无论是盛大、腾讯，还是百度和阿里巴巴，这些公司从一开始都没有平台化的企图。“腾讯自诞生开始，就不是一家以平台为基本架构发展的公司。”腾讯联席CTO熊明华曾坦陈。

事实何尝不是如此？陈天桥、马云、李彦宏和马化腾等都是从最初单一产品的运营中摸着石头走过来的：腾讯最初以一款即时通信软件来维持生计，盛大是以网络游戏起家，百度建立在搜索引擎基础之上，马云是即使把自己关在写字楼里也能把电子商务玩得飞转。

随着互联网技术的快速发展，在Web2.0、云计算和移动互联网等技术成为行业主流后，新的网络应用就像老树开新枝一样蓬蓬勃勃地蔓延开去，那些在本行业竞争中胜出的精英们的想法开始多了起来，他们的关注视线慢慢越过本行业的围栏，越来越多地把心思用于“不务正业”上。

外面的世界很精彩，但这不是让他们平台化的唯一原因。

“水能载舟，亦能覆舟。在互联网技术变革的大时代，产业规模的扩大固然能让大型互联网公司获得更多的利益，却也逼使它们打破传统业务的藩篱。”有互联网分析人士用另一种思路提醒着本刊记者，“否则，它们的传统竞争力必将被汹涌而至的创新型的年轻互联网公司所淹没。”

转型转型，不转不行 

在马化腾看来，无论是搜索，还是团购，甚至是将来的视频，这些业务都是腾讯水到渠成的业务延伸。因为马化腾对腾讯未来的构想是：围绕腾讯QQ打造名为“在线生活社区”的平台，实现“用户要什么，腾讯就有什么”的目标。但这终究是他的一厢情愿。

当《狗日的腾讯》一文见诸报端，中国的很多互联网人都感觉长出了一口恶气；在著名的“3Q大战”之中，很多老QQ用户也不堪腾讯的霸道而“作出艰难的决定”——停用QQ。

大家之所以如此，不是因为马化腾做了伤天害理的事，而是他在互联网上欺人太甚——一家中国市值最高的互联网公司，一家拥有10亿注册用户的社区网站，不求自主创新和变革，只知跟在其他网站身后山寨、抄袭和模仿最流行的互联网应用，把网络生态环境搅扰得乌烟瘴气。

在中国软件网（CSDN）投资人兼总裁蒋涛看来，腾讯的广撒网式对外进攻也是一种防御。谁都不知道互联网变革的下一个节点何在，这使得互联网产业往往形势突变，腾讯最怕的就是突然冒出一个企业，被一种意想不到的商业模式或竞争策略打败。所以，对于主动创新，腾讯骨子里有一种恐惧和畏缩，对于任何一个互联网的成熟新应用，他却是处处留心。

面对共同的产业形势，马云、李彦宏和陈天桥等人同样不敢掉以轻心。

“盛大在商业模式转型的过程中，遭到同行的反对、舆论的指责，甚至被华尔街认为无药可救。”陈天桥在一次演讲中坦言，但他随即以一种更为坚定的语气强调：“转型转型，不转不行。如果我们满足于现状，安于目前的环境和业绩，那么，离企业面临困境的日子也就不远了。尤其是在互联网时代，变是常态，不变是非常态。”

一个不为人知的事实是，早在2005年7月，盛大曾有位区域总代理告诉本刊记者，盛大还有笔将近一年的账款没有结，盛大的经营状况令人担忧。

其实这种问题在2005年间发生在了做盛大产品代理的众多经销商身上。由于网络游戏《传奇》系列的实卡销售额下滑，其他休闲游戏后劲不足，当年年中绝大多数经销商都在为是否还代理盛大产品犯愁。经销商忠诚度逐渐降低，运营风险加大，是逐步更换现有经销商还是采取其他方法，成为盛大网络的重要议题。

互联网行业曾有一位咨询师用一套数学模型以及套用已经成为国际标准的销售法则，对盛大得出这样一个计算答案——如果盛大想再在网络游戏行业扩大自己的市场份额，那将使它向行业内的投资额度提高许多，这样的结果就是加大投资浪费程度、盈利空间收窄、现金储备降低，可能会造成资金链脱节使之出现财务危机。于是，寻找新的经营方向和用户群体便成了当务之急。

在百度方面，尽管李彦宏已占据中国绝大多数市场，但搜索本身是一个用户黏度不高的产品。相关数据显示，在去年百度第二季度总营收中，搜索引擎的收入占总收入近98％的份额。竞价排名几乎成了百度唯一赚钱的业务，缺乏创新的单一赢利模式难以维持业绩的高增长，抗风险能力较弱，这正是百度的隐忧所在。而马云的淘宝网和马化腾的搜搜将是百度避不开的两匹“黑马”。

淘宝和百度都是靠竞价排名来赚钱，不同的是，百度索引整个互联网，淘宝则吸引商家到自己的地盘上贡献内容，然后只索引这些自有信息。这就意味着，只要淘宝上商家的自有信息越多，用户绕开百度而直接用淘宝的概率就越大。在电子商务如日中天的背景下，这部分流量的流失将是百度不得不解决的难题。铺大饼似地引入多元化业务，似可从一定程度上减少业务单一的风险。

另外，只要身处互联网领域，无论怎样都绕不开马化腾的那只“凶猛企鹅”。从搜索引擎的发展前景看，腾讯的搜搜前景更好。拥有多元化的搜搜，可借助腾讯网、QQ即时通讯、TT浏览器等多种入口，增加搜索的便利性和即时性，且搜搜借助强大的QQ软件用户资源很容易在用户中传播，树立口碑。

当然，百度并不会坐以待毙，但百度“思变”的结果也是指向平台战略。这正如李彦宏在上一季度的财报公布后发布声明表示的那样：“百度将继续引领中国搜索引擎市场，将更深入地整合搜索和包括电子商务、社交网络等在内的网上互动产品。”事实上，百度在转型，是市场规则使然，更是互联网技术变革逼迫所致。所以，李彦宏在技术上不能跳出云计算的窠臼——框计算，不过是采用了云计算技术的搜索法则。

压力转化为动力

在2008年到2010年的三年间，中国每年新增网民的数量为7000万-8000万，大大高于以往10年每年增加几百万至两三千万的水平。于是，业内有观点认为，在网民规模急剧扩张的背景下，一个具备先发优势、认真经营的公司，如果在一年内用户数量没有增加50%，收入没有增长30%的话，它的市场份额很有可能下降。

按照这样的定义，大型网络公司一般只有三年的舒服日子可过。这就意味着，在这期间，主要依赖用户规模的扩大就可以使一个运营良好的公司保持相当的收入增长。过了这三年，中国网民的增长规模会大幅减少，变成以每年新增2000万-3000万的幅度增长。届时，腾讯、百度、盛大和阿里巴巴等大型互联网公司的增长可能撞到天花板。

以此推论，三年后，大部分网络公司的业绩增长模式需要有一个根本性的转变，从主要依赖用户量的高速成长转变为依靠其他的推动力。而一个像样的新推动力的形成至少要花费三年的努力，大型互联网公司即使是现在开始考虑都可能为时已晚了。换言之，它们的行动必须在三年前开始。

于是，一个值得讨论的方向是所谓的全服务模式，即一个公司经营所有业内成熟的或正在成熟的网络服务——也就是平台化，以此增强业内竞争力，提高每个用户的贡献值。

现在，业内公认的商业模式有主要依托资讯服务的品牌广告，依托搜索服务的主题广告，网络游戏和电子商务，另外几个正当红但商业模式还在探索之中的包括手机服务，视频服务和SNS服务。全服务的门槛很高，资本、人才、管理和风险都不是一般公司所能承受。

互联网资深评论人士谢文认为，现在看来，有资格讨论全服务模式的公司只有5家——腾讯、百度、新浪、搜狐和网易。而就目前的动向来看，只有腾讯和百度进入了真正的实战摸索阶段。

在互联网历史上，曾经或正在尝试全服务模式的国外大型网站只有雅虎和谷歌两家。雅虎试图在原有资讯平台上嫁接整合其他服务，例如电子商务、搜索、视频和娱乐，而且一切服务都由自己或商业伙伴提供。经过10年的努力，雅虎模式以失败告终，原因在于过多服务的堆砌使得平台结构变得异常复杂，使用效率急剧降低。

谷歌则在搜索核心业务的大旗下开始了全业务的长征。它采取的是多平台战略，相当多的服务另取域名，独立运营，例如视频业务YouTube、地图服务GoogleEarth和博客等，同时还进军传统IT业领域，如手机操作系统和在线办公系统。

谢文认为，腾讯主要是沿着雅虎模式前进，虽然背后的道理不一样，主要是基于由于老大地位和业绩骄人而过于保守，追求现实收益而不敢大胆创新的判断。在谢文看来，百度主要模仿谷歌的做法，走多平台而不是平台整合的道路，而且新领域不是高端创新而是追逐眼前热点，例如视频、电子商务之类。

相对于新一代以Facebook为代表的全业务平台（俗称Web2.0），雅虎模式和谷歌模式可能已经过时，而以用户及其关系为核心的单平台，全开放，平台与应用分离和智能化的新模式，才是未来全服务最有可能成功的方向。但是，Facebook是没有历史包袱的崭新尝试，而腾讯和百度这样的大公司却有难以摆脱的历史包袱和现实的业绩要求。

三年换届的压力给了巨头们以紧迫感，因为一不小心就会被淘汰替代，从互联网业的大佬沦为小兵。这也许就是陈天桥、马云、李彦宏和马化腾等互联网大佬们孜孜不倦地进行平台改革的原始动力。