这么多年来，社会各界对信息化建设的理解和关注度不断提升。从早年的IT技术设备建设，再到后来的信息服务，目前已经发展到以价值为导向实现IT治理的阶段了。在IT治理阶段，人们更关注通过对信息技术的管理所实现的应用价值。

信息化进入IT治理阶段

本人从三峡集团公司一路信息化建设发展经验看，信息化建设广度和深度不断拓展，信息化对三峡集团的企业价值不断增加，IT治理已经在三峡集团发挥着越来越重要的作用。

IT治理对于当前社会公司的贡献，是伴随公司业务和规模发展，一路不断攀升的。可以说，信息化已经在企业中无处不在，整个企业越来越高度依赖IT信息化技术，企业快速发展以及商业模式变革，很多管控模式、商业价值、海外拓展离不开IT支持。

对于电力行业，市场发展相对速度过快，这就伴随着企业不断并购、重组、海外业务等等，而且频率越来越快。而三峡集团公司在这一过程中，从单纯的三峡工程开发项目法人公司向国有大型集团公司转变，2009年成立了集团公司，开始向国际一流清洁能源方向发展。新的发展方向，确定了三峡公司需要不断利用信息化解决公司发展中的各种问题。

国际IT治理的五个领域，即：战略一致、价值交付、资源管理、风险管理、绩效测评。都与IT价值相关联。其中两个收益方面内容（即：价值交付和风险规避）直接与价值有关；而资源管理的目标是通过IT优化，来发挥资源最大价值。

可以说，IT治理是以价值为导向，在成本控制、资产使用、以及我们业务增长、业务灵活性总的IT有效利用。

三峡集团信息化建设历程

三峡集团公司经过多年信息化建设，IT支持占用企业运营成本比重，随着其重要性的不断提升，已经越来越高。如何评价IT治理所带来的商业价值呢？

本人跟大家分享一下，三峡集团公司在这些年信息化建设当中，如何建立价值导向IT治理做法的。1993年成立，国务院赋予公司使命就是建设三峡，2003年三峡电站开通的时候转入运营阶段，到目前三峡集团公司已经实现初期目标，并将企业目标转变到更广阔的领域。

在这个轨迹上三峡集团公司信息化建设不是盲目进行的，在第一阶段公司着重建设工程建设系统，集中精力做工程电力建设系统，有效控制功能建设系统。2002年公司引用生产运营的系统，同时建设水情、大坝建设生产专业效能。2004年开展企业统一人力资源管理系统、财务管理系统建设。

在我们公司统一系统建设当中引用用友NC平台，所有业务点、子公司开展新的业务，必须把这个平台延伸过去。包括去年内蒙呼和浩特子公司刚成立，这个系统就延伸过去做到了有效的财务和人力资源工作。另外针对公司跨区域多项目的建设和运营格局，针对水电开发的应用系统，支持企业海外项目。用友NC平台在三峡集团公司总的信息化架构中占有非常重要的地位。

从企业发展轨迹和信息化支持重点来看，三峡集团公司信息化战略采用密切跟踪企业重点策略。目前信息化新的运营规划，总体的目标建设国际一流的信息化水平，形成三大核心资源人力、资本、运营。在IT治理第二个领域IT绩效管理方面，信息化考核与工作绩效考核挂钩，确保了信息化建设与集团业务战略保持一致，确保了集团能成功和有效地整合管理、业务活动与信息技术应用。

信息化绩效考核和评价始终以应用为导向，并根据不同板块设计分类考核体系。75%都放在应用系统，还有基本的IT管理指标。管理导致公司应用创造价值的手段占25%，每一个业务板块绩效考核根据业务不一样，比例不一样的。通过PDCA的循环，实现完善的IT绩效考核和评价。其中有大量信息系统应用监控措施手段，包括系统预警电话、数据报告等等。在IT资源的整体配置和有效利用，降低IT成本。在同样业务上不可能采用几个平台几个系统。另外在设备上采用统一采购、采用集团统一的开发标准。

在人力资源管理上，设计集中IT部门的管理团队。现在很多企业还是处于分散模式，而从我们这些年发展过程当中来看，采取集中化模式比较合理运营架构，可以使三峡集团公司IT资源集中共享。另外在IT风险管理方面，三种IT治理机制，进行IT风险的有效控制。三峡集团结合自身业务和IT实际，选择了治理安排。在IT选型原则、基础设施、架构采用不同的，在IT架构基础设施方面以IT为主，业务需求方面采用业务单位和业务部门共同进行业务需求整理。

在IT架构选择方面，为什么选择用友NC？很多企业把过去用的很多软件推翻，引进SAP，结果实现功能还是一样。三峡集团主要任务在工程建设业务和电力生产业务，采用比较先进的业务系统。在集团财务管控方面，采用用友NC是非常经济的。而且这个架构往往在很多企业以业务部门为导向，但是三峡集团是以IT部门为主，这是公司决策架构决定的。

在信息化建设全过程当中，三峡集团公司从规划、建设、运营、评价四个阶段采取多种措施保护应用系统成功上线使用。三峡集团这些年引进或者开发的系统上线成功率100%。从信息化规划依照年度计划和预算，设立项目，审查技术方案。在建设阶段不同IT项目设立不同的项目分类，严格遵循软件工程方案，采用先简化后优化策略，中国企业这些年变化非常大，国企大的技术环境，如果不能满足那么造成的损失会很大。三峡集团公司对系统上线标准设置强制性的标准。另外知识转移，在任务阶段我们制定应用系统实施推广方案，对项目整个运营掌控和监督，我们采用年度评价报告对信息化建设分析。

如何评定IT治理所带来的商业价值

基于已有IT标准规范，建立完整的IT标准规范分类体系。

公司实施体系是IT治理实施非常重要的机制。三峡集团公司高级管理层对IT建设非常重视，除了设立信息中心管理部门外，还专门设立了智能办公室。IT治理很重要一点是不守常规，三峡集团公司很愿意面对不遵守规范流程的业务伙伴，以让伙伴更好地理解我们系统。通过信息化定期发布方式，增加IT透明度。公司经常组织一些业务人员讲IT故事，帮助他们创造价值产生效果。

IT价值交付具有特殊性，比较难以识别和管理，信息化价值比较难以精确量化。IT不能离开业务优化创造价值，必须和业务结合起来，如何定义IT价值，并确保IT建设当中保证价值交付和创造。公司在这么多年IT建设过程当中，都是按照国际级评级绩效进行分析。

应用系统价值交付系统怎么样评估？三峡集团公司采用不同的方法，应用系统服务对象不一样，价值然后评价系统不一样。2007年编制年度分析报告，比如说我们在业务系统工程电力效率方面，怎么通过工程建设资金集中减少资金被动，在效率我们通过综合应用规划业务流程、降低人工消耗。还有减少工期，还有机械化等等。这些价值如何产生都是有方法的。

三峡集团公司节约资金方面怎么计算？我们通过量化公式说服企业决策层。

电力生产信息系统也有它的分析方法，这是我们业务为主、IT为辅。包括集团管控系统怎么计算效益都有固定的公式。IT治理本身产生的效益，比如我们直接通过集中采购、统一数据中心、技术平台都可以降低成本。通过IT治理五个领域探索和实践，发挥信息化关键价值。

IT治理应该说是一个持续的课题，随着企业发展和业务变革持续优化，重要性还将不断提升。围绕战略和业务重点难题推进关键业务系统如移民管理系统建设；围绕IT治理建立反映信息化KPI的绩效监控系统……完善IT价值管理体系，探索和实施更精准的信息化效益量化分析方法，逐步形成标准方法论：优化IT治理的机制、强化IT风险控制，推动信息化可持续发展，持续整合集团的IT资源。