乐视的商业逻辑正是将原有产业链的硬件利润变成开拓家庭娱乐用户的成本。

在讲究竞争格局的商业世界中，充当搅局者的角色通常不是成名已久的前辈巨擎，相反，那些不顾一切想挑战权威，重新定义产品外延的人，常常是那些突然冒出来、不按规则出牌的后来者。

无论如何，贾跃亭都不像一位来势汹汹的搅局者。他给人感觉总是有些腼腆的，说话声音很轻，也很低调，财富圈里的各种盛宴永远都不会找到这个人的身影。

了解贾跃亭的人则说，工作状态下他很强势，是个骨子里非常坚持的人。无论遇到多大阻力，都会向前推进。比如，对于贾跃亭来说，有些事情雷打不动：每天晚上在办公室工作到十点以后，每周六打篮球，每周日开跨部门会议……当然，还有，四年前那个一闪念要做电视的决定。

贾跃亭说四年前他想到做电视时，公司上下、投资人和身边的亲朋好友，没有一个支持的，谁都认为这是个愚蠢的想法。“2012年9月19日‘颠覆日’主题新闻发布会上正式对行业和媒体公布做电视，投资人和外界依然一致表示不看好。今天，电视做出来了，很多人还是不看好。”贾跃亭说这段话的时候很平静，似乎这些质疑并不在他的视野范围内。

事实上，有时候反对者看起来比支持者要有理得多。

贾跃亭要做的并不是简单的一台电视，而是背后打造的一个“云+多屏终端”的影视纵向产业链。这种基于互联网端视频内容和电视硬件展开的新商业规则的制定，刺激的并不单单是传统电视厂商，而是与电视制造相关产业链上的所有环节。传统电视制造商、互联网视频网站，或许还会有广播电视网络运营商、电视台和院线。

除了仍然存在的发出质疑声的行业和资本看客们，更加关心贾跃亭的是这些未来潜在的敌人们，有些敌人刚刚惊醒，有些敌人已经手忙脚乱，还有一些仍然沉睡在那个静谧多年的港湾里。

本期，《商学院》杂志独家走进乐视，面访贾跃亭和他的高管团队，用八个他们不可回避的问题，为读者还原贾跃亭和他的跨界决策逻辑。

乐视为什么一定要做硬件?

贾跃亭听到这问题后，非常坚定地说了第一句话：“软硬件一体化是未来产业发展的必然趋势!”

软硬件一体化从苹果推出iPhone时就已经开始，谈不上是新趋势，但却是未来的大趋势。2009年春节，想到做超清播放器时，贾跃亭找到乐视副总裁金杰，探讨内容实现端到端覆盖的问题。2009年10月乐视推出乐视超清播放机818，2009年12月正式对外销售，之后就一直在寻找成就电视硬件的合作伙伴。

乐视的几位高管都提到，贾跃亭的想法在很长时间以来都遭遇到内外部的巨大阻力。他想做的事情，尤其是这个做电视的想法，他还是坚持下来了。

不单单是他对大趋势的判断，事实上，这个人骨子里是有硬件情怀的。贾跃亭的同事们私下对他的定义是：睿智极客，战略大师。

贾跃亭小时候就爱乱拆电子玩具和小家电，最大的本事就是还能原封不动地装回去。一直到现在，市场上流行什么数码硬件产品，他都会买回来钻研钻研。

他也爱苹果，除了在办公桌上摆的各种苹果设备外，甚至发现身边的同事换了一款三星手机后，都忍不住跳出来大叫你怎么不用苹果手机?

他崇尚苹果，不仅是因为苹果的硬件水准，更是因为苹果的闭环生态系统，将平台、内容、硬件和软件都完美地结合起来，才能提供最极致的体验。这是贾跃亭最终要在乐视打造的生态系统要达到的效果。因此，贾跃亭才坚持要打造自己的硬件系统，并且与富士康合作，以期达到苹果的硬件水准。

贾跃亭的口中总会是不是地冒出“体验”两个字。在某种意义上，超级电视就是一款电影发烧友的体验性产品，它也许并不是完全创新的硬件配置组合，但却真正提升了现有在家看电影电视的体验。

美国马萨诸塞洲阿姆赫斯特学院副教授隆·莱博撰写的《思考电视》中认为，电视在家庭娱乐体系中有仪式性意义。那么，贾跃亭的超级电视就是将人们在家看电影仪式化起来。人们在选择去影院看电影的时候，又增加了另一种看电影的方式。

对于硬件体验的狂热追求使他没法忍受不做超级电视——这个想法在初始之时曾经遇到过公司内很多人的质疑和阻力，可是他觉得，不这样看电视的体验太不爽了。虽然很多人连一根视频线就可以拿电视当电脑屏幕来用，在他看来这不是一回事。对于一个追求完美体验感的人来说，二者间的差距太大了。所谓发烧友，就是在别人眼中的细微区别，到他们那里就被放大成无可忍受的缺陷。贾跃亭就是一例。

在他办公室右手墙边长长的柜子上，摆着三台电视，其中一台连接最近富士康生产的乐视盒子C1S，第二台是乐视超级电视S40，还有超级电视主打产品X60。贾跃亭休息的时候，就会躺在沙发上对这些产品挨个进行测试。一旦发现体验中的问题，立即电话、微信沟通解决。

人们常把中国的传统电视业称为以几大彩电品牌为主的“黑帮文化”，他们时而拉帮结派，时而互相拆台，低价打杀。而互联网公司大多却是在西方商业文明竞争体系下成长起来的。如何面对已经在传统业态下盘踞多年的潜在敌人?

贾跃亭和他的高管们并不喜欢“敌人”这个词。他们不希望与任何商业体是敌对的关系。在开放的商业体系下，任何一家企业的闯入，都可能给盘踞多年的传统厂商注入一些创新的商业灵感，他们更希望成为那个基于互联网思维的创新商业灵感的输送者。

或许这也是为什么在2013年5月7日发布会上，乐视高调大胆地和超级电视与传统电视厂商品牌产品的价格、配置做公开对比的底气，这在国内商业形态中还是第一次看到。场下很多人都在问一个问题：“他们不怕围剿吗?”

但的确，乐视的目标并不是要针对传统电视厂商，而是要改变电视机产品的生态。超级电视可以帮助乐视赚取硬件+内容+广告+应用市场分成的钱。这种全产业生态是传统电视厂商一时达不到的。也很难用拉帮结派、低价打杀的方式防御。

电视已死。传统的电视已经几十年没有改变，互联网生态已经改变了人们的娱乐习惯，无法随用户需求而改变的电视实质上正在被各种新生的渠道边缘化。所谓传统电视的成功要素只是过去式，那个时代已经没有了。

或许现在，对于那些传统电视厂商最好的解决方案就是尽快找到差异化，改变思维，埋头改进产品。用贾跃亭的话说：“欢迎大家用互联网的方式生产电视。”

乐视凭什么打动鸿海集团?

乐视与鸿海的结合，代表着同一个趋势的一体两面。

2011年下半年，乐视开始与富士康接触。刚好贾跃亭和郭台铭是山西老乡。晋商文化中特有的群体合作精神恰恰在两人的合作中淋漓尽致的体现。贾跃亭本人曾经两次到台湾拜访郭台铭，甚至去郭台铭家做客。3月5日，乐视与富士康达成战略合作，富士康承诺不再为其他互联网企业进行相关终端制造。

贾跃亭说服郭台铭或许只用了一句话：打造一个有互联网思维的全生态链的中国品牌。这让郭台铭异常兴奋，他找到了知音。贾跃亭认为，只有鸿海及其后的零配件供应商集群才能完成乐视以及他本人对于硬件加工的需求。而郭台铭希望鸿海能够走入微笑曲线的右上端(如图1)，从下游的代工厂向上游的互联网与内容提供商转型，富士康要实现八屏合一的未来战略，必须在国内寻找到一家强大的内容商，双方的需求一拍即合。

乐视需要一个提升互联网体验的硬件载体，而郭台铭需要向着产业上游转型，起点不同而方向一致，即未来将是一个以互联网体验为基础的硬件时代，而内容提供作为体验的核心，视频网站作为终端去整合内容和应用，具备天然优势。

与鸿海的合作，一开始谈判时的条件是鸿海出资1亿美元，当然占股比例比现在的20%要大，后来变成出资1.3亿人民币，占股20%，乐视作了非常大的让步，看似乐视吃了大亏。但是，鸿海集团出资之外，还带来供应链上的低成本和多产业链嫁接。在后端服务体系上，富士康有富连网，是鸿海电商销售平台，负责自有品牌和代工品牌销售;针对内部制造社区，富士康还有飞虎乐购网。在配送体系环节，富士康的准时到也非常先进。同时鸿海还给乐视三到六个月的超长账期的特殊优待。

这些条件是国内任何一个传统电视制造商都无法实现的，乐视一位高管说，国内厂商不会附和，因为传统工业思维下，很难理解互联网思维模式。何况现有的国内制造商不管在工艺水平上，还是技术实力上，还有能力上均不到位。

可以说，鸿海的支持使得乐视一下子拥有了众多顶尖级硬件资源。贾跃亭本人的沟通能力在其中起到非常重要的作用。他生性低调，行业内大佬的交际场所永远见不到他的人影，但偏偏他与大家的关系都非常好。贾跃亭是那种需要请教时会上门拜访，但不会浪费时间在无谓的社交上的人。

超级电视究竟能否盈利?

对于乐视来说，低价格主要来自于乐视、富士康等的内部优势资源的聚合，从而降低成本和售价，相对于传统电视产品，以超级电视现在报出的价格，实属微利，但是由于供应链之间的整合效应，以及鸿海自身在硬件领域经营多年，有把控成本的经验，实施上超级电视仍然是有利可图的。了解乐视定价过程的行业人士说，刚开始乐视按照定价6000元计算，能够获得净利近400元。

贾跃亭的想法是，单一计算超级电视赚不赚钱意义并不大，并非像传统电视那样一锤子买卖，单纯依靠硬件盈利。他要完成的是实现乐视完整生态系统。赚每一个生态链条互相加速的钱才是最终目的。

超级电视将有四重盈利模式，即硬件收入、付费内容、广告和应用分成。这使得乐视TV不再依赖硬件盈利，未来的盈利点在于传统电视广告收入、Letv Store的应用程序下载、分流电影院线的贴片广告等收入。所以超级电视在定价上更加灵活。

其次，传统产品的价格=产品毛利+运营成本+营销成本+渠道成本+品牌溢价。很多国际电视品牌从成本价到出厂价再到最终零售价的加价率一般为200%。而超级电视是乐视TV自有品牌产品，通过自有品牌电商销售，并且有着乐视网海量用户，营销上采用“CP2C”(“众筹营销”) 模式。这些使得乐视可以做到了砍掉营销成本、渠道成本和不合理的品牌溢价。

乐视TV副总裁张志伟表示，超级电视在营销上，比小米手机更向前走了一步，小米在用预约抢购方式营销，批量生产后，批量预约抢购。乐视将要采用的是在生产前开始预约，然后再推动整个供应链供应，转入长期预售，消费者随时随地下单，按照下单总量，弹性调整后端供应计划。供应链上更加柔性，可逐步扩张生产线。从而变为由订单驱动整体供应，而不是以往由生产成品拉动销售的模式。节约库存成本，防止资金占用，避免存货跌价损失，节约了库存流转效率，将价格让渡给消费者。

乔布斯说，要让顾客占“便宜”，而不要卖“便宜”!超级电视的超级低价让所有人震惊，乐视是要做价格屠夫吗?

贾跃亭显然既要让顾客感觉到占了便宜，又要卖便宜。

在乐视内部流传的说法是，贾跃亭就是要做价格杀手。他是那种要颠覆就颠覆到底的人，要么不干，要么就死磕。甚至，在5月7日乐视发布超级电视贾跃亭宣布价格的那一刻前，他的所有高管并不知道老板最终将价格定为多少，他们自己也被1999元和6999元吓到了。这种商业逻辑，和早年京东商城超低折扣卖书类似。对新华书店和当当而言，考虑的是卖一本书可以赚多少钱?而对京东商城而言，考虑的是图书作为电子商务主动搜索消费频率最高的标准品，如果卖一本书亏损5元钱，但可以带来一个有效注册用户，远低于通过营销获得一个有效用户的成本，这个生意就值了，这是商业逻辑上的颠覆。

乐视的商业逻辑正是将原有产业链的硬件利润变成开拓家庭娱乐用户的成本。所以，当原有业态的利润点变成了新来者的费用时，而新来者可以从每一个新获得的用户中那里得到源源不断的利润，产业链就被颠覆了。

事实上，早前在乐视盒子与小米盒子竞争的时候，贾跃亭就玩了一把狠。从一开始卖1980、2980，到最后贾跃亭决定直接免费，只捆绑一年或半年服务费。超级电视也同理。就是要让敌人无路可退，直面打击。

超级电视是否有留有遗憾的地方?下一代产品是否已有新想法?

在推出超级电视的同时，贾跃亭已经规划好了几代产品。在高端领域，未来的屏幕将更大，配置更优，而在中低端产品，则注重普及型的产品。

大屏幕电视机是耐用消费品，使用周期较长，为此乐视准备了两种解决方案，第一，乐视盒子是为超级电视的研发以及相关的市场和销售做准备，解决存量的市场，当现有的普通互联网电视和智能电视两三年之后， 芯片如果不能支持很多应用的话，就可以选择外挂盒子作为解决方案。第二，乐视会在未来的产品中考虑插拔式主板，最终的效果跟外挂盒子类似，让用户去选择。

如果说有遗憾，贾跃亭的完美细节控还将促使乐视在遥控器上花费更多心思，他认为，未来用户的体验感很大程度上决定于遥控器是否足够简洁好用。

为什么创新的电视产品会来自乐视这样的互联网公司而不是传统的硬件公司?

互联网的优势在于体验，研发模式与传统的硬件公司不同。互联网公司能够随时与用户密切沟通与反聩，而硬件公司的体验是用口号喊出来的，实际上他们离用户还很远。

在这一点上，贾跃亭提倡千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播，一切让体验说话。他自身也是关注细节的人，甚至是产品的每一个细节，他每天都会用微博、微信与消费者直接沟通，深度参与体验。常常夜里十二点收到消费者的反馈微信，他也要及时处理。

贾跃亭说，创新往往来自那不可能的1%，有时他提出一个想法，内部高层心里打鼓，有质疑，他会说，“你们说不可能，探讨一下不可能。”

乐视要做一家什么样的公司?

贾跃亭希望乐视成为另一个苹果，拥有极致的体验，完美的商业生态系统，并且相互加速。最终极目标达到，成为一个对产业有影响的平台，通过持续创新，不断改变人们的生活方式。

结语：

在2013年5月7日发布超级电视之后，贾跃亭拒绝一切拜访和媒体追击，回到办公室，和平时没什么两样。本刊记者见到他时，依然是一身黑牛仔裤和黑T恤，和去年919和507的装束一模一样。晚上8点钟，贾跃亭办公室外，行政部近20人的工位上空无一人，他却还在。

贾跃亭说，我知道，乐视跟那些大公司没法比，一直以来都是公司自有资金在做，没有富爸爸，我们必须做别人做不到的事情才能跳脱。

5月21日，乐视网发出一则公告向外界传达：乐视TV超级电视市场竞争有风险，投资要谨慎。公告称，超级电视可能面临三大风险：市场竞争风险、市场销售风险、供应链管理风险。

年轻的乐视和贾跃亭也在为其重新定义的电视的梦想出征。不管前路如何，用互联网思维破局有关他们的理想和信念。