚，BenQ不仅用实际行动，让世人记住了自己的名字，也把紫色印记烙刻在每一处行经的舞台上。

西门子，一个创立于德国的老公司，也是全球电机与电子产业界标杆企业，至今已书写了长达150多年的丰厚历史，并向全世界190多个国家提供出色的服务、工程支援、技术建议和协助。其手机事业体拥有20年以上的国际管理经验、领先全球的通讯研发技术与人才，以及快速供应链和全球行销的实战平台。

2005年6月8日，当BenQ与西门子历史性握手，同时也宣告了一个新时代的来临。明基宣布收购西门子手机事业体，也是历年来亚洲最大规模收购行动之一，不仅令双方现有通讯人才、关键技术及品牌行销资源，得以最大程度的优势互补，更将直接推动BenQ跻身国际手机大厂之林，直接迈入全球产业决赛圈。

前有联想收购IBM个人电脑业务，TCL完全收购与阿尔卡特合资的手机公司及汤姆逊电视业务，成败得失暂且不论，如今BenQ又为中国企业国际化征程，树立新的范例。一如2001年自创品牌之时，业界总不乏质疑的声音又或善意的苛责。可既然已踏上了需要冒险的品牌之旅，BenQ更当坚定不移地走下去。

4+1，BenQ为什么能赢

仅从双方当日联合发布的公告来看，很多人都是“一头雾水”。因为自2005年10月1日开始，西门子手机事业体不仅要在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，还需额外提供约2亿5千万欧元现金与服务，投入未来手机核心专利的开发、行销业务拓展以及共同品牌的推广活动，再加上5千万欧元购入明基股份成为明基策略股东，BenQ看似分文未付便从西门子娶来了漂亮的新娘。

基于“公平交易”这一简单的认知，人们不禁要问：西门子为何急着把“女儿”嫁出去？而且还是以这种近乎“倒贴”的方式？毕竟表面上看来，BenQ没花一分钱，100%收购了西门子全球手机业务，包括对方的现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂及生产设备与所有人员等。为何在众多人选中，BenQ最终成为西门子的“乘龙快婿”呢？这里先打下一个伏笔，容后文详尽地阐释。

据明基中国营销总部总经理曾文祺表示，对新闻稿里简单的一句话“双方最佳优势的互补”，实则可以从技术、品牌、市场及资金等四个方面加以解读。

一、技术：掌握核心专利，迅速提升竞争力

在明基电通董事长李焜耀看来，手机产业演变速度飞快，唯有技术能力才是因应环境变迁的关键。西门子是全球范围内对手机研发投入最多、拥有最多专利数量的通讯公司之一，尤其在2.5代和3代技术上拥有28个核心专利，并且都是重要的标准部分，明基透过此次收购，将可获得西门子在GSM、GPRS以及3G等领域内所有领先的关键专利技术，迅速提升手机事业的核心技术竞争力。

事实上BenQ自身非常重视自主知识产权，早在1992年便开始投入手机核心技术及终端产品研发，至今已在GSM/GPRS、CDMA、CDMA2000、WCDMA及多模多频等产品上申请454项以上相关专利，拥有自行开发GSM、CDMA及3G等多种通信规格手机的技术与经验。而西门子核心专利技术的注入将帮助BenQ开发出更多更好领先业界的产品，未来BenQ还可向其他厂商收取专利费。

相比之下，在联想斥资12.5亿美元（包括约6.5亿美元现金及6亿美元的联想股份）收购IBM全球PC业务中，双方的交易行为仅局限于营销与服务联盟的达成，而未涉及到核心技术这一最具价值与竞争力的资源。同样，在TCL抱着拥有技术和海外销售渠道双重目的所进行的并购行为中，实际成果非常有限。要想获得3G相关核心技术与专利，TCL还得在交易外与阿尔卡特另做谈判。

二、品牌：搭西门子便车，提升品牌美誉度

在交易合同中，西门子授权明基使用Siemens品牌商标行销手机，从2005年10月1日开始为期18个月，而BenQ-Siemens共同品牌手机使用权，从2005年10月1日开始为期5年。这意味着在18个月“过渡期”中，明基可无偿使用Siemens品牌商标于手机产品上，而往后则可以使用BenQ-Siemens这个共同品牌。在去年美国某具有权威性的品牌排行榜中，西门子手机位列全球第39名。

对西门子来说，手机并非主要的产品线，但对BenQ而言，却是旗舰型产品，可带动明基所有前线产品同步增长，而且合并后预计手机所创造的营业额会占到BenQ的60%。尤其在明基推出自有品牌仅3年多时间，又刚刚获得国内市场手机内销许可权这样的大背景下，西门子授权明基无偿使用其手机品牌，对拉升BenQ全球范围内的品牌知名度，促进全线产品成长都将发挥很大的帮助作用。

比照此前国内企业海外并购案例，TCL收购法国汤姆逊获得了CRT彩电领域许多过时的技术，但并不拥有汤姆逊的品牌，即便可通过与汤姆逊签订协定获得商标的合用权，但仍然受某些条款的限制，而TCL并购阿尔卡特手机业务，尽管十年内可免费使用Alcatel品牌，但Alcatel在全球范围内的影响力毕竟有限。至于联想收购IBM PC业务，也仅能从中获得“Think”笔记本电脑副品牌。

三、市场：优势资源互补，跨足全球竞争

在收购西门子手机业务后，明基BenQ可进一步实现国际化拓展的目标。目前，西门子在欧洲及拉丁美洲市场排名领先，其对于手机系统业者及行销渠道的掌握能力，将直接帮助BenQ在这些市场获得品牌知名度与销售业绩的提升。而BenQ目前在中国以及亚太市场已积累起一定的品牌知名度与市占率，加上行销渠道所形成的规模经济，未来可大幅扩张BenQ手机在全球市场的营销布局。

西门子通信集团，正因为其出色的技术解决方案和丰富的经验，才成为了众多运营商可靠的合作伙伴，而手机终端产品却并非西门子的强项。通过收购西门子手机业务，明基未来从终端或可直接延伸至运营商，并直接掌握欧洲主要手机系统业客户，类似T-mobile、Orange、O2、Vodafone等。就统计数据来看，双方合并后BenQ手机销售将超过5000万只，有望成为全球第四大手机品牌。

另据西门子集团执行长表示，双方手机业务合并后将成为策略经营伙伴，并提供从交换机系统到手机终端（end-to-end）的完整解决方案。未来透过双品牌经营不断推升知名度，BenQ还将再延续其品牌偏好度至其他产品线，带动诸如液晶显示器、Joybook笔记本电脑、投影机、数字随身听以及数码相机等多项产品的销售与成长，并进一步涉足全球范围内的竞争，成为真正国际化的企业。

四、资金：巨额现金及服务注入，确保平稳起步

根据西门子与BenQ双方达成的协议，从今年10月1日起，西门子将自行承担其手机部门的5亿欧元亏损，然后再把完全没有负债的手机资产，100%转移到明基，另外还需要向明基提供价值约2.5亿欧元的现金和服务，以及5000万欧元用于购入明基股份。在这次交易中，明基将获得一个没有负债的健康的资产，而来自西门子巨额资金的注入可帮助合并后的手机事业体获得平稳的起步。

反观TCL和联想，两者均通过廉价出售股份收购了西方业绩不佳的制造业务和销售渠道。前者收购汤姆逊电视业务实际上没有支付任何现金，汤姆逊保留了电视业务三分之一的股份，但有权更换为TCL股票；而联想收购IBM PC除需要支付现金和承担债务外，还给了IBM 19%的联想股份。两起交易中，西方厂商均在没有产生任何支出的前提之下，就顺利摆脱了旗下不能盈利的业务。

如果联想有能力扭转持续亏损的PC业务，IBM还可通过其持有的联想股份从中获利。在讨价还价的过程中，汤姆逊也好，IBM也好，都获得了自己想要的东西，而对于国内厂商来讲，这两笔交易都具有很强的赌博意味。同TCL汤姆逊以及联想IBM交易相比，西门子与明基之间的合作有着很大的区别。可以说，西门子退出手机业务代价沉重，而换来的仅是象征性的小部分明基股份。

无庸置疑，技术、品牌、市场、资金，这四大要素是明基收购西门子手机业务获得成功并迅速起飞的关键。

而公司治理方面丰富的经验（包含国际化运营、跨文化整合与并购经验），与上述四大要素共同构成了明基BenQ“４+１”的策略思考与整体布局。

● 全球布局，明基拥有丰富的国际化经验

与此前TCL和联想的情形相类似，明基收购西门子手机事业同样受到业界置疑之声，所谓“中国企业国际化”问题也再度成为热点。事实上，尽管BenQ自有品牌诞生才短短3年，可明基却早已是国际化企业，至今已建立欧洲、美洲、中国和亚非中东四大业务区，以及45个行销据点，东起中国、日本、东南亚与澳洲，西到中东、欧洲与美洲，遍布全球。其中欧洲业务区2004年销售比重更占到明基总营收的31%。收购西门子，将直接促进BenQ在欧洲市场的发展。

●　孕育友达，明基拥有并购业务成功的先例

除国际化运营经验外，明基也不乏企业并购乃至跨文化整合的经验。为掌握液晶面板关键零组件，2001年明基旗下达基科技与联电旗下联友光电两大公司实现合并，石破天惊的孕育出了“友达光电”公司（全球第三大TFT-LCD面板供应商），不但彻底改变全球LCD产业发展的历史走向，更为明基BenQ成就国际级的品牌，提供了核心技术方面的支持。BenQ将友达显示技术透过品牌与产品介绍给全世界，而友达借BenQ品牌发力，两者互为支撑，力道极为惊人。

●　与飞利浦合资，明基跨文化整合日益发挥综效

在跨文化整合方面，明基BenQ与飞利浦建立策略联盟，堪称又一经典案例。2003年初早已是国内光存储市场领导品牌的明基BenQ，与荷兰皇家飞利浦电子公司(Royal Philips Electronic)宣布成立合资公司飞利浦明基储存科技（Philips BenQ Digital Storage；PBDS）。飞利浦以基础技术研究著称，并主导世界光存储产业规格与标准的制定。而BenQ在产品设计、规模量产及成本控制等方面积累了深厚的实力。双方的合资公司经过2年多的发展，综合效益已经初步呈现。

综上所述，明基本身已经是国际化企业，并且还拥有购并乃至跨文化整合经验，在收购西门子全球手机业务时可以说拥有足够的胜算。相比之下，TCL甚至联想，还不是真正国际化的企业，也因为稀缺这方面的经验，因此在走向国际化的道路上，必然分外艰辛，而且还可能遭遇各种不可预料的挫折。

嫁女儿，西门子为何选明基

据明基中国营销总部总经理曾文祺表示，掌握关键技术、拥有品牌资源、市场优势互补、巨额资金注入，再加上丰厚的国际化运营、并购乃至跨文化整合经验，明基BenQ在宣布收购西门子全球手机业务后，有信心、也有能力发挥出资源整并的最大综效。

在此项收购案中，西门子出售其手机部门，更像是怀着嫁女儿的心情，不但要求门当户对，为女儿找到好婆家，还赠送丰厚的嫁妆，希望其手机部门能够在未来继续得到良好发展。据了解，与明基同时参与收购谈判的竞争对手，包括多个欧美大厂，而且论规模都比BenQ大。之所以最终选择明基，一方面是因为双方战略互补的考虑，更重要的是因为通过充分的交流，西门子已充分认可明基BenQ今日有形或无形中的实力，而且双方在企业文化方面的相容度也非常高。

明基BenQ成立于1984年，产品与技术涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信以及光储存等数字汇流之3C领域。其广泛的产品组合，以“时尚产品网络化”为核心发展概念。2004年明基全球营收约52亿美金。身为IT产业领导者，BenQ在产品研发、制造、销售及客户服务等各方面均达全球化规模：除45个全球营销据点外，还在中国苏州/台湾、马来西亚及墨西哥设有生产基地；而科研方面则拥有前瞻技术中心、数码时尚设计中心、苏州软件研发中心及美国圣地亚哥研发中心，拥有2000位以上研发工程师，以及2032项以上的专利。

在2001年正式发布BenQ自有品牌后，明基顺应产业发展趋势，勇于担当IT业界由蓝转红的旗手，其产品线布局也逐渐由最初单C独举发展为如今3C并重的格局。2002-2005年，BenQ连续四年名列美国《商业周刊》全球前100大IT企业排名，并摘获了包括德国iF、美国IDEA、日本G-Mark在内的60余项国际设计大奖，其史无前例的荣誉，彰显国际级ID实力；2004年BenQ成功赞助顶级体育赛事欧洲杯；2005年5月，明基BenQ喜获国内市场手机牌照，开启事业发展新的蓝图；2005年6月，BenQ宣布收购德国西门子全球手机业务。

一边是三岁大的孩子，也是快步成长的新锐力量，另一边是经历时光洗礼的百岁老人。明基与西门子历史性的握手，注定要开始书写新的传奇。而未来合并后的手机业务，能否实现平稳过渡并日益发挥出整合的综效，还得看两者企业文化的充分融合。明基企业文化可以用12个字简单概括为，“平实务本、追求卓越、关怀社会”，诚信是其价值观的核心基础。而百岁西门子同样讲究诚信，并且非常强调人才的素质。做事严谨，正派经营，愿意为员工创造发挥所长的舞台。所有这一切减少了明基与西门子间的沟通成本，也让西门子对明基充满了信任。

在历时半年多的谈判中，明基与西门子高层之间前后共召开了20次以上的会议。明基方面参与谈判的人员将近一百人之多，两边加一起约两百人左右，经过了非常多的协调工作，最后才达成了收购协议。西门子对明基BenQ的企业实力与品牌文化给予了充分的认可，这也让他们得以放心将手机业务部门拱手相让，也唯有如此，原西门子手机业务才能得到更健康的发展，并持续对消费者以及人类社会做出自己应有的贡献，而明基BenQ通过收购西门子手机业务部门，也将为自身创造一次获得跳跃式成长的机会，直接进入全球手机产业决赛圈。

回首过去三年来BenQ自有品牌诞生与崛起的历史，明基一直致力于打造与索尼、三星比肩的中国品牌。对明基单飞三年来品牌价值的急速增值，曾有多位业内专家指出“明基顺应中国经济腾飞与文化复兴的大势，并将社会责任变成了企业使命。”对此，董事长李焜耀、中国营销总经理曾文祺均深表赞同，“日本索尼与韩国三星的崛起历程很相似，都是借本国文化大势，在品质保证基础上获得认同，明基也一样。”纵览天下大势，在“和风”日益式微的情况下，“韩流”也逐步衰退，伴随大中华文化复兴的“汉潮”的崛起，远比风和流来得更猛烈。

在中国企业走向世界的国际化征程中，明基BenQ借汉潮兴起的大势，全面收购德国西门子手机业务，既是史无前例的里程碑，也是全体中国人的骄傲。