扩张 扩张

显然，过去依靠低成本制造的比较优势和对零售规模的控制力所实现的高速增长已难以为继了。1996年，美的陷入第一次危机。像当年科龙一样，美的彼时采取中央集权的管理模式，由集团控制所有的事业部。这让美的陷入管理落后、销售业绩迟迟无法提升的窘境。美的集团董事长何享健对此迅速做出反应，采取利润承包制，放开管理权。集团只考核下属事业部两个指标：速度和销售业绩。

好处显而易见。“事业部是独立运营，可以按照自己的意图组建管理和市场队伍的，于是都拼命去做。”据美的老员工回忆，事业部之间是相互竞争，每个事业部都想在总部有更大的话语权，事业部员工待遇也非常好，美的也因此给很多人留下了不断求变的印象。前美的内部重要人士钟涛(化名)透露，何有个优点，一旦实施的项目出现问题，可以一下子全部收掉，“就像打仗一样，说干就干，非常彻底地全面收缩”。而且，他善于运用“一放一收”的管理办法。好处是，集团总部可以更有效地把控各个独立的分公司和事业部。

2007年，美的集团开始探索由经销商代理模式改为直营分公司的营销模式。2009年，美的进行了历史上最大的一次营销整合：空调、冰箱、洗衣机等各产品事业部的营销部门都被划入中国营销总部，而各个事业部原有的研发、采购、生产、计划、物流等诸多职能依然保留。新成立的中国营销总部将全面管理此前的60个区域销售公司，承担营销策略制定和协调、指导、服务各销售公司的职能。2010年底，这种新的营销模式在美的日电全面推行，直营分公司将原来所属经销商的绝大多数的仓库和团队全盘接下，独立操作。此改变的基础源自2009年以来，为了应对金融危机的冲击，政府先后出台了家电下乡、以旧换新、节能空调补贴三项政策，刺激了家电销售的快速增长。

美的也迅速得以膨胀。美的集团下属美的制冷家电集团、美的日用家电集团、美的机电集团、美的地产发展集团，在这四个业务单元中，总共设置了30个不同类型的事业部和分公司，仅日电集团的直营分公司就多达到61家。美的迅速在全国建立营销网点6万家，其中美的专卖店就超过1万家。此外还重点投资建设了邯郸空调、荆州冰箱、芜湖整体机和压缩机、华南空调及冰箱、中央空调华东基地等六大基地项目。在海外销售布局上，除在越南已经拥有生产基地和收购埃及Miraco公司股权外，还在包括东南亚、拉美、东欧、非洲在内的地区推进自有品牌推广和建设生产基地。2011年11月，美的还以2.23亿美元收购了开利拉美空调业务公司51％的股份。

市场份额就是扩张后的成绩单。在空调市场，根据2011年前三季度的数据，两大巨头格力、美的市场占有率分别为31％和28％，形成了“双寡头”的格局；在冰箱行业，美的紧随海尔之后，市场占有率14％；在洗衣机市场，美的系占比21％，仅低于海尔的23％。2010年，美的集团销售总收入达1150亿元，预计2011年销售总收入将高达1400亿元。

一位美的集团内部人士回忆说：“那段时光总让人感觉世界太小，天下就没有我们办不成的事。”

不变必死

大干快上的势头一直持续到2011年中，逆转骤然而至。

2011年6月30日，家电行业的“节能惠民产品补贴”宣告结束，家电下乡、以旧换新等政策也于2011年12月31日结束。以美的电器为例，其2011年上半年所获得的财政补贴仅为3.28亿元，较2010年的25亿元完全不可同日而语。

更为严峻的是，家电行业除了政策刺激退出之外，还受到房地产调控的牵连以及出口需求衰减之影响。政府对地产行业的严厉调控，使得房地产交易同比大跌4成以上，这显然减缓了消费者购置家电的需求。出口方面，海外订货量也受到欧美市场的影响而逐步下降。出口量前四位的格力、美的、海尔和志高，2011年11月出口同比下滑50％以上。

过去几年美的集团业绩飙升的原因之一是来自于政府的连续财政补贴，如税费返还。据上市公司美的电器公告披露，其2008年获得的财政补贴为5600万元，2009年猛增至2.51亿元。2010年，其40亿元的净利润中有高达25亿元是来自于政府的财政补贴。

雪上加霜的是美的运营模式出现了严重的问题。按照美的设计直营分公司的意图，是要减少中间环节，实现扁平化管理，增加总部掌控能力。坏消息是，这不仅让美的机构臃肿，人力成本迅速上升，而且滋生了腐败。据美的内部人士介绍，美的员工私下流传着这样一句顺口溜：没有关系就送礼，送礼就送人民币。而经理级的人物在外包订单时拿回扣已是行业的潜规则。结果是，2011年上半年美的集团发现各事业部的欠款增加，现金回流却在减少。

另一方面，渠道库存持续推高，零售反而没有增加。据去年底离职的一位华东区的经理王明(化名)透露，他那个区域的分公司库存已可以整整卖上一年。每年底，美的都会进行业绩考核，为此很多分公司想尽办法去动手脚。他们强行清仓，即让代理商大量囤货。对于不拿货的代理商立即列入“考察企业名单”，有可能失去与美的的合作机会。王明表示，尽管2011年美的集团销售收入再创历史新高，但其净利润还不如2008年。

不难想象美的为何痛下决心进行变革。业内人士表示，从战略层面分析，美的此次裁员是明智之举。一位顺德家电资深人士说：“能在盈利的时候大刀阔斧地进行改革也充分说明了何享健的独到之处。”

事实上，美的本次变革是全方位的。此前，美的产品类型主要分成三类：一类是成熟类的，市场占有率比较高，如空调；一类是成长类的，发展速度比较快，如豆浆机；还有一类是培育类的，如爆米花机等。但现在，如爆米花机这类处于亏损状态的培育类产品，全部被砍掉。此外，在营销费用上，美的减少了广告投入，精简了一些有重合的专卖店。而企业内部管理费用控制更有明显好转。

更为关键的是，美的已从追逐规模效应转变成利润为王的时代。“变则活，不变必死。公允地说，如果是我也会这么干。”前美的国际事业部张涛(化名)说。(文/环球企业家)