利益集团绑架、内向化公司治理结构的消耗、缺乏风险资本支持等制度层面的原因是日本企业创新乏力的症结所在，或许只有通过全球化开放外力的变革，安藤忠雄式的日本式创新才会开始舞动。

徜徉在美国沃夫兹堡现代美术馆，正宗完全的几何线条，简洁地支撑起建筑的三维空间，也成为周围景色的屏幕。人们不管在美术馆内部或是外部行走、停留，都会与几何空间透露的不同层次的光影有着奇妙的邂逅，在这种不期而遇的惊喜中，光的影子展现着疏疏密密的舞姿。

美术馆外的水池也是经过精心设计的，其深度正好能使水面微妙地表现出风的降临，涟漪跳动的光影折射入馆内，使建筑能通过自己的语言与自然窃窃私语。

情不自禁地想了解是谁设计了光线在建筑中奇妙的低语呤唱，接待处的人员告诉我，建筑师是日本的安藤忠雄。进一步了解这位设计师的背景，才知道这位从拳击师自学成才的日本人，其作品遍布全球，在中国就有上海国际设计中心、杭州万科·良渚文化村艺术中心等。

日本大师可以设计出引领全球极简主义创新建筑风格，但为什么最近众多日本企业纷纷遭受滑铁卢呢？代表日本企业崛起于世界之巅的索尼、松下、夏普纷纷爆出巨额亏损；丰田的市场占有率在召回中被破产重组后的通用企业、克莱斯勒挤占；奥林巴斯(微博)的隐瞒投资损失；东京电力公司瞒报核电站的设计缺陷……这些丑闻足够击垮“日本式管理”上个世纪90年代崛起的光环。过去20年来日本在研发上的开支迅猛增长，超过国内生产总值的3%，是所有国家中最高的，但日本在全球制造业的竞争中却节节败退，在液晶、光伏等新兴产业输给后起之秀韩国、中国台湾等企业。日本的创新投入高、回报低，原因何在？

创新乏力的制度症结

这个国家并不是缺乏创新，而是缺乏创新商业化的成功机制。人们当然可以指出日元汇率高企、日本未真正融入国际社会等原因，从战略的制度观角度，我试图举出以下制度性的原因：

一、利益集团绑架改革，束缚了创新。1990年后，日本经济之所以迟迟无法复苏，主要原因在于：历经上世纪90年代选制改革、财政改革、金融改革与行政改革，日本正式制度虽然已经作了大幅改变，而许多非正式制度却仍然存在，特别是“派阀—官僚—企业”组成日本政经体制的铁三角，形成强大的利益集团，阻碍了改革的进一步深入。苏珊·卡彭特和蔡增家等学者指出，日本创新的最大束缚来自行政指导和高官空降制度。

行政指导是指日本的行政官僚为了控制企业的发展政策，直接派员参与企业的内部会议，监督指导企业的政策，以配合政府的产业政策。同时，企业与政府之间形成互惠性的统合主义，企业将利益团体的代表(例如日本的经团连会长)带入政府部门决策当中，并在各政府部门当中普遍设立审议会来协调政府与企业之间相关政策的鸿沟。行政指导与审议会形成了畸形的政商关系，使政府政策受大型企业的主导、企业又受政府干预，结果造成一些像第五代计算机等大型“龙蛋”科研项目，收获的却是跳蚤。

高官空降是指高级官员退休之后，由政府安排进入私人大企业担任高管，这可以监督民间企业是否确切执行政府所订定的政策，也利于企业与官僚体系之间的沟通，但坏处是形成非正式的网络，派阀、官僚、企业相互勾结，形成强大的利益集团，使改革很难进行，小泉以来的多届政府均试图改革，但利益集团的势力盘根错节，抵制各种创新。

二、内向化的公司治理结构消耗了创新的力量。在派阀、官僚、企业的铁三角关系当中，日本企业利用内部的交叉持股来形成一套相互安全的保障体系，这种体制在稳定环境下可以保持企业的长治久安，但在快速变化的全球化中(尤其是电子、高科技行业)，这种体制却容易产生保护主义，不利于创新。

同时，交叉持股使日本资本市场比较排外，不易形成以购并为代表的控制权市场，日本高官不会受到股东问责、私募资本购并的压力，公司治理结构内向化，不易接受创新。高官空降制度形成独特的官员晋升渠道。日本最优秀的大学毕业生第一志愿都是入仕。绝大多数日本的精英官员出身东京大学或是京都大学等名校；进入官僚体系磨练后，这些精英通常会在四十岁左右退休，一部份进入国会，另外一部份则进入企业担任高管。由于这一晋升渠道有着极高的门槛与成本，日本大型公司的董事会往往相互隐瞒，奥林巴斯、东京电力等公司出现的治理丑闻，正是这一非正式制度僵化一面的集中体现。

由于这种治理无法形成强大的问责力，日本公司倾向于大力投资自己擅长的一面，例如流程改善、质量提升等，但在破坏性创新上却乏善可陈，而且投资回报率很低(因为没有股东压力)，一旦选错了技术路径，就可能造成大笔撇账与亏损。

三、缺乏风险资本对创新的支持。日本大学有很多实验室站在全球创新前沿，但公共服务部门的反腐败规定使得学界和商界沟通很少，商业化的成果很低。而大公司的垄断使中小企业很难获得风险投资。像软银孙正义这样的创始人很难成为年轻人的榜样。

而日本的耻感文化也将企业失败、破产看作是可耻的事情，这也减少了创新的激情。日本的新生企业往往沦为大公司的一个部分，而不是一家独立的子公司。但在大公司内部，山头林立，像索尼内部虽然早于苹果开发出类似iPod的MP3音乐播放器产品，但部门之间不咬弦，索尼娱乐部门为保护自己的版权收入，不愿与电子部门合作，结果创新的幼苗也无法在大公司内成长。

对中国的启示

中国可以从日本的创新机器学到什么样的经验教训？第一，在当前国进民退的风潮中，应警惕政府之手对创新的干预。日本政商关系中统合主义的设计初衷是将政府与企业之间的争端降到最低，营造二者对国家经济发展的共识，有力地实现国家主导的产经政策。但日本失去的这20年表明这种统合主义不利于创新与变革。帮助建立现代公司法的维多利亚时代政治家罗伯特·罗威形容企业是一个个“小共和国”，制衡着政府这个大共和国的权力。如果这些小共和国与大共和国合为一体时，自由就会不幸被削减。

第二，中国应进一步开放资本市场，让国际风险资本可以在本土资本市场上市。他们会带来创新的投资理念与商业模式，从而引导本土市场的资金投向。虽然众多的团购公司可能形成创新的泡沫，但中国电子商务的力量就此真正引爆。同时，向国际投资者开放本土资本市场，可以加强对上市公司的问责，优胜劣汰，使熊彼得“破坏性创新”得以防止中国企业像日本企业一样陷入过去成功的“能力陷阱”。

第三，中国企业可以借机购并日本的一些品牌、技术资产。日本许多企业在本土消费者高龄化的人口趋势面前，难脱颓势。这正与中国消费市场的提升成互补。看到这一趋势，虽然有日元高企的风险，山东如意集团收购日本服装生产商Renown；中国控股公司Marlio收购了日本知名高端高尔夫球杆制造商及零售商Honma。在日本销量不断下滑的Honma，却可以为中国日益扩大的高尔夫群体提供服务。联想与NEC合并，极大加强了联想在发达国家的市场占有率。很多日本企业拥有出色的产品和专业技能，但面临着本土市场不断萎缩的局面，如果能与中国公司合作，就可以形成规模进行海外扩张。

或许，只有通过全球化开放外力的变革，安藤忠雄式的日本式创新才会开始舞动吧！（文/IT经理世界）