三年前的现在，我离开了华为，裸辞。
彼时，这家公司已然处在电信业塔尖。
5月，我就已提离职。拖到9月，是因为领导希望我能待到下半年，替部门背一个考核C的指标。
华为绩效考核体系里，多数部门都会硬性分配绩效A/B/C的考核比例。就算全部门全年表现都很好，也无可避免有人要被打C。
A，次年大幅涨薪+职级提升；C，不涨薪甚至降职降薪。连续两年C，直接辞退。
我的团队就曾发生过连续打C被辞退事件。
同事为与家人团聚，想调来我们办事处。第一年没调成，但因流露要走，被部门领导毫不客气打C；第二年调来了，考核按规定仍在原部门手上，又是C。
我和我领导为他的事向上级申诉。中国区某大领导回应：制度就是这样的，谁知道你们有没有猫腻和包庇？谁都这样来闹，这么大一家公司还怎么运作？
于是，一个勤勉踏实的技术骨干，即被辞退。一点儿转圜余地都没有。
我的离职或多或少也受了这事影响，觉得华为制度太不讲人性，再加上一些因素，我的离开多少带着情绪。可以说，那时我看华为，偏颇而片面。
之后三年，我玩自媒体、写小说、传记、文案策划，又和朋友合伙创业，开了家文化公司，彻底告别通信圈。
现今，复盘犯过的错和走过的弯路，我却不得不承认——对于创业者来说，华为的狼性文化在某种程度上，非常值得借鉴和学习。
1、少谈情怀多给钱
2016年底，我和合伙人老杨创立文化公司。我和他都是跨界——我是通信行业，他是保险和制药。我俩脑门一热做文化，纯粹出于爱好。
那时候，500强的光环还没褪去，我还带着一厢情愿的乐观和一叶障目的自负，心想这并没有什么难的。
开业第一件事，我们就给公司树了个貌似很有逼格的定位——做一家有温度、有情怀、有归属感、有幸福感的新型创业公司。
为落实“四有”，我们决定：不加班、不打卡、甚至每周只开工四天半。
经常性团建聚餐、每周分享会、按员工意愿与特长分配工作、老父亲般慈祥对待员工失职借口。我还亲手在公司搭健身角，鼓励大家多锻炼身体，保持良好状态。
这些噱头的确一开始吸引了不少眼球，很多人慕名而来。
一切看起来都很美好。
但这种状态并没有持续多久，应该是才过了几个月，就有员工提出辞职。
我当时有些惊讶。我对这名员工相当不错，悉心培养、无私传授，一周工作两三天就能完成。
员工直言不讳：工资有点低。可她不好意思提涨，一是工作量不重，二是知道公司业务情况不是很理想。思来想去，另谋高就。
这事让我跟老杨吃惊并反省。
我们用了太多时间去构建所谓的公司文化，却没把主要精力放在拓展业务和渠道上，每个月，公司账面都是不小的赤字，自然没法给员工涨工资。
此时要是去跟人空谈什么情怀，未免显得可笑又华而不实。
在华为期间，我就很少听人谈及情怀。
我的领导曾多次说：大家来华为，包括我自己，就是来赚钱的。加班是辛苦，但是有钱赚啊。其他的，一概都是扯淡。
这话听来糙，但我现在觉得，的确是真理。
对中高层核心员工，或许还可以谈谈愿景、战略、职业规划，但对大多数基层员工，这太远太飘了。
有能力给钱，甚至能给超出他们预期的钱，这才是一家公司最能体现情怀的地方。
2、老板不作为，是对员工最大的犯罪
头一年业务量小，多数员工比较闲。除了外接的工作，也有内部的活，例如运营公司自媒体，宣传推广我的小说。
内部的活，不直接产生盈利，我和老杨也就不做任何考核。有时候他们忘了做，我们也只是温和提醒一声。
这样造成的情况就是，因为我负责绝大部分内容输出，倒变成了公司最忙的人。每天来得最早，晚上也只有我加班，员工们17点半就都按时下班了。
我偶尔会跟老杨吐槽，说咱们公司真奇葩。你见过哪家创业公司是员工每天悠哉，只有老板加班码字到吐血的？
但这能怪员工么？
不，还是怪我们自己。
作为内容创作者，我的创作水平有了长足进步，但作为老板，我明显没有任何作为。
管理的失度及制度的松散，就是我的不作为。
员工多数是刚毕业的大学生，也有尚未毕业的实习生。他们从没真正走上过社会，自然没有什么成熟的工作观。
我们最初无意的熏陶和错误的引导，让有追求的人——比如前面那个员工选择离开，而更多的则开始习以为常。他们会觉得，哦，原来“工作”就是这样子，还挺轻松的。
后来当我意识到问题，跟老杨说，这样子不行，还是要定绩效考核。但已经晚了。
推出绩效体系的当月，就有三名员工提出离职。离职后，他们立即删除了我和老杨的微信。
其中一名员工时不时发朋友圈骂前老板（我和老杨），说要求如何变态，如何对她苛刻。
一个比较认可我们的在职员工截了图，发给老杨。
老杨很郁闷：她在时，咱俩对她都不错啊，怎么睁眼说瞎话？白眼狼啊！
我说，人家华为养的是狼，我们却养出白眼狼，难道还不该好好反省么？
几个月后，据“线人”说，这名前员工已陆续换了好几份工作，每次时间都不长，每次也都无一例外在朋友圈骂老板。大意都是，工作没法弄，老板很变态。
听到这消息，我一点儿不觉得幸灾乐祸，反而觉得很难过。
这名员工当初是以应届毕业生的身份进入公司的，是一张白纸。她变成现在这样，我和老杨的不作为，或许真的是原罪。
痛定思痛，我们对公司业务做出重大调整，收缩重心，裁掉非核心向的员工。
犹记得当时我对那些被辞退的员工，首先说的是抱歉。
我说，原本想创造一个宽松舒适的环境，却给了你们一个完全不该有的错觉。我们的放任、疏忽和不作为，没让你们锻炼出良好的核心竞争力，这很不利于你们的将来。真正的工作不该是这样子的。我们真的很抱歉。
我说这番话时，既想到那名习惯在朋友圈骂老板的前员工，更想到了我曾在华为的岁月。
当年，严苛的考核制度，总是鞭策我竭尽全力往前跑——没有人想被打C。
华为掌门人任正非说，烧不死的鸟就是凤凰。
就我目前接触的数百名离职华为人来说，提到华为，他们最高频的一个词，是感谢。
狼性文化，深刻塑造了前华为人坚韧拼搏、永不言败的奋斗精神。这种精神，令他们能在新领域披荆斩棘，无往不利。
所以，这些涅槃重生的凤凰的感谢，发自肺腑。
相比而言，我们的不作为，才是对员工最大的犯罪。
我不知道那些被我和老杨辞退的员工，如今都怎么样了，但愿，他们最终都收获了各自的成长。
3、杜绝借口，才是最职业化的体现
我刚离开华为时写过一篇文，里面有我个人对狼性文化的理解。
所谓狼性，是极度敏锐的嗅觉，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神，为达目的不择手段的狠辣，达不成时毫不容情的问责。
在华为期间，身边最令我印象深刻的事，是丽江古城4G网络建设。
当时，丽江网络属别的厂家。因为古城是核心景区，物业极难协调，站址根本谈不下来，建设工作寸步难行。
按照工作界面划分，站址物业协调应是运营商负责，工作开展不了，厂家也没有办法。
华为获知了这信息，敏锐地意识到，这是扩大市场份额极好的突破点。
我们办事处代表第一时间召集相关部门最高负责人开紧急大会，下达了死命令：必须攻下丽江古城的4G网络建设及运维。
顺利达成，所有人升职加大幅涨薪，同时向中国区申请各类奖项、奖金。完不成，所有人下课。
各中高层领了军令状，也都玩了命。不管风吹日晒，不计工作界面，天天蹲守古城，与各方势力斗智斗勇，大有不破楼兰终不还的气魄。
全民皆兵的阵仗，令顽固的古城物业人员惊呆了，一见华为的人都掉头跑。毕竟，从没见过这么能死缠烂打软磨硬泡的，还团伙作战围追堵截，简直太可怕了。
最终结果，当然是顺利打进去了。
凭借这个里程碑式的项目，我们办事处彻底在中国区火了一把，代表也兑现了承诺，每个参与者都按照贡献程度给了相应的重赏。
华为的狼性，在这个项目上，当真体现得淋漓尽致。
相比起来，很长一段时间里，我们的员工都太惯于为自己找借口了。
公众号涨粉慢——是内容不够吸引人啊，做地推和找大号推广又费钱。
文章阅读量持续下滑——审美疲劳吧，毕竟谁写的东西也不会让所有人喜欢。
错过本可以拿下的合作机会——我们是小公司，别人看不上很正常啊。
……
都是为自己的懒惰与不肯死磕找借口。
而我和老杨对员工不合时宜的一再宽容，也是借口不断滋生的温床。
放到现在，我会直接对实习的公众号运营小编下达任务：一个月为限，新号无投入开通流量主。做到转正，否则离开。请给我结果。
销售则更加简单，一个月内如果连你月薪的订单都签不来，那请另谋高就吧。
所谓狼性，其实核心无非八个字：目标导向，杜绝借口。
这，才叫做职业化。
以上，算是我创业以来，小小的心路与反思。
盈利是公司最核心甚至初期唯一的目的。人情与关怀可以有，但永远不该凌驾于此目的之上。
身为老板真正要做的，首先是最大程度确保公司存活，其次筛选出合适的同路人，给予充足的物质与精神奖励，进而激发他们为公司创造更大的利益。
想起很多年前，我尚是初入社会的职场新人时，我的人力总监River先生在谈到员工管理，曾说过一句话，我至今记忆犹新。他说，Be tough，in a soft way。
直译过来就是：保持严苛，用一种柔软的方式。
这是一直过于柔软的我，需要再次认真学习领会的。
正如直到今天，我才真正理解、并从心底认同了华为狼性文化的可贵之处。
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