进入弯道

在2011年，中兴制定了3大战略——LTE、智能终端和政企网转型。这也可以认为是中兴眼中的3个弯道，也是3个机会。

就像前文提到的CDMA与小灵通机会一样，这一次3G向4G过渡时期，中兴也是在国际巨头们看不上的领域坚持弹性投入的原则，例如在TD-LTE以及手机方面，当中国自主3G标准TD-SCDMA难入欧美厂商法眼的时候，中兴就已经投入了研发力量，随着TD-SCDMA演进到4G的TD-LTE后，由于其技术特点很有可能会获得一定的市场空间（由WCDMA演进而来的FDD-LTE标准上下行数据对称，但是在实际应用中，用户下载与网络浏览占用的大多为下行数据，因此上行很可能造成资源的浪费，TD-LTE标准具有上下带宽不对称的特点）。

而在终端方面，就在遭遇产业冬天，巨头们纷纷剥离手机制造业务，或分拆或出售的时候，中兴成为坚持既做设备又做终端的唯一一家厂商，这令中兴在智能手机唤醒手机市场春天后，快速蹿升成为全球第4大手机厂商。

这两个杀手锏很可能成为助力中兴实现下一个弯道超越的法宝。

新技术的到来造就新巨头，这在通信无线领域几乎成了一条定律。在从2G到4G的路上，中兴的角色也悄然发生了变化，刘鹏细数：“在2G的时候，我们几乎没有技术，就是打工。人家的技术不教给你，我们自己学来做，做完了以后，还得交专利费。到3G的时候，中兴通讯和国外的厂家相比，虽然稍许有一些落后，但基本已经在一条跑道上，在国内3G三种制式中我们的份额基本都处在第一、第二的位置。现在，从技术、产业上看，到了4G-LTE时代，中兴甚至站在比国外厂商领先的位置上。”

中兴总裁史立荣相信在LTE时代是中兴准备最为充分的，“首先， 中兴已向ETSI声明拥有LTE标准必须使用的基本专利数占比达到7%，表明中兴已迈入4G标准‘第一阵营’。同时中兴通讯在LTE领域的研发投入非常大，目前共有约4000余名研发人员在从事LTE的产品研发。其次，TDD领域中兴通讯是技术领头羊，创造了多个行业第一。 ”史立荣补充道：“2011年1月，全球知名咨询机构Frost & Sullivan发布TDD 市场研究研究报告，从TDD技术积累、产品融合性、产品进度、系统开放性4个维度对业界各厂家TD-LTE竞争力做出评估，中兴通讯综合竞争力业界排名第一。凭借优势的综合实力，中兴TD-LTE产品目前已经规模突破日本、欧洲、印度等高端市场，TD-LTE市场份额排名位居行业前列。”

而中兴在LTE方面的另一个杀手锏就是前文和记电讯案例中所提到的——Uni-RAN平台，史立荣说：“未来的运营商都必须要考虑设备投资的有效性，以及减少维护成本和客户的需求。”随着欧债危机的蔓延，以及运营商整体收入下滑的现实，欧洲运营商必须要考虑成本，“因此中兴通讯业界首推的Uni-RAN平台，可以同时支持CDMA、GSM、UMTS到未来的TDD/FDD LTE等所有的技术，大大节省了运营商的投资，也为将来的维护带来了方便；在维护与精细化覆盖方面，也提供了各种各样的端到端解决方案，不光解决设备问题，也可以解决终端问题。这样充分保证了在不同的情况下能够满足运营商的各种需求。”

就目前市场反馈来看，中兴在LTE一役中已经取得了较为漂亮的开局，2011年上半年中兴新增LTE商用合同数赶超了2010年全年的数量。已在全球获得了30个LTE商用合同，并与超过100家运营商合作部署，已经部署了6个商用网络，中兴的LTE产品已规模进入欧美日高端市场。如果说无线设备一直以来都是中兴奠定一流厂商身份最重的一枚砝码，那么智能终端就是能够帮助中兴实现四两拨千斤效果的重要业务。

在当今的移动互联网领域，智能终端成为拉动通信市场增长最有力的引擎，据市场调查公司Canalys在今年2月发布的报告显示：2011年全球智能手机销售量已经超越PC，成为最具市场潜力的消费级IT产品。

而运营商进行网络扩容的根本原因就是智能终端带动了用户对于数据业务的渴求，因此在需要网络升级的同时，运营商也希望厂商能够打造出可以与苹果终端相媲美的产品，特别是以运营商定制为主要特征的欧洲终端市场。

最近各设备厂商纷纷买回曾经分拆、出售的终端业务，或者将终端重新作为战略重点，而在过去的10几年里，中兴从未放弃终端业务，并且终端也成为中兴打开欧洲市场的重要力量之一。

2005年底开始，中兴手机开始转型运营商定制，由于定制为主要模式的主要是海外市场，因此转型之初中兴终端就锁定了海外市场，退出了国内的渠道大战，而这也让中兴在后来的国产手机厂商几乎集体猝死中幸免于难。本次转型还是为了配合中兴整体的MTO战略，在那些水泼不进的高端市场，手机首先充当了敲门砖，随着市场的逐渐打开中兴终端目前已经在海外市场站稳了脚跟，在全球TOP40的运营商中有36家与中兴终端有合作，终端业务在2011年上半年销量增速达到400%。

根据研究机构Gartner最近发布的2011年第四季度各家厂商手机销售报告显示，中兴在销量榜上超越LG，成为全球第4大手机厂商，且销量增幅仅次于苹果。这也是中兴多年潜行的结果。

而在这个战场上，中兴与华为再次展现了完全不同的思路和做法。华为终端从2011年前，接连放出重手笔强攻高端市场——赞助意大利超级杯、推出云手机概念以及在CES上推出全球最薄的高端智能机。但是中兴执行副总裁，负责终端业务的何士友却依然按照自己的思路——做好千元智能机，进一步巩固海外市场，持续了中兴一贯的低调作风。

2010年中兴着力打造的千元明星智能机型Blade在2011年销量突破了800万部，在此基础上中兴也希望能够试水高端市场，“Skate是我们在第二个阶段重点打造的明星产品。我们也希望这个明星产品在Blade产品基础之上不断总结，能够使这个产品得到市场的认可。”对于高端机，何士友的态度要谨慎的多。

LTE机会的到来与终端层面的充分准备，增加了中兴在这个弯道到来时的成功机会，但是另一大重要业务政企网转型却挑战重重，不仅原有的IT巨头IBM、惠普、戴尔纷纷瞄准了这一市场，并已经先行一步其中，而且中兴的老对手例如思科、华为这样的通信厂商也看中了这个市场，随着运营商收入的日渐减少，通信设备厂商必须寻找新的增长点，此外运营商自身为了保持收入也逐渐渗透到企业用户领域，因此政企网业务成为了通信厂商共同的选择。

在资源方面，习惯与运营商打交道的中兴在政企网业务方面是否有足够的号召力，市场资源是否足以令该业务快速打开局面？对此，云计算IT经营部总裁吕阿斌则认为：“我们部门虽然2011年初才成立，但并不是白手起家，其实有的业务是之前已有了，只是现在把它聚在一起，规模更大，更有组织了。另外，我们在海外有很多业务，例如中东很多国家我们为他们搭建通信网，那他们很多国家的政府安全系统就会交给我们；包括在南美我们为他们提供物流系统。”

虽然在LTE和智能终端方面中兴很可能再一次成功踩对节点，但是由此前中兴利用小灵通和CDMA过冬的例子来看，这些业务仅仅是过冬棉被，避免在下行周期中使中兴业界下滑，但是一旦冬天过去却很难成为支撑企业成为巨头的重要支柱业务，而政企网业务自诞生之初就面临着激烈的市场竞争格局，能否如中兴一贯的作风在潜行中打开格局尚是未知。

如何平衡稳健与超越一直是摆在侯为贵面前的一个难题。

侯为贵的平衡术Q&A

虽已年近古稀，并且全年有1/3的时间在海外市场奔走，但依然很难从侯为贵身上看出疲惫。毕竟他一手创立的中兴正在迎来一次千载难逢的机会：跻身世界一流厂商。从2G时代的完全依靠模仿，到3G时代占得一席之地，再到眼下的4G浪潮逐渐来临，中兴已经有足够的实力与国际厂商一较高下。

在接受采访的过程中侯为贵语速很慢，与他的企业正经历的产业剧变形成了鲜明对比，不过他时常反复强调自己曾说过的话，总是以“我前面已经讲了”作为一段回答的开始语，或许只有在这样微小的细节间才能从他平稳和缓的对话中探究出他固执、坚持的一面。

正是他的固执与坚持造就了中兴稳健的作风与潜行者的基因，与其他走到海外的中国企业不同，他们大多采用的是先行、险行的作风，例如华为的欧洲豪赌与联想蛇吞象的收购。

中兴从没有豪掷千金去撬开某个市场，脚步也似乎总是慢了半拍，但是却在几乎这些企业到过的地方都有中兴的身影，并且在发展的过程中中兴从没遭遇过巨大的危机。他像潜行者一样，伴随着竞争对手存在，等待着竞争对手犯错从而挤占其地盘。

不过，潜行者低调内敛的基因似乎总是不符合产业巨头“霸气+偏执”的气质，在向产业巨头迈进的过程中究竟如何去平衡这两点？

此外，在通信设备领域，竞争是很残酷的，设备的更替就意味着前人被取代，即使曾经的巨人北电也会轰然倒塌。在这场残酷的战争中，既要去敌人的地盘攻城略地，维护长远发展，作为上市公司又要保证当期利润。这同样需要平衡。

在平衡上，侯为贵有自己的方法论。

Q：您曾提到世界一流企业的时候提到两个重要的指标：盈利能力和发展速度，您怎么权衡这两者之间的关系？

A：这是短期和长期的关系，比如说一段时间是集中力量投入，有几个季度利润下降，我认为这种战略还是正确的。作为投资者来讲，股民希望你每个月都上升，每个季度都上升，而且他们眼睛看短期的多。我觉得对于投资者的这种观点，我们要分析看，要兼顾，但不能只看当期利润，把长期忽略掉了。所以长期投入和短期利润，这个是要不断平衡的问题。

像国外有很多企业CEO有时候没有办法，今年不行就要下台，这个很危险。他会拼命顾当年的数字，第二年不行了，他也没有办法。短期眼光如果太强的话，这个企业是很危险的，就没有战略了。但如果只考量5年以后怎么样，我现在一直赔5年，这也不行，这样股民肯定要拿脚投票的。我们最近利润有所下降，但毕竟是有利润的，也不能老是下降。我觉得战略和当期的经营平衡掌握得比较好，这就是一个比较好的经营者。

Q：在执行上如何去实现这种平衡？

A：我们也在不断地寻求平衡，当然这是一个大势平衡。日常的经营、团队的能力，光是有战略，光是上面掌握大数是不行的。怎么样贯彻到每个基层单位，基层单位的经营能力如果不提升，上面的战略贯彻不了，还是不行。不落地，这个工作量就很大了，每一个经营团队都能够有目标，而且有能力来执行。就像打仗一样，你说你的战略好，前方的连长不行、连队不行，最后还是打不了。本来战略很好，但那个地方老是打败仗，也不行。

首先对团队的目标要定好，几项财务指标、财报要落实到基层，包括一些战略的要求要明确。而且要选好人，人不行得赶紧换。每一个季度都要对照，找差距和措施。这些工作都是很具体的，不是讲概念就能够解决的。

Q：对于刚刚去世的苹果CEO乔布斯，您对他的看法如何？您怎么看待苹果带给业界的启发？

A：乔布斯在创新方面，他的产品在客户体验，包括造型、界面，以及内容方面的掌握，还是非常贴近客户的兴奋点，能够黏住客户，所以他就成功了。但是他做通信的年代很短，也不是在通信技术方面有多少技术的积累，主要是把别人的技术整合得非常好，开始第一个产品iPod就是把索尼技术拿过来，做出非常漂亮的、新颖的壳子，能够慢慢打开市场。iPhone的通信技术也都是引进别人的，应该说整合方面有他的天才优势。

对于这个人物，他对我们行业的贡献很大。你说通信行业是不是已经是夕阳产业了？现在看来他在全球影响那么大，各行各业都知道乔布斯、苹果，说明我们这个行业的前景、潜力还是非常大。而且他还能够让整个行业的流量提升，因为通讯行业最强调的是流量， AT&T（美国第一大运营商）因为与iPhone捆绑，4年流量增长了80倍。2011年6月份我在美国与AT&T的高级副总裁聊天，他说他们都没有想到。过去3G产品出来以后，老是觉得3G产品没有业务，没有流量，做的3G都亏损。由于智能机的出现，导致了整个产业链有了革命性变化。现在不是3G没有流量，3G流量爆满，甚至需要不断地扩容。(文/商业价值)