虽然很多人都将Intel移动业务发展不利的责任归咎于保罗·欧德宁，但他其实早已预见到这一趋势，只是未能及时带领Intel这艘巨轮调转船头，而当欧德宁卸任CEO后，新任掌门人科再奇仍将面临ARM阵营的挑战，不过，他们似乎已经有了对策。

45年前，硅谷传奇人物戈登·摩尔(Gordon Moore)和鲍勃·诺伊斯(Bob Noyce)共同创办了Intel。如今，它已然成为半导体行业的领军企业。45年间，与Intel类似的企业并不少见，但现在不是彻底消失，就是风光不再，只有Intel繁荣至今。尽管经历了微软的崛起、互联网泡沫的繁荣和幻灭、苹果的浴火重生、笔记本的爆发和台式机的萎缩、半导体行业的全面洗牌，但Intel一直在不断铸就辉煌。

在这45年里，电脑从珍稀物品变得随处可，而在此期间，保罗·欧德宁(Paul Otellini)有40年都在为Intel效力。虽然他担任Intel EO只有8年，但其实，早在1989年成为时任CEO安迪·格罗夫(Andy Grove)的“参谋长”以来，他就已经进入了Intel的权力核心。今天是欧德宁在Intel的最后一天。等到他在公司股东大会上卸任后，1982年加盟的科再奇(Brian Krzanich)就将从COO晋升为Intel第六任CEO。

几乎可以肯定的是，各大媒体所发表的一系列与欧德宁告别的文章，势必低估他担任全球第一大芯片制造商掌门人期间所取得的各种成就。他始终忠于公司的利益，但却不善诡辩，而近几个季度的营收和利润下滑也引发了外界的批评。他们说，欧德宁未能在智能手机和平板机领域为Intel芯片打开大门，导致该公司未能进入这个计算行业增长最为迅猛的市场。他们还说，Intel一直以来坚持的风险巨大、资本密集的垂直整合商业模式，已经无法适应半导体行业的新格局，而围绕ARM芯片架构建立起来的松散联盟，已经凭借着对手机更加友好的设计，超越了曾经不可战胜的Intel，及其在Wintel联盟中的盟友——微软、戴尔和惠普。

然而，客观来看，欧德宁还是取得了不俗的业绩。在他担任CEO的8年里，Intel的营收远超以往。如果去掉2000年因为互联网泡沫虚增的利润，Intel在欧德宁任期内获得的利润几乎赶上了前几任CEO创造的利润总和。

具体来看，Intel在他任期内的净利润总额为660亿美元，而前几任CEO任期内创造的利润总额累计为680亿美元。2012年，Intel实现利润110亿美元，轻松超越高通(61亿美元)、德州仪器(18亿美元)、博通(7.2亿美元)、NVIDIA(5.6亿美元)和Marvel(3.1亿美元)的总和(95亿美元)。而老对手AMD当年却亏损了十多亿美元。

当然，欧德宁之所以能够取得这些业绩，既要感谢前任的远大抱负，也要感谢通货膨胀的隐性贡献，不过，他本人的能力同样不可忽视。自2005年掌舵以来，他已经带领公司开发出全世界最好的笔记本芯片，在服务器市场稳稳保持主导地位，彻底甩掉了宿敌AMD，还打造了业内独一无二的垂直整合模式，甚至在全球经济危机蔓延期间依旧保持了盈利。无论是规模、复杂程度还是全球触角，今天的Intel都远超诺伊斯和摩尔1968年创办这家公司时的想象，而他所身处的商业环境，也绝不比另外四位Intel EO更容易应对。在他出任CEO之前的最后一个完整年度内，Intel实现营收340亿美元。到2012年，这个数字已经增至530亿美元。

“大家都认为，该公司在欧德宁的任期内取得了难以置信的成功，而且都源自Intel的核心业务。”美国投资银行Sanford C. Bernstein半导体行业高级分析师斯塔西·拉斯冈(Stacy Rasgon)说，“在他的领导下，Intel这部机器运转得很好。他们的营收大幅提升，利润率也有所增加。”

就连欧德宁的老对手、AMD前CEO鲁毅智(Hector Ruiz)都说：人们的评价远远无法概括这位Intel EO的成就。

不过，人无完人，欧德宁也并非没有失误。就连他自己也对曾经的一个决策懊悔不已，这个决策的对象已经在整个科技行业掀起了一场风暴——它就是iPhone。就在赢得苹果的Mac芯片订单后，欧德宁拒绝为当时尚未发布的iPhone提供芯片。

“我们最终没有赢得这项业务，或者说没有接受这项业务。具体怎么表达，要看你持什么观点。假如我们当初合作了，世界将会大不一样。”在Intel任职的最后一个月，欧德宁在一次长达两个小时的采访中对我说，“但你必须记住一点，当时iPhone还没有发布，谁也不知道它会有什么作为。总之，他们想让我们生产一款芯片，而且已经给出了报价，一分也不肯让步，但我们认为这个价格低于我们测算的成本。我看不到利益，认为无法通过量产弥补亏损。但事后看来，我们测算的成本是错误的，实际的销量比任何人的想象都高出100倍。”

在我们历时数小时的对话中，这并非我唯一一次听到欧德宁使用遗憾的口吻。“我从中吸取的教训是，虽然我们喜欢用数据说话，但在我的职业生涯中，我还是多次凭本能做出了决定，我应该追随自己的本能，”他说，“我的本能告诉我应该答应。”

欧德宁为人直率，魅力十足。虽然在商场浸淫终生，但他的内心还是喜欢当一个教育家，而不是销售员。他是那种会推荐大三学生阅读《Scale and Scope》的人——这本厚达780页的书讲述了工业资本主义的发展史。令人称道的是，无论是在拉斯维加斯国际消费电子展(CES)的晚宴上，还是后来在Intel总部的采访中，他都毫无保留地一一回复了我的提问，内容涉及他的CEO生涯、Intel公司和整个行业。当他不愿回答时，也不会回避，而是会直截了当地说：“我不想谈这个。”

但登台演讲时，无论是欧德宁的个性还是Intel的产品，都无法吸引太多欢呼雀跃的粉丝，毕竟当今的CEO似乎都应具备超凡的演讲技能。与乔布斯不同，当他登台时，台下不会爆发雷鸣般的掌声，更不会有人尖叫说：“我爱你，保罗！”然而，他们依然在芯片创新上保持了领先优势。他们是“摩尔定律”的坚定捍卫者，确保集成电路上的晶体管数量每过两三年都能翻一番。有人会说，欧德宁算不上什么创新领袖，他既没开发过无人驾驶汽车，也没有成立过火箭公司，但这或许是因为Intel所面临的技术挑战，需要的是风格不同的公司和领导者。

“他十分低调。他不是史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)，不是比尔·盖茨(Bill Gates)，但他的贡献与他们一样大。”曾经与欧德宁共事15年的Intel新总裁詹睿妮(Renee James)说。

以身作则、纪律严明、谦虚谨慎，这三条原则共同构成了欧德宁的管理秘诀。他总是很早上班，工作极其卖力，而且对自己要求很高。“他不会大吼大叫，也不会颐指气使地发号施令。他从不让我周日加班，也从不在周五让我多工作一会儿，但他这么做是为了让你能从容应对。”曾在2004年至2007年担任欧德宁“参谋长”的纳文·舍诺伊(Navin Shenoy)说，“他会激励你去做一些让我们所有人都自豪的事情。”

彼得·赛尔(Peter Thiel)或许会抱怨硅谷之所以没有开发出火箭背包和飞行汽车，是因为投资者和创业者总是在关注无聊的事情，但欧德宁的Intel却在2011和2012年投入了195亿美元的研发费用。这比Google多了80亿美元。

Intel有相当一部分创新都来自它的生产运营。过去两年里，Intel还花了200亿美元建设工厂。换句话说，短短两年间，Intel就专门投入400亿美元用于新产品的研发和生产！用欧德宁自己的话说，之所以持续投入巨资，是因为他坚信：“无论你开发什么产品，不管是服务器还是手机，最终的赢家都要拥有最优秀的晶体管。”这是Intel一贯的战略，也是他们一贯的方案。

Intel这种风格的企业，以及欧德宁这样低调而有能力的管理者，在今天的硅谷已经很少见。然而，几乎没有人能比欧德宁更能代表硅谷。40年来，欧德宁见证了整个PC时代的变迁。这段时期，Intel圣塔克拉拉总部一直都是他工作的中心所在。

欧德宁的办公室其实就是角落里的一个隔间，门口有一个临时休息室，里面摆着一台电视、几个展示柜，还有一株长势旺盛的植物。在这里，我让他畅想一下离开后的感觉。“很奇怪。40年来，我每天都打卡上班。”他说，“但我不会怀念从旧金山到这里的通勤路途。”在101高速公路来往了成千上万次，并通过数百次全球旅行累积了120万英里的美联航里程后，他似乎已经准备好停下繁忙的脚步。

亲历多轮电脑革命

尽管Intel的年营收已经高达530亿美元，而且在技术和商业上取得了许多成就，但很多评论人士还是不禁要问：在平板机和智能手机大行其道的今天，Intel还能否延续PC时代的繁荣？

这些用平整的玻璃覆盖的计算设备已经引领了行业变革，但却可以用两种不同的方式来看待这场革命。Intel的詹睿妮认为，Intel现有的业务仍将继续发展。“大家都希望平板机能够成为杀死PC的神秘力量。你认为平板机的本质是什么？其实就是PC。”她说，“PC的全称是‘个人电脑’。只要一款设备是通过各种应用来完成通用任务，那它就是PC。”她也承认，平板机的确与PC有着形态上的差异，但平板机仍是“一台通用电脑”。

另一方面，整个行业也已经围绕着平板机的崛起发生了剧烈的变化。消费者的资金逐渐分流，不再由微软操作系统一家独大，苹果和Google也分食了很多份额。旧式PC制造商举步维艰，而三星和亚马逊等行业新秀却实现了数以百万计的销量。

芯片行业的挑战也发生了变化。当今的芯片不再完全着眼于性能，而是更加看重能耗。受制于移动设备那容量有限的电池，每一瓦的功率能够带来多少处理性能，成为了最重要的指标。

半导体行业本身似乎也已经看到了更加剧烈的变革。在硅谷发展初期，芯片制造商都把硅晶圆工厂设在山谷地区，“硅谷”由此得名。1980年代，日本芯片制造商开始崛起，令美国厂商遭受重创，直到Intel在那个十年的后半期扭转局势。但此后，工厂逐渐迁出硅谷，有的搬到美国本土的钱德勒(Chandler)和福尔松(Folsom)，有的干脆搬到大洋彼岸的亚洲，多数都在中国台湾。

与此同时，每一代芯片在技术上都更具挑战，生产这些芯片的晶圆工厂造价也更高。芯片制造商需要实现巨大的销量才能弥补庞大的资本开支。该行业还需要面临残酷的周期性趋势，整个行业的繁荣与萧条规律令传统的管理技能彻底失效。有鉴于此，再加上其他一些原因，芯片制造行业过去20年间一直在整合。当今的半导体企业几乎都已经抛弃了晶圆工厂，将硅晶圆的生产业务外包给台积电、联电和GlobalFoundries等专业的代工企业。新一代的芯片设计公司不必斥巨资建设工厂，因此可以实现更加稳定的业绩。但有利必有弊，这也导致他们无法通过调整生产线获取竞争优势。这种转变迫使很多公司走向衰亡，但也让一些公司兴旺繁荣。

总体来看，至今屹立不倒的芯片制造商屈指可数，包括前文提到的台积电、三星，当然，还有Intel。

消费市场和工业领域的这两大结构化趋势，在原本默默无闻英国芯片设计公司ARM身上交织到一起。ARM原本是Acorn Computers、VLSI和苹果合作成立的一家公司，但现在已经专心于芯片架构的设计，通过向其他企业出售设计方案来创收。从某种意义上讲，他们其实是向苹果、高通、博通、Marvel、NVIDIA出售了一套“入门套件”，由这些企业以此为基础自主开发产品。

采用ARM知识产权开发出的芯片性能通常不及Intel处理器，但能耗效率却极高。虽然ARM曾经为苹果命运不济的Newton掌上设备生产过芯片，但在2000年代初，该公司就已经主导了所谓的“嵌入式”芯片架构市场。这些芯片并非通用计算设备，而是在汽车、硬盘和工厂中执行特定的任务。高度专业化的特点，也是ARM芯片价格如此低廉的原因之一。Intel的微处理器售价可能达到100美元，而ARM架构的芯片或许只有10美元，有时甚至不到1美元。今年第一季度，全球ARM架构芯片出货量达到26亿片。

早在智能手机诞生前，ARM架构就已经具备了节能和低价这两大关键属性，但这恰恰是移动设备制造商所苦苦寻找的。随着智能手机市场的爆发，投资者意识到ARM将在新兴的移动计算领域成为关键的一环，从而推动该股一路上扬。

对企业来说，选择Intel还是ARM，就好比在瑞士和阿芝特克帝国之间做出选择。“如果选了ARM，即使你厌倦了高通，还可以选择NVIDIA或其他公司。”市场研究公司Linley Group的老板林立·格文奈普(Linley Gwennap)去年对《经济学人》说，“但如果选了Intel，那就只能在一棵树上吊死。”

全球95%以上的智能手机都采用ARM架构的芯片。ARM在智能手机市场的地位或许仍然不及Intel对PC市场的掌控，但它所支持的整个阵营却可以与之媲美。

西蒙·希加斯(Simon Segars)将负责延续ARM的巨大成功。他将从7月1日起出任该公司CEO。当他在旧金山Parc 55酒店参加完有关“多行业商业生态系统”的研讨会后，我见到了他。他个子很高，很平易近人，也很愿意耐心而细致地讲解ARM为何吸引了如此多的盟友，而且如此幸运的原因。

“坦率地说，我们的模式是在一个健康的生态系统内发挥作用。我所谓的健康，是指生态系统内的人都可以通过自己的工作赚到钱。”他说，“经常有人问我们：你们为什么不把授权费增加三倍？因为你已经很强大了，你的客户该怎么办？如果我们那么做了，或许可以在短期内获得更多收入，但我们的客户却会遭殃，然后改做其他事情，或是导致企业的健康状况下降。如果我们非要从生态系统中攫取更多利润，支持ARM架构的企业就会减少，这会限制我们的发展。”

ARM在正确的时间找到了正确的位置，而他们所秉承的创新理念也得到了很多企业的认同。

“整个1990年代和2000年代初，拥有芯片开发技能的人才数量出现了爆炸式增长。这引发了很多创新，也催生了我们今天看到的各种电子设备。”希加斯说，“我们所扮演的角色就是提供这些设备所需的关键基石，也就是微处理器。我们会以极高的成本效率，向所有有需求的人提供芯片。这样一来，人们就可以把‘智能’融入到设备中。而在以前，由于需要从头到尾自主研发，所以他们根本无法做到。”

移动谜题：欧德宁早有先见之明

这些行业目前所经历的很多结构性变化，似乎都是可以预测的。感觉就像换一个人，就可以让当年的Intel走上不同的道路，充分利用这些趋势。至少，欧德宁本应预见到这些行业变革。

他确实预见到了，只是在调整Intel这艘超级巨轮的航向时，速度还不够快。他承认：“作为公司，我们的确预见到了低端设备的爆发，但出于种种原因，我们未能尽早做好准备。”

但毕竟，欧德宁还是成功地针对移动计算应用开发出了低能耗的凌动处理器。事实上，早在担任CEO前，欧德宁就在该公司的“战略性长期规划流程”(SLRP)会议上针对摩尔定律起草了一个我称之为“欧德宁推论”(Otellini Corollary)的理论。他在Intel的一间会议室里向我解释了这个理论，还半开玩笑地说，这是“用一张表阐述计算机行业的历史”。

Y轴是一年的设备销量，X轴是设备的价格，最左边的起点是1万美元的IBM PC，最右边则延伸到100美元。随后，他画了一条对角线平分了整个象限。

欧德宁边画边阐述着表上的各个位置所代表的意义。“等到价格达到1000美元时，大概是在90年代中期，整个行业一年的销量大概是1亿台。”他边说边在1000美元的点上画了一个圈，“而随着PC的价格继续下滑，当价格达到六七百美元时，销量就增加到3亿台。”他继续延长对角线，还在线上描出了一个点。“你就在这里。”他说，“我指的不光是手机，但在100美元的价位上，主流计算设备销量将达到10亿台。我们正在向这个方向发展。”

“我当时对我们的人说，我们会向这里发展。不过，要实现10亿台的销量，我们还需要做一些截然不同的事情……你必须能开发出10美元的芯片，还要实现很大的销量。”

“我当时就画了这样一幅图，让Intel开始思考超低价芯片。”欧德宁总结道。

“你觉得Intel对超低价产品的认识程度如何？”我问。

“我们已经做到了。”他说这话时，对着与我们一起的公关团队笑了笑。“我是2005年画的这幅图，所以距离现在已经7年多了。他们大概两年前就做到了。公司的所有人都认同这个观点，但要真正落实还需要一些时间。”

要扭转局势，确实需要一些时间。真正的问题在于，Intel的x86芯片在能耗效率上无法与基于RISC架构的ARM芯片媲美。Intel在性能上的优势一直无可争议，但能耗却很大。事实上，他们直到本月才刚刚推出了似乎能在关键能耗指标上击败ARM的芯片。

没人知道究竟为什么用了这么长时间。“我认为Intel仍然深陷困境，无法进入足以改变格局的重要领域。”台积电前北美主管马格努斯·海德(Magnus Hyde)说，“保罗加盟前就已经碰到这个问题，他掌舵期间一直没有解决，这恐怕还会持续下去。他们已经万事俱备：他们有能力，有客户，也有足够的现金收购其他企业。但似乎还是缺了点什么。”

“这是一家拥有10万员工和40多年历史的企业。他们对自己的业务无比擅长，没人能撼动他们，”分析师拉斯冈说，“但这也难免出现一些自大的情绪。”

“作为CEO，掌舵就是你的工作。”他接着说，“欧德宁未必没有远见，但他的确没能调转船头。”

鲁毅智曾在2002年至2008年领导AMD与Intel展开对抗，他认为，Intel之所以在移动领域进展缓慢，是因为过于关注与AMD的竞争。“过去30年间，Intel的重点一直都是打击AMD，这也让他们忽视了移动和低能耗的重要趋势。”他说，“他们应该加大对客户和未来的关注，而不是整天想着如何领先AMD。”

有人似乎认为，如果换个人当CEO，情况或许会更好。相信一个有改革能力的领导者没什么不好，但我们称之为“炒掉教练谬论”(Fire-the-Coach Fallacy)。有时，为一个组织指定新的领导者的确能够获得更好的表现。但如果你大致看看“魔鬼经济学”博客便会知道，更多情况下，我们都高估了更换教练或CEO的重要性。这并不是因为CEO不重要，而是因为企业的内部和外部环境更加重要。

与很多领导者不同，欧德宁似乎意识到这个事实。“Intel的文化不受CEO的左右，现在是，之前也是。”他告诉我，“我们的文化就是‘Intel文化’。”

当然，欧德宁很了解Intel文化，这也是他整个职业生涯的基础。从1974年加盟财务部门以来，他一路高升，最终在1983年成为与IBM打交道的关键人物。此后不久，Intel便放弃了存储业务。他与格罗夫密切合作，目睹了格罗夫如何处理信息，如何管理，如何制定决策。他还在克雷格·贝瑞特(Craig Barrett)的高管团队中历练了两年，亲眼见证了他如何在互联网泡沫破裂后带领Intel度过危机。

诚然，Intel的文化取得了令人瞩目的成功，但也显示对变革的抗拒。他们曾经成功完成了重要转型，例如1985年退出存储业务，专注于微处理器开发，并且在从台式机向笔记本转型的过程中顺利保住了领导地位，但这种专注的精神和庞大的规模在为Intel赋予强大实力的同时，也导致这家公司无法迅速改变航向。如果你手下有4000名博士和另外9.6万名员工，想要灵活转向绝非易事。

不过，欧德宁从2005年就已经启动的转型，或许最终可以在科再奇的任期内完成。凭借着技术上的领先优势、对产品的极致追求，以及庞大的规模，Intel完全有可能开发出令人赞叹的芯片，并以合理的价位吸引手机和平板机厂商放弃对ARM生态系统的承诺。

“我们已经推出了一些有竞争力的产品。如果他们在几年内推出一流的产品，我也不会感到意外，”拉斯冈说，“他们在制造工艺上所作的努力将发挥很大的作用。”

欧德宁认为，Intel当前的处境与迅驰笔记本芯片当年的状况类似。他说：“Intel当时下了大注。首席产品官浦大卫(Dadi Perlmutter)和我2011年就对移动业务下了很大赌注。当时台式机占据80%的份额，可能有90%，而且增势不减，笔记本还不够便携，但我们还是认为笔记本是未来的趋势，并由此催生了迅驰平台。”

由于迅驰十分优秀，让人欲罢不能，所以也赢得了苹果联合创始人乔布斯的青睐。“对比表明，Intel架构的笔记本与苹果的笔记本，在性能、电池续航等指标上有着天壤之别。”欧德宁说，“这正是他们看重的。”

要知道，苹果曾经对Intel极度反感，甚至在1996年的Mac广告中放火烧了一个Intel吉祥物，可如果连苹果都能爱上Intel芯片，现在的ARM芯片制造商难道就不会改旗易帜吗？

创新文化之战：实验室VS.生态系统

无论对错与否，40年来，硅谷已经成了创新的代名词。现在，它早已不仅仅是一个地名，更是一种象征。当欧德宁1974年加盟Intel时，旧金山南部半岛地区和圣塔克拉拉谷在美国人心目中已经合为一体，成为了未来的熔炉。虽然Intel那一年的营收只有2000万美元，但那些芯片显然会改变世界，更何况它们的价格下滑得如此之快。整个Intel都是由个人建立的，遵循了资本主义结构，而且利用了冷战时期的研发资金，但这些存储和计算设备的影响却难以预测。几

年后，《纽约时报》以此为素材撰写了一篇题为《硅谷革命》(Revolution in Silicon Valley)的文章，副标题是：“一位高管说：‘推动科技发展的根本动力是赚钱。’现在，他们能将科技用于何处？”

这似乎是主流媒体对硅谷最早的报道，它抓住了所有的要点：提到了曾经的果园，似乎不太可能引发革命的各种低矮建筑物、热门的消费品、高度竞争的行业、大规模的创新，优秀的人才、“摩尔定律”这样的构想，以及认为此事只有在硅谷才能做成的很多“例外论者”。

硅谷的创新沿着两条相互矛盾的路线展开。一方面有人认为硅谷是一套创业者、发明家、金融家和研究人员组成的生态系统。企业可以分拆、重组。分拆后的部门可以崛起为更大的企业。创业公司能够颠覆整个行业。竞争对手可以先合作再竞争，然后再合作。如果将这样一批敢于冒险、不怕失败的人集合起来，就会形成“1+1＞2”的效果。这种观念的基础在于，人们相信，对创新最为有利是网络化的公司和人群结构，也就是生态系统。

但另一方面，还有Intel这样的公司存在。长期关注硅谷的记者迈克尔·马龙(Michael S. Malone)曾在1985年出版的《The Big Score》一书中表示，无论从公司结构还是思维方式来看，Intel都像是一个实验室。“了解庞大的研究团队，对于理解Intel的发展理念至关重要。”马龙写道，“在研究团队内，从项目总监到清洁工，所有人都是平等的；每个人都贡献着自己的专长，最终目的都是为了开发一款成功的产品。”

马龙还表示，Intel的文化并非源自一批目标不明的冒险者，相反，这里的人都有着坚定的信仰，像机器人一样奉献自己的精力，实现Intel的目标。“从某种意义上讲，Intel就像是一个营地，里面聚集了大批聪明的年轻人，他们有着无限的精力，但目标却很明确。”他接着说，“这也是Intel的多数新员工都刚刚大学毕业的原因：他们不希望这些孩子受到企业生活的污染……年轻人身上经常可以看到令人难以置信的执着信仰，而Intel的员工恰恰就有这样一种信仰：他们坚信自己的企业是全球同行中的佼佼者；他们坚信，自己已经成为一个志同道合的团队的一份子，将以全人类的名义对抗黑暗的力量。”

这是一种截然不同的创新愿景。这是一帮合作密切、组织严密、信仰坚定的人。这也正是竞争对手和供应商长期以来所遭遇和抱怨的，有时甚至会引发监管机构的关注。

“他们很难对付。有些高管私下里跟我说：‘我们确实不好对付。’瞧，他们自己都承认了，这的确是事实。”台积电前北美主管海德说，“与他们谈判时，你会感觉很不爽。”

而当“失败也很酷”的理念响彻硅谷时，Intel的格罗夫却将所谓的“创造性对抗”奉若神明。这种模式鼓励人们相互竞争，无论是成绩还是错误，都会明确展示给大家。

整体来看，无论是研发还是生产，Intel都会独立部署。这不是一套生态系统。尽管它有很多商业合作伙伴，而且保持着良好的关系，但在创新上，Intel却始终孤军奋战。

Intel的这种战略屡试不爽，几乎所有竞争对手都被斩于马下。Intel是全球唯一一家能够持续推进垂直整合商业模式的芯片公司。“他们掌握了这种方法，这是属于Intel的方法，对他们起到了极好的效果。”海德说。

欧德宁征服AMD的过程已经成了“Intel之道”的经典案例。一直以来，AMD之于Intel，就好比布鲁克林之于曼哈顿。欧德宁本人从商学院毕业时，就同时收到了两家公司的录用通知。双方的竞争一直都很激烈，直到欧德宁占据了上风。AMD后来又再次重新崛起。他们凭借着64位处理器对Intel形成了打击，不仅性能超过Intel，价格也更低。AMD的股价也一路攀升，达到了难以想象的高点。但到2008年末，Intel却遏制了AMD的增长势头，并令其陷入混乱。最终，AMD于2009年初分拆了制造业务，退出了芯片制造行业。在这场旷日持久的较量中，Intel最终以“技术性击倒”获胜。“他们埋葬了AMD。”拉斯冈坦率地说。

当然，Intel因为采取一些强硬手段排挤AMD而遭到了起诉，这并不光彩。不过，该公司最终于2009年末向AMD支付了12.5亿美元，了结了官司。

有一点是明确的：当Intel集中精力对付一个对手时，他们就很难战胜。“Intel总能重振雄风。”欧德宁对我说，“我们会投入资源，而且非常专注。所以，千万要小心。”只要锁定了目标，他们就会在创新、生产和竞争上超越对手。

这再次把我们拉回到移动行业的问题上——Intel十年来一直未能成功渗透这一领域。引人注意的是，Intel此次的对手是一批芯片制造商，但他们所使用的芯片技术却都来自规模相对较小的ARM。Intel有规模，也有优势，但他们这一次的对手其实是与之对立的另外一种创新模式：生态系统。这是硅谷两大创新理念之间的碰撞。如果你是蜂群，高通就是蜂王。问题是：如何让蜂群团结一心？

如果你是Intel，应该瞄准哪只蜜蜂？肯定不是ARM。

“ARM是一种架构，他们只提供授权。”欧德宁说，“如果我想与ARM竞争，那就得对外授权Intel的架构，然后借助授权费赚钱，可如果那样，公司的规模大概就会缩小三分之二。”

“作为CEO，我的重要使命就是告诉员工，我们的竞争对手是谁，我们要瞄准谁。我不想让他们瞄准ARM，我想让他们专心对付高通或是NVIDIA或是德州仪器。”他接着说，“或者说，如果苹果这样的企业使用了ARM的技术来开发手机芯片，我希望他们能集中精力开发最优秀的芯片，展示给苹果，让他们心甘情愿买我们的东西。”

我把欧德宁的这番话转述给ARM的希加斯：Intel会打击ARM阵营中的成员，因为他们能够生产最优秀的晶体管，而晶体管才是最重要的东西。

希加斯回应说：“Intel长期以来都会投入巨资开发领先技术，并部署远超竞争对手的工艺。这是事实，没人能否认这一点。晶体管当然很重要。晶体管的使用方式非常重要，科技领域过去几十年的爆炸式增长已经证明，必须要进行创新，而且不能把创新只寄托在一家公司身上。如果全世界所有的芯片都来自一家公司，无论是Intel还是其他企业，那就势必限制创新。”

但欧德宁或科再奇不能把Intel的目标瞄准ARM这种“无形的”对手。欧德宁说，行业观察人士真正应该问的问题是：“你认为Intel能击败高通吗？你认为Intel能击败NVIDIA吗？你认为Intel能与三星竞争吗？”

答案或许是肯定的，Intel可以与其中任何一家竞争，但可能无法与所有企业竞争。

或许，这艘巨轮还将再次主导科技行业。“如果展望未来五年或是十年，他们有可能会埋葬所有对手。”拉斯冈说。

文：新浪科技