每年都写一封致股东的信劝股东将目光放长远、喜欢开会的时候让主管们准备纸质备忘录、投资了千年钟还有载人火箭项目的贝索斯，其实还有许多你不知道的东西。

现在，就让我们慢慢梳理，到底他还埋藏着什么秘密。

一个问号的炸弹

贝索斯的邮箱是公开的，只要你往这个地址 jeff@amazon.com 发一封信，你就能联系到科技界最有权利的人之一。

可想而知，许多用户会跳过客户服务部门，将自己的抱怨直接捅给贝索斯。虽然贝索斯未必有时间回信，但他会阅读，甚至会将其中的某几封邮件，标记上“问号”，然后转发给自己人看。

如果只是转发邮件，那不会有什么奇怪的。但如果是来自贝索斯转发的，而且标记有“问号”的邮件，那就出大事了——收到这种邮件的人的反应，就好像收到一个定时炸弹一样，马上行动起来，在有限的几个小时内解决问题；接着得准备好一个完整、解释自己是如何解决问题的报告，赶在经理回复贝索斯之前交上去。

1995 年，亚马逊第一次上线的模样

2010 年，亚马逊的邮件营销团队也收到一封带有“问号炸弹”的邮件。当时，贝索斯注意到顾客在浏览性健康用品下的润滑油产品时，会收到一封邮件，里面放着一堆润滑剂，还有其他情趣用品的广告。邮件营销是亚马逊依仗的方式，也是许多电子商务网站的依仗，营销效果的好坏会影响到公司几百万美元的收入。而那时候，亚马逊的品类经理有充分的授权，可以直接发起邮件营销活动。

可惜的是，邮件营销团队没有机会解释这个问题到底是什么。因为贝索斯马上召见相关的高管，包括负责北美地区零售的高级副总裁杰夫·威尔克、负责快消品的高级副总裁道格·赫林顿（Doug Herrington），还有全球营销的高级副总裁史蒂文·舒尔（Steven Shure）。只见贝索斯迅速地冲进会议室，然后习惯性地开了个头，“大家好。”紧接着直接向当事人开刀，“现在，我们的舒尔也开始做润滑剂推销了。”

贝索斯这次是真的生气了——一般来说，他生气的话，会说“给我 5 分钟时间”，然后情绪就好像热带气旋一般刮过。但这一次，他一直站在那里，目光死死地盯着舒尔，“我要你把整个电邮营销给关掉。不发（他 x 的）邮件，我们也可以建设一个价值 1000 亿美元的公司。”

这样吓人的决定，当然会遭到人反对。比如说杰夫·威尔克（Jeff Wilk），他和同事们说，在现实中的超级市场还有药店都有润滑剂卖，而且邮件营销为公司带来了可观的收入。但贝索斯不为所动，损害用户信任的收益是无价值的。最后，问题的解决方式是，亚马逊建立了一套过滤系统，禁止品类经理向用户发送敏感内容。

这是贝索斯确保公司内部能够听到用户声音的一种方式，而这种对用户的尊重已经成为公司的共识。曾经有员工在会上质疑因为一封邮件而要发动整个团队的人力去解决问题，整日活得像个救火队员的方式，当时威尔克的回答是：

所有顾客的声音都是重要的，我们会研究我们的消费者，因为能通过他们来了解到我们工作流程上（的问题）。也就是说，消费者同时能充当我们的审查员。在亚马逊，我们认为消费者的反馈是宝贵的消息来源。

贝索斯的沟通理论

关于贝索斯，我们似乎已经了解了许多。但实际上，贝索斯极少接受采访，也很少在会议上说一些什么。面对记者提问，他的回答总是，“现在说，太早了。”除非是正值新品上市，最近召开的发布会是一种证明。亚马逊早期的投资者，在董事会里呆了十年的约翰·杜尔（John Doerr）说，对待公共关系，亚马逊存在着一堵名为“贝索斯沟通理论”的柏林墙。而这多年以来，不论新闻稿、致股东的信等等，贝索斯只是想传达一条简单的信息：你找不到比亚马逊更便宜、更友好，能为你提供一切东西的地方。

1999 年，贝索斯在办公室

而在私人沟通方面，你会觉得贝索斯的笑声防不胜防——他的笑是那种开怀大笑，连头都仰了起来，但问题是，即便别人觉得不怎么好笑的时候，他也会大笑不止。是的，这些笑声其实未必表达愉悦的情绪。“你别弄错了”，前亚马逊 CIO 里克·达尔泽尔（Rick Dalzell）说，他透露贝索斯经常在别人达不到他高标准要求的时候大笑。“这是解除戒备和惩罚方式。他在惩罚你。”

许多科技公司的 CEO，都有自己强烈的风格。比如说乔布斯会在电梯里开除员工，对表现不佳的高管大喊大叫；比尔·盖茨会在微软里怒发冲冠；史蒂夫·鲍尔默则是摔凳子——这些都是领导人的另一面，贝索斯也不例外。在公众场合，他会散发迷人的美丽，极佳的幽默感，私底下别人给爆发后的贝索斯起了个外号，叫“nutters”（怪人）。

如果你做了一些达不到贝索斯标准的事情，那么你就会收到“nutters”：贝索斯前额上的血管会凸起来，开始一整年都用夸张、刺耳的语调说很难听的话。以下是前亚马逊人整理的一些：

“你是懒还是无能？”

“抱歉，我今天带了傻逼药（stupid pills）吗？”

“我是不是要坐下来，拿到证明我是这家公司的证明，好让你停止质疑我。”

“你想什么都不做就获得夸赞？”

“再让我听到这个点子，我就去自杀。”

“在这个问题上，你得发挥点人类的智慧。”

（在与供应链团队检查了季度计划后）“我猜明年供应链不打算做任何有趣的东西。”

（阅读了会议前的备忘录后）“很明显，这个文档是 B 级团队撰写的。能不能帮我找到 A 级团队写的文档？我不想在 B 级团队的文档上浪费时间。”

（在一名工程师发表完演讲后）“你干嘛要浪费我的人生？”

一些在亚马逊工作的人认为贝索斯将员工视为可以消耗的资源，而且也不管他们的贡献如何，缺乏同情心；但他们也承认贝索斯总是将公司的发展，以及客户服务放在第一优先的位置，将个人问题放在第二位。

但让人惊讶的是，贝索斯的批评总是一语中的。前亚马逊供应链高级副总裁布鲁斯·琼斯（Bruce Jones）此前曾经率领五人小组，希望能够找到一种方法，提高运营中心力工人的工作效率。他们在这件事上花了 9 个月的时间，然后将结果展示给贝索斯。“你们都错了。”贝索斯说完这句后，马上站起身来，在白板上书写下有争议的地方。

回忆当时，琼斯说，“他没有控制理论的背景，也没有作业系统的背景。他只有分布式中心的一点点经验，而且从不在电话以外花上几个星期或几个月的时间。（但在白板上）写下的每样该死的东西都是真实、正确的。如果我们能够证明他是错的话那还好说，但我们不能。与贝索斯交流时，这是典型的情景。他拥有一种难以置信的能力，在一个他还没了解的领域中就有惊人的理解力，而在沟通这些问题的时候，他总是非常无情的。”

在《一键下单》一书里提到，“有的人认为贝索斯很有人情味儿，有些人不以为然。”贝索斯的前老板齐儿尼斯基觉得他有一点冷淡。“我不认为他是个非常‘友好’的人。我之前觉得他挺不错的，但他不热情。我不是批评他，一点儿这个意思都没有。我所知道的全部是，他有可能是火星人，一个善意、很好的火星人。”

反抗“社交内聚力”

贝索斯痛恨被称为“社交内聚力”的公司文化，一种自发寻求一致的冲动。于是，亚马逊存在着一种长期弥漫在周围，略带敌意、竞争的气氛。他甚至将这种观点写进公司的 14 条领导铁律里——

有骨气；不一致与承诺

即便让人不舒服、精疲力尽，当领导者有不一致的意见时，他们就负有挑战决定的责任。领导者是有信念的，坚定的。他们不会因为社交内聚力的利益而妥协。一旦决定确立，他们承担一切责任。

有的员工爱上这种工作氛围，以至于他们在别的地方工作的话，无法达到高效。在零售店业务花了五年时间的 Faisal Masud 说，“你不断的学习，这里创新的步调让人震撼的。我注册了专利，我发明了东西。你的任何事情都存在着极为凶猛的竞争。”有的高管离开了亚马逊之后，又回到公司，就好像回旋镖一样。

不过也有的人一去不回头地离开了亚马逊，他们称公司环境是“斗剑士的文化”，他们大部分在公司呆了不到 2 年。Jenny Dibble 曾经于 2011 年在亚马逊担任 5 个月的市场营销经理，她说，“（亚马逊的文化）是渴望成长为巨型公司的初创公司，以及努力维持初创公司文化的奇怪的混合体。”总之，亚马逊的工作氛围并不那么友好，甚至员工离职在竞争对手那里担任相似的职位时，会收到一封语带威胁的邮件。

坚挺的股价成为亚马逊的吸引力的来源之一。公司今年第二财季财报显示，公司的全职员工、兼职员工数量已达 970000 名，比一年前增长了 40%。新加入的员工将享受业界平均的薪水，为期两年的签约奖金（或称签字费），还有每年授予一定数量限制性股票作为奖励。不过，亚马逊不会让员工一次性拿到股票奖励，第一年公司会授予员工股票总数的 5%，第二年授予 20%，然后最后两年里每隔六个月就授予 20%——这样做是确保员工会一直在公司里努力工作。

对比起 1990 年，现在的贝索斯要慷慨大方多了。那时候，他曾经拒绝为员工发放城市巴士通行证，因为他不想员工有任何理由外出搭乘一天中最后一班巴士。而现在，员工们可以领到西雅图的巴士通行证，免费交通；在南湖联合区（亚马逊公司所在地）停车时，一个月要上交 220 美元的费用，而公司将补助 180 美元。

但另一方面来看，亚马逊的作风仍然十分节俭：会议室的桌子是用黄色门板品在一起的；自动贩卖机里的东西需要信用卡才能购买，食物也没有补助；新员工将领到背包，里面有电源、笔记本底座，还有介绍材料。不过，当他们辞职的时候，这一切都要交回给公司，包括背包。

“节俭”的原则也写进公司14条铁律中。

强硬推动

贝索斯历经 20 年低毛利公司运营和外界强烈质疑，构造了亚马逊的商业模型。某种意义上，这家公司构筑在他的大脑上。亚马逊由此衍播其洞察力，趋向无限可能。

公司里有两场会议由贝索斯主持，分别是 OP1（夏季过后召开）和 OP2（假期后召开）。为即将到来的会议做准备，公司上下要工作个把月。几年前，为了令会议备忘录更加简单易懂，公司成立了 S-Team，他们在会议上来回检查议题。现在每个人的备忘录的顶部都有“信条”，引导团队作出艰难的决定，迅速行动，而不必反复监督。

一般每周二，多数部门就要与他们管理者一起检视对业务有重要影响的数据。数据必须能够证明有哪些运作正常，哪些出问题，消费者如何行为，以及最终公司的运作到底怎样。在会议上，高管给员工留下可怕而深刻的印象。他们强迫员工关注数字，对每一条问题作出回答。在亚马逊不同部门呆过的总经理 Dave Cotter 为这种行为作出解释，“因为亚马逊的体量太大，这种方法能尽快作出决策，而且不会主观臆断。数据不会撒谎。”来自顾客的抱怨邮件不会影响到这些会议议程。

每周三会召开 Weekly Business Review，这是公司内部最重要的仪式之一，由威尔克负责。零售业务下的 60 名管理人员共处一室，分享瑕疵品和库存周转率的数据，谈论未来走向，还有来自公司各部分复杂的互动。

一般来说，贝索斯很少参加这些会议，他更多的将时间花在亚马逊的新业务上，比如 AWS、Kindle、Kindle Fire，不过公司里总能感受到他的存在。——在 2010 年“润滑剂事件”过去之后，电邮营销的效果直线下滑，低于他的估计。于是，他开始小心翼翼地模拟“过滤器”的效果，同时思考新的电邮营销的办法。

贝索斯钟爱阅读电子新闻列表，还有由凯文·凯利所撰写的 Cool Tools 网络专栏。它们都简短、写得漂亮、见闻广博。于是，他想到亚马逊也应当每周发一封经过良好编辑的电子邮件，而不是在里面塞下一堆由算法推荐，以市场营销为目的内容。然后，他将这个想法交给了负责营销的 Shure，由他继续深化。

2011 年底 2012 年初，Shure 与团队向贝索斯展示了各种各样的概念原型，但事情迟迟没有进展。一些参与者回忆起来，感觉非常痛苦。一次会议上，贝索斯翻阅所有人的设计，其他人则安静地等待着。他说，“问题是，我已经厌烦了。”他喜欢最后一个设计——邮件里会介绍爆红的产品，比如阿黛尔的 CD。他告诉团队，“但标题要更加简短有力。这里有些地方写的不好。如果你是一名博客作者，你迟早饿死。”

紧接着，他将注意力转移到 Shure 身上，就好像其他高级副总裁所经受的那样：

“史蒂夫，为什么这三个月来没有一点成绩？”

“我们已经找到一个编辑，而且作出了所有的设计。”

“进度太慢了。你真的关心这个项目吗？”

“是，杰夫，我们关心。”

“扔掉设计，太复杂了。另外，项目的进展要再快一些！”

最后

《一键下单》一书里，贝索斯的前老板齐儿尼斯基评价贝索斯，他“最了不起的地方是没有局限性，而且他没有心理障碍。”

该书认为，贝索斯是“罕见的既懂得技术的细微差别又懂得如何成就宏图大业的少数高管之一。”