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凡客怎么了?
2012-01-14 09:47:31   编辑:上方文Q     评论(0)点击可以复制本篇文章的标题和链接

大调整与试错

2011年下半年,陈年对凡客公司架构进行了一次有史以来最大规模的调整,只是正值凡客“缄默期”,至今鲜为人知。

过去的凡客组织架构按照职能分为两个一级事业部:基础产品事业部和新产品事业部,分别负责各自的产品规划和销售规划;7个二级中心:营销中心(负责官网上的推广)、推广中心(负责站外营销推广活动、新用户增长作为其KPI考核指标)、品牌中心、仓储中心、物流中心(如风达)、呼叫中心(客服)、企划办(包括政府关系、媒体关系和企业文化)。

当凡客的品类不断扩张,SKU(库存量单位)达到10000个的时候,弊端暴露了。比如,产品事业部多为传统服装领域人才,推出的新产品,营销中心和推广中心不一定看好,营销和推广不一定给力,最后销售效果不理想,部门之间相互推卸责任。

在陈年看来,原有的团队不得不兼着做很多事情,他们永远把重心放在以前的事情上,对于新事物总是顺手做的,若是赶上原有的事情压力大的时候,就把新事情给忘了,这极不利于创新。因此,陈年决定做一次大调整。

2011年第三季度,大调整开始酝酿,10月份调整完毕。调整后,分为五大事业部:分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包等,各事业部负责自己的产品规划、销售规划和营销规划;将营销中心打散后融入到五大事业部。调整后的五大事业部分别对应三大生产中心,向后者提供下单需求,再由生产中心对应上百家制造商。其它部门,保留原推广中心、品牌中心、仓储中心、物流中心、呼叫中心以及后台技术支持部门不变;撤销企划办,媒体关系并入品牌中心。

陈年表示,这么分还不够细,比如配饰和箱包应该独立出来,只是因为没有那么多领军人物,现在只有5个人,所以只能分成五大事业部。分割之后,从产品确定到最后卖出去,权力都在5个负责人手里。

其实,陈年如此大动干戈,还有另一层意思,要用调整来保持创业公司活力(2011年7月,马云把淘宝网分拆成三家公司,理由也是要把大公司变成小公司,保持创新与活力)。

这种情况在很多大公司都存在,陈年把它称为“既得利益集团”,“每个大部门都是既得利益集团,都不希望发生很多创业的故事。而人的创造力和对成就感的渴望是无限的,让他从原有的体系里面出来,去创新,给他足够的空间和资源。所以,我的责任就是,好,一件事,说半天没人做,我就给你扯出来一个人做这件事,保持公司的创业性质。”

至今,调整已过去两个多月,陈年说效率得到大幅提升。

2011年第三季度,凡客一度风传“裁员门”,正是与此次大调整相关。那段时间,陈年走在办公楼下,经常有人跟他打招呼“陈总好”,但他并不认识他们,这些打招呼的人大多是刚被辞退的员工。因为上半年的电商火热,凡客也“不假思索”地招聘大量员工,可是,随后电商热潮渐退,加之凡客调整组织架构,很多新员工在短时间内离开了公司。

此事对陈年触动很大,陈年反思道:“我对不起这些员工,我们都应该感到羞耻,这是对团队非常深刻的教训。我是写字出身的人,很多时候都觉得自己很幼稚,但是,我就是觉得做人很简单,承诺就要做到。”

“裁员门”只是凡客在急速发展过程中一个“试错”的缩影,而且远不止人员方面,在品类扩张上,凡客也是在不断“试错”中前行。

凡客初期只有两个品类,衬衫和POLO衫,直到2009年才开始尝试帆布鞋,令陈年惊讶的是,一周内居然卖了5万双。

关于帆布鞋,有件事情对陈年触动很大。2011年春节前,陈年一个外地朋友带孩子来北京,小女孩上小学五年级就知道凡客,陈年好奇地问她怎么知道凡客的?她说她们同学都买凡客,然后就给陈年看她穿的凡客的帆布鞋,还说同学们一般都买三到五双。

“小孩儿嘛,穿校服,她唯一可以自己选择的是鞋子,我觉得这个事儿给我特别大的触动,我们的用户群居然到12岁了。59块钱一双,一个月可以买一双,用零花钱。父母很高兴,因为他们过去会说七八百块钱买阿迪,结果三双凡客还不到200块钱,好玩儿。这个小孩给我很大触动。我说对不起,过去我真的没有考虑你们这个群体,后面我就想凡客应该做全码的东西。”陈年说。

从此,凡客走上了一条品类扩张之路,以至于后来居然生产了凡客牌拖把、电饭煲之类。最高时SKU数达到12000个。这对一家电商显然有些偏离了品牌的定位。就连陈年自己也无法想象,在韩寒、王珞丹或者李宇春的广告旁边放着一个电饭煲,品牌的调性一下子没了,很难契合“生于1984,我们是凡客”的自我表达。

“2010年以后,传统品牌就不能够给凡客提供更多参考了,凡客打破了所有传统品牌的成长曲线,剩下的,只能是凡客自己试错。”陈年说。

对于试错的代价,陈年称,控制在营业额5%以内是可以接受的。凡客的试错还将继续下去,他不希望过早下结论。他说,十年前和雷军一起做卓越网的时候,以为电商到了模式的顶点,亚马逊就是唯一的模式。十年后,回过头来看,自己当年纠结于卖书还是卖音像品,真是一个非常笨的问题。

互联网企业的快速成长,起起伏伏,这是一个企业必经的成长历程,就像人生一样。好在陈年自称是一个保守的人,对于节奏有着相当的把握。(文/中国企业家)

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