双鱼座男人张近东与双子座男人刘强东之间的较量，不仅震动业界。国家发改委介入调查电商“8.15价格战”，并在9月5日初步认定，京东商城、苏宁易购、国美电器及旗下网上商城三家电商存在价格欺诈等行为。

然而，任何非市场手段的参与，都难以让“二东”握手言欢。新一轮狮王争霸刚刚揭幕，看来虎头蛇尾，其实不过是吹响战前号角。身处北京城，已很难跳出这两家公司的广告轰炸：出门坐地铁，一面广告位是京东商城，另一面就是苏宁易购；打开报纸，两家的促销广告正打擂台；回家打开电视机看《中国好声音》，前面的广告是“网购上京东，省钱又放心”，后面就是主持人华少喋喋不休的“感谢苏宁易购”。

8月下旬的一天，坐在南京徐庄苏宁总部会议室，着蓝色竖条衬衫、藏青色长裤，张近东保持着一贯的沉稳，但偶尔也会提高声音。

“我们有一个同行发微博，说他比苏宁(易购)增长多，我说他要比苏宁(易购)增长多的话，苏宁送给他！”他还与记者设下了一个小小的赌局：如果苏宁易购增长速度赶不上“这位同行”，他就把一台最新的三星大彩电送出去。

不用猜，地球人都知道“这个同行”指的是谁。不过，苏宁内部依然有一种不将京东视为对手的骄傲。“我们是大人，京东还是小孩子，大人打小孩，不是一个量级的。”一位不具名的苏宁员工说。

家电与电商，本来就是两个刺刀见红的战场，中国现代商战史上最惨烈的价格战皆产生于此。2008年以来，电商几轮大洗牌，如今已从局部战争变为世界大战。曾有人预言电商未来只有两大集团：“阿里系”与“非阿里系”，“8.15”之战却恰恰由“非阿里系”发动，这隐喻着价格战绝非一时冲动，而是理性的“赌局”。苏宁与京东，唯有踏入更宽广的平台，搭建自己的生态系统，才能消除隐藏在内心深处的不安全感。

丛林之中，处于食物链顶层的猎食者，都需要更宽阔的生存空间。从线下看线上，或者从线上看线下，它们都看到了互联网对于传统零售行业的巨大整合力，既然目标相同，游戏参与者注定会在某个时点相撞。

以苏宁为例，半年报显示，2012年上半年其线下门店销售额为419.1亿元，仅比去年同期增长0.6%，线上线下共实现净利润17.45亿元，同比下滑29.11%，可比店面销售收入同比下降了10.38%。连锁门店布局也在收缩，上半年，苏宁净增门店只有5个。

与此同时，张近东的梦想却如此宏大，苏宁正计划彻底转型—从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+亚马逊”。到2020年，苏宁要成为万亿级企业，其中，电子商务销售3000亿，实体店销售3500亿。而截至2011年，苏宁整体销售规模为1900亿，大部分来自实体店销售。

因为连续质押股票，以358亿身家名列“2011福布斯中国富豪榜”的张近东也遭遇缺钱的质疑。今年7月5日，作为苏宁电器(002024.SZ)第一大股东，他自掏腰包，拿出35亿元参与苏宁电器定向增发。由于审批造成的滞后，此时股价已比12.15元增发价下跌了30%以上。增发完成后，苏宁电器股价仍一路下行，最低探至5.57元。如果按照市值计算，35亿元已经蒸发了一半以上。8月8日，为了应对股价下跌造成的质押品不足，张近东又将个人持有的4.42亿股苏宁电器股票质押给了信托投资公司，加上已全部质押的定向增发股票，他已将占苏宁电器总股本9.89%的股票质押了出去，这也占到了他持有的苏宁电器股份的32.59%。

虽下了如此大注，但张近东不认为自己在“赌”，他认为一切皆在掌握之中，“苏宁线上、线下的发展都是基于系统考虑，我们是有能力的顺势发展，不需要赌，也没有必要。”拿起手边的白瓷杯，他喝了几口茶，放下茶杯，略微向后挪了下身子，靠在沙发后背上。“苏宁是一家优质的上市公司，如果我的企业没有风险，我个人的投入有什么风险？”

2008年，接受本刊采访时，张近东曾谈到，“有人今天把房子盖到了5层楼，就说他房子最高；苏宁的房子还没有出现。但我的计划是盖100层，现在还在打地基，所以还没有出地面。苏宁做的更多工作在后面，是别人看不到的。”(详见本刊2008年8月报道：《苏宁：赛点2008》)彼时他暗指的对手尚是国美，而京东在这一年销售额仅13亿元，亏损，并被传统流通业大佬忽略。四年之后，京东计划销售额过600亿，依然亏损，即使苏宁依然将它视为“小孩子”，它也已有实力用激进方式显示自己的存在。张近东今年49周岁，五十而知天命，天命之年，苏宁是否已建好百层地基？

【上篇】平台对决

终端的硝烟只是表象，电商这一轮的较量已超越粗暴的价格战，是平台级对决，比拼的是营销、配送、供应链、仓储、资金、人才，以及链条上的每一个环节

“我们的竞争对手就剩下苏宁了，这也是京东最后一场恶战。”8月20日，北京北辰世纪中心办公室内，刘强东告诉本刊记者，他说话时手里总抓着纸巾—鼻炎又犯了，“如果打输了就是找死，打赢了就超过它了。”

再将时钟向回拨4天，刘强东在微博上公开叫阵：“从明天上午九点开始，京东商城所有大家电价格都要比苏宁线上线下便宜！并且无底线的便宜，如果苏宁敢卖1元，那京东的价格一定是0元！买大家电的人，不关注京东必吃亏！”

张近东没有直接发声，第一时间应战的苏宁易购总部执行副总裁李斌表态：“我重申：苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。明天9：00开始，苏宁易购将启动史上最强力度的促销，我一定能够帮刘总(刘强东)提前、超额完成减员增效目标。一起努力！”

约架，不一定要到朝阳公园。第二天，京东商城和苏宁易购的独立用户访问量(UV)均暴涨了2倍以上，两家网站一度瘫痪。当天下午很多大家电商品就挂出了“缺货”的告示。又过了几天，交战双方再无大规模的降价。

大家电是苏宁的利润奶牛，2012年上半年，它占据了苏宁电器销售额的47.6%，比数码IT产品的毛利率要高出一倍有余，比小家电的影响力也要大得多。而以自己的“短板”攻击别人的“长板”，刘强东已非第一次，他曾经挑起与当当的价格战。通过将战火引到别人的地盘，自伤八百杀敌一万。

刘强东最初希望看到两大成果：一是将苏宁国美线下门店高达2000亿元的年销售额吸引到线上，二是给苏宁电器股价进一步施压。

两个目标都未收到立竿见影的效果。从8月15日开始，苏宁顺势推出线下门店和线上电商联动，门店喊出了“与京东比价”的口号。记者曾在战火正酣时走访苏宁北京多家门店，售货员透露晚上下班时间延长了近两个小时，他们鼓励顾客看着门店内液晶屏上滚动的京东价格作比较。

8月并非大家电销售旺季，苏宁门店销售额却比去年同期暴涨50%以上。易购也声名鹊起，最高一天销售额突破了3亿元；今年上半年苏宁易购全部销售额也不过52.8亿元。苏宁和京东激战当天，苏宁电器第二大股东苏宁电器集团有限公司宣布未来三个月内对公司股票进行增持，增持总金额合计不超过10亿元。受此利好刺激，当天苏宁电器股价大逆转，上午还下跌了5%，下午却直接拉升到涨停板，此后一直稳定在6元以上。

9月1日，苏宁易购反攻，启动电脑、手机、数码等3C产品的大促销活动。李斌宣称，“如果比京东贵，我们就差价两倍赔！战斗已经打响！微博不是战场！请京东准备好货源！大家比比看！”3C产品仍然占据了京东销售额的将近一半，苏宁易购要直接攻击京东的心脏，而京东也早有准备，推出了一批特价商品应对。

刘强东牙口虽好，却啃不动苏宁，但张近东也并不轻松。

如果没有大股东增持，股价继续下跌，张近东还将质押更多的股票。8月13日，苏宁电器宣布拟发行规模不超过80亿元的公司债券。值得注意的是，此为苏宁上市以来，首次面向一般社会公众募资。

两个月间募资127亿元，苏宁历史上从未有过。此前苏宁的三次增发基本都间隔一年，金额最高一次是2009年的30.55亿元。这次的127亿元，相当于苏宁2011年净利润约两倍半。

据央行征信系统的数据显示：截至8月初，苏宁集团(苏宁电器第二大股东，张近东为其实际控制人)贷款48亿元，对外担保96亿元，总计负债144亿元。而苏宁要拓宽融资渠道，尽可能获取更多资金。张近东的理由只有一个：“企业要发展”。目前，张近东个人并通过润东投资共计持有22.4亿股苏宁电器股票，占30.34%，他的个人荣辱，已与企业牢牢焊接在一起。

终端的硝烟只是表象，电商这一轮较量已超越粗暴的价格战，是平台级对决，比拼的是营销、配送、供应链、仓储、资金、人才，以及链条上的每一个环节。

刘强东之前未逢敌手，恰恰因为京东比其它电商都更“重”。论营销，京东更懂得制造话题和气氛；论资金，拿到了15亿美元融资足以傲视群雄；论供应链，已拥有10多个集中式仓库和数万名配送员，并准备继续投资100亿元，建设一个拥有7个全品类一级仓库、80多个二级仓库、6000多家三级物流配送中心的庞大物流配送体系；论人才，汇聚了来自百度、宏碁、甲骨文等诸多大公司的悍将。正是凭借“重兵器”，京东才得以击败多数“轻”得多的电商竞争对手们。

而“重”，也是苏宁的优势。张近东认为自己最大的“底牌”就是苏宁强大的后台支撑体系，它包括仓储、物流、配送以及把后台系统整合起来的信息系统。

苏宁在全国已建设88座大型仓库，自建物流体系号称能够覆盖全国1000多个城市，目前还计划再建12个自动化仓库，主要用于苏宁易购小件商品的分拣。

通过一套信息系统，苏宁将自己的供应链系统与前端电商网站和实体门店紧紧地连接，该信息系统最早起源于2005年上马的SAP/ERP系统，苏宁也是国内最早采用全套SAP系统的零售企业。此后，在IBM帮助下，苏宁又先后实施了网站系统、商品管理系统、资金管理系统、短信平台系统、POS系统、办公自动化系统、HR系统，以及针对最终消费者的B2C系统和服务上游供应商的B2B系统。

弘毅投资总裁赵令欢记得，在与张近东的一次见面中，他发现张凭一部手机，就能够对苏宁实时业务情况了如指掌。一位电商竞争对手负责人也曾测试过苏宁的系统，他先在苏宁易购下了一台手机订单，过一会儿他打电话到苏宁易购400客服电话去取消订单，然后又通过400客服恢复订单，并要求到附近的苏宁门店取货。到了门店，他以改变主意为由，取消了手机订购。经过这番折腾后，他发现苏宁尚能应付自如。

相对于京东，苏宁在家电领域还拥有强大的低成本采购能力—每年超过1000亿元的销售额，使得苏宁在与多数供应商的谈判中都处于强势地位。

“我们已经仔细分析过了，对手根本没有这个实力，更没有这个能力去打价格战。”提起8月15日，苏宁易购总部执行副总裁李斌流露出掩饰不住的自信。

从今年4月18日开始，苏宁易购每月的18日都要举行降价促销活动，在此之前，为了准备8月18日的“大促”，李斌和易购采销团队忙了45天准备货源，李几乎与所有家电品牌厂商都谈了差异化促销手段。他自称很清楚对手在货品上的底牌。“你只要认真分析就会很清楚，100亿规模与1000亿规模成本一样吗？”

大家电战斗才打了一个上午就只能停火了，京东已有半数以上大家电促销商品卖断了货。由于不愿意承受价格战造成的损失，一些大家电供应商甚至主动退出京东供应体系，海尔电子商务总经理宋宝爱就公开宣称“京东商城价格战打得太低，我们于今年8月停止与其合作。目前还与国美苏宁合作，因为他们都是统一集采，我们无法回避。”

在大家电领域，线下消费向线上转移仍然非常缓慢，电器门店销售不降反升。苏宁电器副董事长孙为民算了笔账：目前苏宁大家电毛利率在21%－25%，而运营成本一般会在10%－11%之间，即使打价格战，苏宁仍然有10个百分点的降价空间，并保证不会亏损。

京东虽无门店的支出，但在仓储、物流、配送和广告促销上仍需大量投入，算下来总体成本仍然高达10%左右，不低于苏宁，而由于规模还不够大，采购还达不到规模经济，京东“挤”利润很难。

外部投资人表示过对苏宁的支持。“如果要打价格战就打好了，我们可以帮他们(苏宁)。我在美国期间，还听说有人在通过融资融券打压苏宁的股价，股价我管不着，作为投资者，我们至少会在苏宁待上5－8年。”8月29日在武汉举行的弘毅投资2012年会上，弘毅投资总裁赵令欢表示。而联想控股董事长柳传志也表态：“联想控股作为弘毅投资的LP(有限合伙人)，也问过他们对电商行业是否看透了，他们说看透了，我们坚决支持他们。”

不过，如果价格战旷日持久，苏宁未来收益仍将大幅下滑，投资者能否一路跟到底？他们的增持意愿还在未知之数。而京东尚未IPO，投资者对此战的态度虽有多种推测，但投资人总要熬到一个理想的退出机会，至少要推动京东跨过这道坎。

精明如刘强东，内心中也清楚短期内根本无法撼动苏宁在大家电领域的领先优势。它们其实都不在乎一城一地，视野也早就超越3C、家电，而是要鲸吞中国零售市场，双方都在竭力扩充自己的货品品类。京东之所以发起进攻，真实意图之一是以攻为守，令苏宁无暇他顾，自己则大力发展POP(京东开放平台)业务。

做鞋类垂直品牌电商的优购网CMO徐雷发现，自从6月18日开始，京东就不断进行各种鞋服类促销活动，其中大部分商品都采用了POP运作模式，即京东吸引商家到自己的大平台上开店，商家定价，京东从商家销售额中扣除5－8个百分点作为平台服务收入。商家可以选择京东的仓储、物流和配送并向京东支付一定的费用，也可以自己找第三方。未来，京东还可以通过出售广告位、开放数据分析功能、开发促销工具、协助办理保理业务等方式，向商家收取费用。

“POP一般都是非标准产品，客单价相对较低，不适合短期内上营收规模，但由于投入较低，有利于提升京东的利润率水平。”他还注意到，今年上半年美国亚马逊来自开放平台的营收已占到40%的比例，而利润所占比例则要远远高于40%。毕竟，卖数据和服务要比搬箱子挣得多。

周大福、杰克琼斯、张裕等知名厂商已进驻京东，“我们去年通过开放平台实现的营收有20多亿元，今年如果顺利的话将能够达到140亿元，预计将占到全年营收的20%以上。”刘强东称在他的长期规划中，来自开放平台的收入要占总收入的50%。“我们的配送8月底就已经开放了，仓储大概在2013－2014年左右开放。将来京东还有网站服务、Web平台服务、仓储服务、配送服务、POS机刷卡、在线支付服务，还有云服务，说白了到最后我们变成了一个方案解决商，靠这些来赚钱。”

苏宁易购紧盯着同样的标靶。7月，易购举行开放平台战略发布会，吸引各种品类商家入驻，并针对商家提供采购、销售、库存、仓储物流、售后、数据分析等整套服务。据张近东提供的数据，目前已有4000多家厂商向苏宁易购提出了申请。

苏宁曾多次将未来描述为，“亚马逊+沃尔玛”，但2011年张近东曾在美国考察数月，他既没有去沃尔玛总部所在的阿肯色州本顿维尔市，也没有去亚马逊所在的华盛顿州西雅图市，而是径直去了科技公司最为集中的硅谷，参观考察微软、IBM、谷歌、Facebook等公司。“信息技术让我很震撼，很兴奋。美国这个市场有很多的机会，不过我们更有机会，更加充满信心，能够做到后来居上。”苏宁计划今年在硅谷建立自己的研究院，研发自己的云服务解决方案，并在9月底联合日本先锋公司推出云服务手机。

招数千变万化，但“二东”都希望消费者能够在自己构建的生态圈中，解决几乎所有购物与服务问题，这意味着他们难免入侵阿里系的地盘。

之前，阿里巴巴占领了外贸电子商务、淘宝解决了网民长尾需求、支付宝解决了网购的小额支付；之后，“阿里系”又顺势推出了主打B2C的淘宝商城(后更名为天猫商城)，瞄准的是国内消费者对品牌商品的需求。今年5月天猫召开电商促销大会，它的全年交易额计划惊人庞大，达到2000亿元，是易购与京东今年计划之和的两倍多。

天猫主要的供应商也是品牌厂商。宝洁中国于2009年进入电子商务领域，并在天猫建立了旗舰店。如今，其与淘宝、天猫、京东、1号店均有合作。负责宝洁电子商务的Nancy表示，因为与天猫合作最早，几年磨合下来，它已成为宝洁在电子商务领域业绩最好的平台。宝洁在天猫旗舰店第一个月销售额仅有70万元，现在已增长到了千万元级别。

拥有更强后台能力的京东与苏宁加入战团，他们对天猫的冲击也显而易见。据本刊调查，一些品牌厂商已开始为11月11日“光棍节”的促销活动做准备，却因到底选择哪家电商平台而犯了愁。

赵令欢认为，未来市场上天猫这样的信息交易平台与苏宁易购这样的商务交易平台会长期共存。不过，天猫在仓储物流上的发力，苏宁、京东在开放平台上的野心，将使得两种不同类型的平台发生新的遭遇战。

确实，在张近东的长期规划中，他的竞争对手并不是刘强东，而是“拿着望远镜也找不到对手”的马云。

【下篇】实与虚

苏宁并未变“轻”，反而会越来越“重”。它更大的野心在于打通线上线下，这也是相较其它电商对手的独门武功。

张近东曾遭遇过足够彪悍的对手，例如黄光裕。

在家电连锁业黄金年代，逐渐形成“北国美南苏宁”的竞争格局，而2008年之前，国美风头一直压过苏宁。2005年7月，国美杀入苏宁根据地南京，旗舰店就选在了苏宁总部所在新街口附近，扬言饮马长江。由于促销手段过于生猛，巨大人流甚至将国美门店一扇玻璃门都给挤碎了。

是役，张近东占了个“稳”字。他亲自坐镇，没有让国美在南京占得便宜。随后几年，国美开始疯狂收购，并永乐、吞大中，气势逼人，而苏宁却将更多的精力投入后台物流配送和信息系统建设。2008年底，国美由于黄光裕入狱陷入混乱时，苏宁在一年内开出400多家门店并一举超越国美，成为电器连锁业新龙头。

22年发展历史中，苏宁也曾经历几次转型：从空调经销商转向家电零售商，从家电零售商转向了3C及家电连锁零售商。如今，张近东希望苏宁变身为线上线下互动、虚实结合的大零售平台服务商。他以电器起家，但现在所下的一盘大棋，却是要拿掉苏宁后的“电器”二字。

有分析人士将苏宁分布在全国各地的1700多家门店视为累赘，在苏宁内部，却将实体店视为转型中的定海神针。“到2020年，我们计划将门店数量扩张到3500家，不过门店组成结构会发生很大变化。”苏宁电器副董事长孙为民透露。

北京北三环联想桥东北角有一家苏宁电器门店，开了近10年，虽只有不到4000平方米，产出却在北京各门店中遥遥领先，有苏宁电器“京城第一店”之称，如今将附近的店铺也买下来，正进行内部装修。9月28日，新一代实体零售门店—苏宁EXPO超级店即将迎来第一批客人。

与电器连锁店不同，新的EXPO超级店上的LOGO中去掉了“电器”二字，新店中的商品将会拓展到智能家居、商务办公、游戏电玩、电子电教、健身休闲、汽车用品、金融服务等诸多领域，实现全业态经营模式。新店中会建设微软和三星体验中心，让消费者一站体验这些厂商的全品类产品；还会引入厨房的“体验墙”，让消费者现场感觉厨房整体解决方案。此外，新店还将引入儿童乐园、咖啡馆、三大运营商和歌华有线的无线全覆盖。总之，新店看起来更像是个迷你的Shopping Mall。当然，其中也少不了易购提货专区，以及苏宁电器服务和维修中心。

新店内陈列的家电与非家电数量五五开，计划在十一黄金周期间完成2亿元销售额，销售额比例预计会是家电与非家电七三开或六四开。

9月，苏宁将忙碌异常，它计划在北京、上海、广州、南京四大城市开业4家EXPO超级店，年底之前累计开设16家门店，三年内完成300家门店建设，这些超级店都会开设在一二线城市的核心商圈。

绕到北京西四环四季青商圈，一家名为乐购仕的非传统零售店也将于9月底开业。这是一家具有80多年历史的日本老字号家电百货连锁企业，2011年6月，苏宁电器收购了其51%的股份，成为控股股东。

而站在南京最繁华的中山北路和山西路交叉路口，东北角也矗立着一家乐购仕门店。每一层都用不同主色调进行布置，琳琅满目的商品中除了电器之外，还有很多从日本进口的化妆品、玩具、厨具、水杯和装饰电视，哆啦A梦玩偶格外醒目，看起来其中很难找到太多苏宁的基因。不过乐购仕对面，还有一家苏宁电器连锁店。走过十字路口向东就到了湖南路，路两边的一些老旧住宅已经准备拆迁，据当地人介绍，苏宁已买下了其中一部分的地块。

苏宁并未变“轻”，可能会越来越“重”。孙为民介绍，苏宁将会在一二线城市加快建设大型EXPO超级店与旗舰店，同时关注社区小店，而在覆盖率还比较低的小城市，仍然会继续多开实体店。

它更大的野心在于打通线上线下，这也是相较其它电商对手，苏宁的独门武功。“苏宁将在电子商务领域开始尝试销售的金融、虚拟产品引入线下门店，这在中国实体零售业态是一种创新。”家电行业观察家梁振鹏评点。门店既为苏宁提供了强大的采购规模，又提供了包括供应链整合能力和仓储物流后台的支持。只是从专注家电、3C类产品到开始做全品类，进入一个专业化要求很高的新领域，风险很大。

在品类扩充上，易购按照“先易后难”规则。从图书、日用品、百货，然后到商旅、酒类、保险等等，后期医药、食品都将列入拓展行列。最初采购这些之前未曾涉及的新品类，易购还借鉴了苏宁OA办公产品及部分百货产品的采销经验。

超级店与乐购仕是苏宁线下多品类经营的试验田，而易购则是转型的引擎，它可以降低多品类经营的试错成本。“经营多元化，还是要从易购开始。”苏宁电器副总裁、董秘任峻说。今年上半年，易购实现营收52.8亿元，同比增长了104%，而苏宁电器销售收入才同比增长了6.7%。

2009年初，苏宁对于电商尚不屑一顾，孙为民在接受媒体采访谈到电商，称要“拿数字说话”。但就是在这一年，它逐渐意识到电商冲击，正式组建电子商务团队易购，只是重视程度也有限。虽然易购的后台和技术支持自始至终都是由苏宁强力人物、负责信息和财务系统的任峻负责，但易购是从苏宁电器营销体系的对公销售中心下属的电子商务部中分拆出来的，负责人李好的职级不过是经理级别，到了易购才提升为副总监。

易购从2009年8月18日开始试运营，2010年2月1日正式运营。最初苏宁并未给予太多资源支持。一位当时苏宁易购的市场人员回忆，当时做活动向总部申请促销电器，虽然与采销部门的人都认识，但对方仍委婉说门店这边也有活动，没有多余的可以提供。好不容易从苏宁电器拿到了有限的彩电或手机促销资源之后，苏宁易购想到一个与其它网站“以货易货”的联合推广方式：当一些网络游戏和电子邮箱厂商做产品推广时，易购提供彩电和手机作为奖品，在易购网站上做推广，换来的是这些互联网厂商也在主要位置上放上易购的推广或者链接。

2010年12月8日，苏宁易购也尝试了一次大规模促销活动，“1999元秒杀iPhone 4”，广告轰动全场，当日UV飙升到了500万，此用户访问量直到第二年6月18日大促销的时候才被突破。此后5天内，苏宁易购销售额接近2亿元。以iPhone 4作为噱头，易购吸引了大量注册用户，还卖出了大量笔记本、数码相机、微波炉和豆浆机。这次活动教育了苏宁理解“单品引爆”的电商营销魔力。

易购曾多次换将，2011年3月，原苏宁电器华东大区总裁老将凌国胜担任易购执行总裁，但这一年8月份他就因健康原因提出辞职，并由“少壮派”、原苏宁电器通讯事业部总经理李斌接任。关于凌离职的真正原因苏宁内部至今讳莫如深，不过据说张近东给他当年布置的营业额翻两番、达到80亿元的目标，让凌觉得很难完成。2011年，苏宁易购实际完成销售额不过是59亿元。

今非昔比，易购如今在苏宁的体系内享有很多“特权”。3月份之后，大批苏宁电器“悍将”调到易购各个关键岗位，任何一位苏宁电器员工，只要让易购看中，不需要经过直接领导同意，就能直接调过来。今年4月，在现苏宁总部附近举行了一场盛大的总部基地奠基典礼，这座椭圆形的建筑专供苏宁易购使用，可容纳2万人同时办公。奠基典礼上张近东宣布，易购未来将承担集团三大使命：一是成为苏宁营销变革转型平台，二是苏宁多元化发展的载体，三是苏宁智慧门户的市场门户。

苏宁的12个自动化仓库，专门服务于易购小件商品的分拣。按计划，这些自动化仓库将于2014年完工。届时小件配送时效将全部缩短至12小时之内，而易购也将覆盖全国95%以上的县级以上地区及80%以上的乡镇地区，依托于全国门店系统和服务网络，全国的服务响应将缩短在2小时之内。

张近东此前47亿元融资的主要用途是搭建多层级物流架构。据悉，北京物流基地一期、二期已完成建设，占地面积达15万平方米，三期300亩用地也已投入开发，明年就可投入使用。今年下半年，易购将在北京设立80多个自提点、60多个配送点，覆盖北京市所有地区，将配送时效缩短到12小时之内。同时苏宁电器的旗舰店资源，后续将作为苏宁易购的体验中心，消费者可以到门店完成提货、装机验机、产品检测、退换货等全流程服务，形成服务闭环。

打通水泥与鼠标之间的距离尚需时日。距离苏宁总部40分钟车程雨花台开发区内，有苏宁目前唯一的小件商品自动分拣仓库。价格战让这里经历了一次大考，这个日均处理量只有两万到三万件的分拣中心，最忙的一天却处理了8万件商品，仓库员工需要倒班作业24个小时。系统更新状态迟滞也时有发生，客户已撤单，但系统没有显示，造成后期需要人工重新再从分配线上将产品取回，再次放到相应存储区内。该站负责人告诉《中国企业家》，做大型促销会给仓储拣选及配送带来很大压力，他们更欢迎较规律的小型促销。

张近东与刘强东，看起来如同彼此的反面，但两人共同点是都有超级坚韧的神经。在京东，从外部引进的高管到打扫卫生的保洁，都知道刘强东的意志不可违背。在苏宁，如果张近东走进电梯，其他人基本上就不会再多说话了。只要在北京，哪怕回到家里已是半夜三点钟，刘强东都会在第二天早上8点半前赶到公司，出席雷打不动的高管晨会。而张近东更是苏宁头号工作狂，多年一直保持周末无休的工作节奏。

有一次，张近东去打高尔夫球，教练发现他姿势有点不对，就要上来扳他的手。张立刻回绝：你千万不要扳我的手，你讲一句我就晓得了。他自己试着调整了一下，果真就改了过来。

8月25日，苏宁总部旁边空地上正举行一年一度的“苏宁之夏”大型文艺晚会。突然大雨如注，张近东坐在观众席第一排当中，他没戴上雨衣的帽子，而是一动不动地坐在那里淋着雨，从头到尾看完了长达5个小时的演出，只是目光不时转向着舞台上的大幅标语—“创新转型 再造苏宁”。

【对话】开关就在张近东的手上——访弘毅投资总裁赵令欢

弘毅为什么要投资苏宁？

赵令欢：零售这个行业我们一直非常关注，以前也投过一些项目，我们会提前做整个行业未来5年甚至20年的研究。苏宁是电器类零售的老大，这个行业在过去10年内取代了传统业态，一直在变化，张近东的团队有过应变的成功经验。

现在电子商务起来了，天猫和京东培养的消费人群往往还是小白领为主，这还只是刚刚开始。像我这样的人以后也会在网上买东西，而且有可能会在20分钟内花掉两三万元。中国的电商已经到了拐点，到了快速上量、上规模的关键点，我们想要把握住这个关键点。

阿里巴巴我们也非常想进，但是它已经非常市场化了况且，电子商务也不止这一种模式。一种是像阿里巴巴那样的市场模式，另一种就是线上线下完美结合，像苏宁这样。

这一年我们不断地与张近东的团队一起研究，做了很多的准备工作，最终得出两个结论：

一个是电商会改变零售，而苏宁已经做了充分的准备，有可能成为线上线下结合模式最重要的零售商。第二我们发现张近东的团队非常能干，他们不认为线下的成功会阻碍线上的成功。

外界普遍认为弘毅的入股价偏高，你怎么看？

赵令欢：股价跌到了5.8元我们就不一定有机会了。弘毅之所以投资苏宁是基于两点：他们已经准备好了，我们进去之后有活干。再者，我们非常看重被投企业的当家人。张近东当年修空调修到了中国第一，后来做电器连锁又做到了第一，成功历历在目。

最重要的是，他还有很大的梦想，增发的47亿元他自己放了35亿元进去。他需要帮助，苏宁需要转型，转型的时候如何把握时间、节奏和方式，这个我们更有经验了；价格战我们可以帮他们打。去年我们跟苏宁展开了认真的接触，正好他们要做定向增发，我们就说服张近东同意我们进来了。

等到证监会批准的时候，股价已经跌到8元了，中国内地股票市场的定价功能还不完善，短期内股价会有误解，但最终业务会说明一切。我们已经承诺了3年的锁定期，不过我们会待5－8年甚至更长的时间。弘毅又不是二级市场的投资商，我们会看得更长远一些。

苏宁在定向增发47亿元之后，为什么紧接着又要发行80亿元的债券，他的资金链是否存在一定程度的问题？

赵令欢：定向增发之后他没有必要再融资了，我们有的是钱。你们要仔细研究他的资产负债表，中国所有做电商的公司的资产负债表加在一起，你会发现，还是他强。他们要发债，我跟他们说还是要加强沟通，他发债的事情没有处理好。

有人说股价下跌了张近东就要补仓，资金链就要断了，这完全是自说自话。你们稍微看看苏宁的上市公司，上面还有个大大的苏宁集团，里面还有他的地，你们怎么评估万达的资产价值？这个都是可比的。

我在反思，如果知道中国股市有这么强烈的反应，我们会让他先把话说明白再做。他还是太老实，太专注于做自己的事情。在我们看来，他根本没有必要发哪怕1亿元的债券。

你们对苏宁未来的转型是否还是过于乐观了？

赵令欢：苏宁转型我们是充分考虑了。我们是非常鼓励苏宁大幅度、大力地转型，甚至不惜有几个季度报亏，通过这个来告诉大家，这件事情已经定了。什么事情呢？转型必转，转型必成。

我们投他，怎么会不知道他要转型呢？只不过他转型和别人不同，别人是从头建，谁的成功率最大？我经常说硝烟战火消退了之后谁是站着的，我觉得他会是站着的。所以对他来讲，不是说利润到了拐点，利润模式已经变了，而是重新创造利润点，重新创造盈利模式，无非是个速度的问题。你好比说线上和线下结合肯定是个模式，当你有了强大的线上和线下之后怎么赚钱？肯定不是我收购这个100块钱，加上20块钱，薄利卖给别人，然后看我有多少成本，这是做不下去的。而是说，人流、物流、信息流、金融流这些东西都掌握在你的手里，这些都是可以“钱化”了，而这些东西都是张近东现在不挣钱的东西，他都已经把投资做完了。做完了之后，别的电商我就不提名字了，已经证明这些东西是可以“钱化”的，什么时候“钱化”，“钱化”了之后是多少？这是我们的专业，我们是研究业务模式的。

零售就是零售，新技术会让零售变得更好。张近东赚着零售的钱，他早就在做电商的准备，算计每一步该怎么走，这个我看得非常明显。转型有风险，但是从头建更有风险，你看现在所谓的电商还在拼命地融资，他在干什么？主要还是在业务模式的早期证明阶段，证明了人家才会给你足够的钱做下一步的事情，亚马逊不就是这么走过来的吗？

张近东的好处是他没那个压力，很多那边需要融完资再去做的事情他已经做完了。当然你可以说他是给别人做的，你们可以去看他适合不适合。有人说那边有既得利益，搞线下的人不愿意丢掉饭碗，这个就要看他内部的控制力和执行力，你们可以去检查他的控制力和执行力。很快会有一天，你们会发现这些都不是问题。

你怎么看电商的盈利模式？

赵令欢：苏宁的业务模式跟阿里巴巴不可比，一个是做“商”的，另一个是做市场的。阿里巴巴是一种特别轻的业务模式，而苏宁则是一种相当重的模式，如果没钱建的话会是件坏事，但是如果你已经建好了就是件好事。不管你怎么经商，这个物流、信息流、服务流都要在那里的，大家不会跑到网络上去体验电视机怎么用。这事说完了，我们会觉得苏宁代表的是与阿里巴巴并存的模式，两种模式都会存在，都会产生很有价值的企业。

当张近东要想做成服务某种细分市场的话，他绝对是充分到位的。当他这个开关打开，就会发现路本来就是通的。所以我认为，做“商”的与做“市场”的，未来业务会有渗透。你看看eBay和亚马逊就是如此。

不过，开关一直在张近东手上。

注：本文详见2012年第18期《中国企业家》杂志