与订单赛跑

“送货外包装上有两个订单，一个是我的，一个不知道谁的，很旧了。安装后发现外机不工作，回头一想：敢情是别人退货的东西又送来给我啊！”一位江苏的用户在购买与李女士相同的三菱空调时，经历同样离奇。

有问题的退货，为何被当成新货重新发出？同一订单的空调，室内机和室外机又为何会出现型号不匹配？为什么京东的客服居然能协调出两批物流人员到用户家中去取同一台退换货产品……想要说服用户相信这每一桩案例均属于“非典型事件”很难，用户更愿意自己去猜测原因。而习惯于规模高速膨胀的京东商城，同样也习惯了在发展中给各个环节“补洞”。

IT系统作为电子商务企业运转的命脉，是颇让刘强东踌躇的“补洞”重点。目前京东运行的这套信息管理系统，核心部分是2008年京东自主研发的，设计的承载峰值为每天处理10万单。这一上限早在2010年京东“6·18”周年庆典促销期间就已被突破，而目前京东每天接单纪录，已被刷新至26万份。

2010年秋天，京东内部针对是否要推翻原有信息系统，请外部公司打造一套全新IT管理系统，曾进行过激烈论证，其中一种选择是由曾为苏宁电器量身打造信息系统的IBM负责方案设计。

2005年，刚刚上市的苏宁电器融资后第一个大项目就是请IBM零售业信息化解决方案的顾问团队设计SAP/ERP 系统。此后，苏宁又针对ERP系统优化、数据挖掘分析、SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训以及仓储配送等信息化处理项目与IBM结成全面战略合作。苏宁高层曾对外透露，整套方案的落实所需资金规模为3亿元。四五年的运营证实，IBM设计的这套系统的确在企业管理、组织架构优化以及流程变革等关键性问题上发挥了强大威力，帮助苏宁获得了优于竞争对手的供应链管理效率。

但这一提议后来被苏宁以IBM战略合作伙伴的名义出面阻击。刘强东其实也心存顾虑。他担忧的是，IBM对在线销售所需的信息管理系统也无太多经验，它为苏宁做的这套系统可能只适用于传统的线下零售模式，目前并没有由外包负责打造的针对电子商务的信息系统成功先例。

最终，刘强东选择了按模块对外分包的策略，在京东旧模式基础上逐步完善。将不太重要的模块交给外包公司，但事关仓储物流的核心模块继续由京东内部研发团队“修补”。2011年6月他曾对外透露，京东的物流费用+研发费用（包含薪酬）占到上半年公司总费用的70%，他希望如此巨额投入可以帮助京东尽早结束订单增长领跑于IT系统更新这一不安全的局面。

如果说信息系统是企业内部的基础保障，那么客服系统就是京东面对用户的基础条件平台。京东能否在年底突破300亿元大关，并非刘强东思考的首要命题，在他看来，“如何做好售后服务”，是京东要解决的头等大事。

在收到那么多投诉之后，刘强东很难泰然处之。“最近这段时间，他几乎每天都对内提出一个针对客服的新想法。”一位京东商城内部人士对记者透露，刘强东曾在公司内提过“七天无条件退换货”和“先行赔付”等客服政策的可能性，但论证结果并不理想，这两个很有号召力的政策思路最终都被推翻。在公司相关部门看来，充其量只能从部分标准产品入手尝试执行，全线产品实现的条件并不成熟。

刘强东也在考虑改善退换货效率的具体方式。在京东，现行的物流人员配送KPI考核内容以及配送抽成，均没有包含上门取退货的逆向物流，员工因此没有积极性。而前述京东内部人士告诉财新《新世纪》记者，改变KPI考核标准则与人力资源管理有关，不是刘强东一句话就能拍板的。

尽管京东在销售额上已是一家过百亿元级的大公司，但在管理上还被很多商业人士视做“start-up”（新兴）企业。在此阶段，刘强东要解决的不仅是各种业务发展问题，还要“先革自己的命”，在管理上避免主观决策。刘在2009年决定将全国客服呼叫中心设在家乡宿迁，就被京东内部认为是其拍脑袋做的决策，后遗症至今没有解决。目前，该呼叫中心经过扩容，可容纳500个电话席位，但在宿迁，京东发现很难招到那么多普通话流利的女性客服人员。无奈之下只能从四川招人，再千里迢迢转移到宿迁。