学财务出身的杨东文对数字极为敏感，在解读上半年创维的业绩报告时，只要与数字有关的问题，他都可以毫无误差地回答，细到一个小数点。

在创维员工的眼中，杨东文细致、严谨而务实，在其掌舵创维的半年时间里，不仅确立了1+3的战略布局，并且对创维管理架构、文化建设等进行了一系列的改革。

“将员工的个人事业与企业事业捆绑在一起是创维稳定发展的精髓。”杨东文认为。他不仅明晰了各产业公司的管理架构，将其定义为集团投资下的事业部管理体制，即财务投资型的管理模式，并鼓励员工以持股的方式在创维内部进行二次创业。

创维上半年的业绩报告显示，实现销售收入达163.89亿，同比增长25.4%；利润6.18亿，同比增长27.4%。

杨东文称“这仅是创维的一个开始。”接下来，杨东文的新课题是，让创维突破千亿规模的同时确保公司毛利率的稳定增长。

战略：1+3产业布局

劳动力成本的持续升温正威胁以制造为主的家电企业，而在珠三角一带，这一影响更为明显。

“在建筑工地木工一个月工资一万多，而且还请不到。好的水泥工一个月也是一万多，技术的蓝领工种在深圳供不应求。”创维集团总裁杨东文表示。

除此之外，国家7月正式实施的废弃电子产品处理基金政策加重了彩电企业的负担，“彩电每台废旧回收基金为13元，按创维平均单价3300元、今年810万台销量计算，今年将缴纳1个多亿。”杨东文表示。

在杨东文看来，彩电消费需求增幅的下降难以支撑企业更大规模的发展，据相关调查研究机构显示，近两年，国内彩电销量增幅仅3%。

单点变多点是未来几年创维发展战略之一。创维上半年的财报显示，机顶盒、冰箱、液晶模组已成为创维彩电主营业务之外的三大收入来源。“机顶盒去年完成1400万台，今年预计1600万台将排名全球前三名，其中出口1000万台。”杨东文透露，创维机顶盒每年30多亿的销售额，已占公司整体营收的13%。

此外，创维开始由“黑”到“白”。2011年3月，创维在南京投建白电工厂后，开始以“农村包围城市”分食冰箱市场，杨东文认为，创维投资冰箱并不是一件拍脑袋的事情。

“我们发现在创维的专卖店中，很多代理商在夏季处于空闲状态，他们希望销售冰箱、洗衣机季节性较强的产品。”杨东文认为，创维目前拥有的41个销售分公司、209个办事处，15000家零售终端并没有发挥网络分销的效率。而利用创维在三、四级市场的渠道网络，其冰箱1-10月份已销售52万台，“今年销售将达70万台，实现10个亿。”杨东文表示。

在上游领域，创维液晶模组开始从电视机延伸至手机。“手机模组业务一年大概销售4500万台，电视机模组今年将实现2000多万部。”杨东文透露。

为此，创维已确定了1+3（彩电+白电、机顶盒、模组）的产业布局。

策略：提升高端产品比例保证毛利润增长

近两年，国内彩电市场需求不旺，为扩大销售规模，国内彩电品牌开始以OEM、ODM的方式向海外市场突围。

“从全球来看，靠OEM、ODM出口的台湾厂家主要有富士康、冠捷等，除富士康保持在8%的毛利率外，OEM、ODM毛利率均在3%-4%。”杨东文透露，创维彩电OEM的毛利率在4.8%，上半年，创维彩电海外市场销售额的增长却拉低了公司整体的毛利率。

一个现象是，长期陷入低价、低利润泥塘中的国内彩电品牌，难以通过自有品牌获得海外消费者对其品牌的认可。

创维近两年一直通过提升高端产品的比重来摆脱低端产品形象。“当判断某一款新产品将成为主流时，半年之后，这款产品已经占到创维整体销量的50%。”一位调查研究机构的行业分析师表示。

这也保证了创维内销彩电获得20%以上的毛利率。但杨东文仍不“满足”，在他看来，在智能电视时代，靠整机获利的空间有限，未来更多利润空间在硬件之外。

今年，创维加大了软件研发的投入，上半年的财报显示，创维的管理费用率明显上升，仅彩电相关的软件研发和技术开支已将近9000万元。“这仅仅是个开始。”杨东文认为，接下来，创维更多的精力将放在提高品牌价值上。

组织架构：财务投资型的事业部管理模式

从一个操盘手到掌舵人，角色的转变让杨东文更多时间花在公司整体的管理架构上。

相对拥有从彩电、白电、机顶盒、模组等相对多元化的产业公司，创维此前的管理架构和模式并不明晰，调整之后，各产业公司被定义为为集团投资下的事业部管理体制，即财务投资型的管理模式。

“该管的管起来，把该放的放。”杨东文表示，创维即将成立一个财务公司，作为集团整体的财务结算中心，充分将资金的效益发挥起来。例如，各产业公司根据每年的销售规模提前预支资金，超出部分则向集团贷款。

另外，创维设立共赢机制，将个人事业与企业事业捆绑在一起。各事业部完成既定的销售目标后，员工根据销售额和利润进行分红外，杨东文更鼓励员工控股进行二次创业。

（本文来源：腾讯科技）