东日本大地震，让东芝这家老牌复合电机厂家的关注度陡增。

福岛核电站发生严重事故，各国开始重新审查核电发展战略，德国更是跳出来明确了“弃核”的时间表，作为全球核电领域No.1的厂家，“反核”浪潮东芝首当其冲；东芝拥有庞大的电子元器件部门，为苹果公司供应存储器和显示器，苹果迷们关心它在震区的工厂是否会影响iPhone或者iPad的出货，而东芝笔记本的拥趸们，则在期待东芝平板电脑能有惊艳表现。

就在5月中下旬，一周之内，东芝又接连击出几记重拳：5月19日，宣布斥资1900亿日元(约合23亿美元)全资收购了瑞士智能电表制造商Landis+Gyr；23日，对韩国风电设备公司Unison进行战略投资；5月24日，东芝宣称，未来3年内将向环境和能源领域投资7000亿日元(约合85.7亿美元)。

后悔当初亲自操刀购买核电巨头西屋电气吗？新的并购、投资计划是否代表着“反核”声浪下的转型？研发了全球第一台便携式电脑，却没有造出第一台平板电脑，有遗憾吗？东芝株式会社执行役社长佐佐木则夫对话本报记者，一一作答。

他给出的最大反思是：能够做到某产品世界第一的人，总是很容易以该产品中心去考虑事情，往往就此忽视了新机会。“好在IT类行业中排名第一的交替尤其频繁，这一次我们被挤下去，就意味着下一次机会即将来临。”

不惧德国“弃核”

政治上的决定与它实际做的事并不完全一致。对于德国“弃核”的分析和评价，要从这个背景上去认识，否则会犯方向性错误

《21世纪》：由于福岛核电站发生了严重事故，导致各国对于发展核电的政策进行重新审查，东芝是全球核电领域重要参与者，你们如何评估此次事故对于核电业务的影响？

佐佐木则夫：现在我们首先关注各国核电政策会如何变化。所幸的是，此前接到订单的国家，比如中国、美国等，发展核电的基本态度没有改变；东芝正在洽谈的国家，比如英国、芬兰、立陶宛、越南、土耳其等国，核电政策的基本态度也没变。

当然，福岛事故发生之后，各国会将此次事故的经验纳入新的安全标准中去，核电的发展可能会稍有回落。

《21世纪》：德国前不久宣布2022年前将关闭所有核电站，即使在发展核电的国家，可能会采取缩小核电规模等各种政策，你们对此持何看法？

佐佐木则夫：现在，德国所处的商务环境非常有利，欧元贬值，作为欧元区的“优等生”，产业实力也非常强。不过，如果德国过分倾向于可再生能源，就无法遏制能源价格的上涨，届时，无论欧元多便宜，德国的产业竞争力优势都可能被削弱。事实上，为维护产业竞争力，德国一直从法国购入核电，其在政治上的决定与它实际做的事并不完全一致的。对于德国“弃核”的分析和评价，要从这个背景上去认识，否则会犯方向性错误。

《21世纪》：收购西屋电气当时是由你亲自操刀负责的，鉴于现在核电的争论，回头再看，这项决策是否有失误之处？

佐佐木则夫：当初收购西屋时，我担任东芝核能事业部长，要说我自己有什么需要反省的地方，那就是在和GE(通用电器)、三菱的竞标中，东芝的报价有点高了。

但是，如果东芝没有收购西屋电气，并借此在核电站建设实际数量方面达到世界第一，客户不会第一个就想到我们，现在已在全世界范围内接到的14个核电机组订单也未必会拿到。当初我们设立的目标是2015年之前拿到39个核电机组项目。收购之后西屋电气进入良性的发展轨道，从2006年到2010年的4年间，该公司用美元计的销售额增长率达到20%，这种增速比预估得要快。

抢占“接点”

现在努力推进智能电网、智能社区事业，“智能社区”最基础的电量正是通过智能电表实时反映并实现电网和用户的相互反馈，实现对电的掌控，我们要抓住智能电表这个“接点”

《21世纪》：最近，东芝斥资1900亿日元收购了瑞士智能电表制造商兰吉尔(Landis+Gyr)，并计划成为韩国风电设备公司Unison的第一大股东，是否意味着东芝将加大在非核电领域的布局？

佐佐木则夫：即使是在发展核电的国家里，也有反对核电的人士，他们希望大力推进可再生能源，东芝要对这些人士的呼声做出应答。东芝在水力发电、太阳能发电、风力发电、地热发电等方面都有涉足。能源是一个国家工业竞争力的源泉。如果能源成本高，则利用该能源生产的产品，竞争力就会降低，一个国家能源政策的制定必须综合考虑。东芝涉足所有不同的能源领域，我们能响应各国不同需求。

《21世纪》：23亿美元收购兰吉尔(Landis+Gyr)，要达到的战略目标是什么？

佐佐木则夫：东芝现在努力推进智能电网、智能社区事业。我们有一种称做“功率控制单元”的硬件设施，该设施在家庭中、楼宇中、工厂中的应用已有固定模式，而能使其能与电网结合一体的技术，就是智能电表和使用智能媒体的信息系统。“智能社区”最基础的电量正是通过智能电表实时反映并实现电网和用户的相互反馈，进而可以实现对电的掌控，智能电表在这里相当于“接点”，是非常重要的关键部件。

兰吉尔(Landis+Gyr)就是提供智能电表的专门公司，在世界30个国家开展业务，行业内排名世界第一，今后，将成为东芝开展智能社区业务的关键性组成部分，这是收购的原因。

与苹果竞合

没能最早开发出平板电脑，我感觉非常遗憾。能够做到某产品世界第一的人，总是很容易以该产品为中心去考虑事情。因此要不断瞄准下一个机会

《21世纪》：东芝是全球电视机和便携式电脑的重要参与者，你们在消费类电子的策略是如何的？

佐佐木则夫：东芝消费电子的产品线，简单用屏幕的尺寸大小排列的话，可按智能手机、平板、电脑、电视机来分，现在这几类产品之间的分界线逐渐模糊了，电视机不仅具有电脑功能，还可连接各种地面服务。我们会想，最初具有完全不同设计架构而发展起来的产品，是否还必要继续以四种形式存在？

既然产品最终功能将逐渐接近，那么没必要采用4种设计架构，可以形成一个通用平台，采用统一的设计架构，不仅可以压缩成本，还能实现产品的高功能。因此，东芝在5月24日对外发布了“智能X”的通用平台，在共享平台中实现产品画像、通讯和计算功能的融合。

《21世纪》：现在平板电脑备受关注，东芝平板电脑的发展计划是怎样的？有传闻说，东芝取消了Window7的平板电脑开发，能确认一下吗？

佐佐木则夫：东芝已在欧洲部分国家开始销售平板电脑，入秋之后的新产品将更追求外形别致、轻薄等特点，同时对于某些服务有重点需求的消费者，我们会加强相关延伸的服务。

需要说明的是，我们此后推出的平板将与普通平板不同，是在“智能X”的同一设计架构之下实现full segment平板的研发生产，将会融合了电视机功能，高画质的特点也将体现。

从OS(操作系统)层面来说，我们在电脑领域就与微软(Microsoft)有着非常紧密的合作关系，移动电话方面也一直采用Windows MOBILE系统。不同产品具体使用哪种OS，取决于采用该OS的商品是否会受欢迎，而并不会武断地说：这个不做，那个要做。

《21世纪》：东芝最早研发了全球第一台便携式电脑，但没有生产出第一台平板电脑，你会有稍许遗憾吗？

佐佐木则夫：坦白说，东芝没能最早开发出平板电脑，我感觉很遗憾。能做到某产品世界第一的人，总是很容易以该产品为中心去考虑事情，比如，要确保市场份额，客观上会导致不容易向下一个目标做出转移，这一点，东芝在今后的开发中要重点关注，避免再犯。IT类行业中“排名第一”的交替尤其频繁，没有谁能长期坐在“第一”的座位上，而每当名次交替的时候，势必就有其他人坐上来。这一次我们被挤下去，就意味着下一次机会即将来临，东芝正在瞄准下一个机会。

在挑战中冲浪

6月，北京，建国门万豪酒店，佐佐木则夫提前10分钟来到采访室，身后是一大块印有“TOSHIBA”的背景板。

佐佐木则夫一头银发，淡定而谦和。不同于许多日企领导人，他手头就一份打印出来的数页PPT文件，没有其他任何提示材料，后续的采访证明，这份 文件差不多是多余的。尽管作为老牌复合电机厂商，东芝的事业领域横跨数码产品、电子元器件、社会基础设施和家用电器四大部门，但他对各部门的情况和数字都 非常了解，可以具体到一个合作项目、平板电脑的一款具体产品。

佐佐木则夫没有回避敏感的核电安全问题，也再三表明了东芝坚持发展核电的决心。因为核电之于佐佐木则夫有着特殊含义，不仅仅因为这是东芝一项全 球领先的事业，还在于他本人曾在东芝基础设施部门供职超过30年，差不多30年前，他就来中国推销核电站，同时，2006年东芝高价收购美国西屋电气，他 也是主要的幕后推手。如今，再谈到这笔交易，佐佐木则夫仍然觉得是笔划算的买卖，唯一的遗憾是“报价高了一点”。

事实上，东日本大地震及福岛核电站事故，不是佐佐木则夫担任社长后第一次挑战。

2009年6月24日，时年60岁的佐佐木则夫出任社长，当时的上任可以用“临危受命”来形容。此前一个财年，东芝公司亏损3436亿日元(约 合36.1亿美元)，为公司有史以来亏损亏高的一年，导致东芝只好通过举债和发行新股筹集了大约50亿美元的资金，来充裕资产负债表。佐佐木则夫通过缩减 固定经费和采购成本，用他自己的话说，是甩掉了泡沫时期滋生的“赘肉”，帮助公司度过了最艰难的时期，并确立了“转换业务结构，成为具有全球竞争力的一流 复合电机厂家”的目标。

地震之后，他对东芝经营策略随即做出调整，原本预期在2015财年从核电业务获得1兆亿(即10000亿)日元收入的目标可能往后推延；就在1年前，他宣布2012财年东芝销售额将达到8兆亿，5月24日新推出的中期计划，将其降低到7.7兆亿。

下调财务目标的同时，佐佐木则夫在事业领域则采取了全面进攻的态势：在社会基础领域，除了1900亿日元收购智能电表制造商 Landis+Gyr，未来3年内东芝将向环境和能源领域投资7000亿日元(约合85.7亿美元)；在数字元器件领域，投产11亿美元开建液晶面板工 厂，巩固领先供应商的地位；数码产品领域，引进了“智能X”平台，希望借此实现不同屏幕终端间的跨界融合。

在领导风格上，佐佐木则夫很有深入一线的做派。东芝集团在全世界的雇员超过20万名，任职社长两年来，他已数十次前往各海外事业基地、分布在全日本的工厂、研究所以及其他地方视察，尽可能地安排时间与研发人员交谈。