中国石化经过不到1年时间的SAP实施，分别于2002年10月和2002年12月在镇海炼油、仪征化纤、江苏石油公司和天津石油公司成功上线。2003年中国石化计划在新的7个试点单位进一步推广实施SAP系统。在新的试点单位启动之前，中国石化迫切希望了解SAP全球大型石油石化企业，它们的IT架构是如何构建的。希望能和这些石油企业进行知识和经验的分享，从中借鉴一些经验与教训，以便在中国石化的实施过程中少走弯路。

SAP公司根据中国石化的需求，联系到Shell公司的Anthony先生，主题是：“中国石化SAP系统的IT架构与选择”，介绍Shell公司的经验和知识。

Shell在亚太地区实施SAP的最初计划是在各个国家和地区使用同一个模板、同一个配置。然而随着项目的进程，由于各个国家和地区在业务管理上的不同要求及其他方面的不同，特别是由于各支实施和支持队伍是分散在各个国家与地区，项目管理上没有对各支实施与支持队伍做到集中控制，最终就变成了现在的不同国家不同版本不同配置的SAP系统的状况。如上图所示，目前这种分散的系统分布状况对Shell亚太区下一步的合并带来了很大的障碍。这也是Shell公司在项目实施过程中最大的一个教训。

Anthony特别强调了Shell在亚太这几个系统实施应用的效果，从本质上来说，马来西亚的系统应用是最为成功的。最初在马来西亚开始项目实施时，并没有考虑到这套系统将来会被中东地区、中国及香港特别行政区共享，因此在最初设计系统时完全是按照马来西亚的法律、法规及管理上的要求设计的。而后第二阶段在项目进行推广时，考虑到Shell公司全球进行系统集中的战略，因而将中东地区、中国及香港特别行政区的应用也纳入马来西亚的系统中。在大部分共享系统中通用模板及业务流程的基础上，基于各国、地区管理上及法律法规上的特殊需求对系统进行了适当的调整与修改。虽然使用马来西亚SAP系统的其它国家不断会有各式各样的业务要求，但这些要求都是被一个实施队伍统一管理。从Shell在亚太走过的道路看，将来再实施新规划和远期规划绝对不会走这样一个分散的道路，而是要走中央控制道路，一方面减少硬件方面的投资，另一方面是减少实施和维护支持服务成本，特别是业务模板的统一和规范。所以在业务标准模式化和标准化过程中一定要统一管理，而统一管理最终是要落实到支持实施队伍的统一。只有实施队伍统一，控制得好的话，在整个实施中才能确立一个标准。实施队伍是不能分散的，系统的权限是要统一管理，集中到中心系统。

企业的IT应用一定是走集中化的道路。即使企业现在采用的是分布式IT架构，但无论从业务流程规范、服务支持方面势必要走回集中化架构。企业尽早走集中化道路将减少企业现在和将来的投资和成本，至少企业要对今后采用集中化IT架构进行规划与准备。

应用采用集中式IT架构的前提是：业务流程的规范，模板配置的统一，服务支持队伍的集中管理。因此在一定程度上涉及到管理的变革，需要高层管理的承诺。

如果可以进行跨业务部门的业务流程规范，并且通讯成本的不利条件小于前面讲述的优点，这种情况建议使用全面集中式的IT架构。如果可以对每个业务部门的业务流程进行规范，并且通讯成本的不利条件小于前面讲述的优点，这种情况建议使用事业部集中式的IT架构。

在IT系统出现崩溃时，为了保证企业业务还可以正常运营，企业一定要有完善的防范措施，如备份通讯线路，“业务连续性计划”和“灾难恢复计划”。这是企业未雨绸缪中必要的防范程序，是应用系统采用集中化IT架构中必须考虑的问题。